Реорганизация предприятия на основе выделения из его состава нового юридического лица

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реорганизацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реорганизация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (компаний, организаций).

Основной задачей реорганизации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реорганизация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реорганизации [9, c. 5].

Суть реорганизации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Одним из основных принципов реорганизации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела[11, c. 12].

Процесс реорганизации проходит несколько этапов:

Этап 1. Диагностика бизнеса

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:

1. Распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;

2. Сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

3. Обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два.

Этап 2. Кадровые изменения

В ходе диагностики выявляются основные задачи организации. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Этап 3. Финансовая реорганизация

Диагностика предприятия дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реорганизации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности.

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Оптимизация структуры предприятия включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг предприятия делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри предприятия, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждого из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Этап 5. Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке [44].

Современная ситуация в российской экономике характеризуется крайним динамизмом. Постоянно и трудно предсказуемо изменяются правила, по которым ведется бизнес, политическая нестабильность вносит существенную «лепту» во всеобщую сумятицу, хозяйствующие субъекты и конечные потребители изменяют стратегии своего поведение чрезвычайно быстро, резко и постоянно, усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок сужается. На все эти изменения предприятие должно реагировать немедленно и адекватно. В противном случае последствия непринятия нужных решений или принятия несоответствующих решений дадут о себе знать в очень скором времени. В такой ситуации мало оптимизировать одну или несколько сторон деятельности предприятия. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип - все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Реорганизация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и многое, многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями - рынком. Но при этом изменения в одной функциональной подсистеме сопровождаются соответствующим изменением в других.

Таким образом, только комплексная, системная реорганизация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на краткое время скрасить симптомы, но при этом никоим образом не устранят сами болезненные явления и лишь создадут опасные иллюзии у руководства предприятия.

Из чего же состоит такая системная реорганизация? Укрупнено можно выделить пять составляющих, которые сами по себе, взятые в отдельности, не могут считаться серьезными средствами оптимизации деятельности предприятия, но, тем не менее, несут на себе отпечаток системности.

Во-первых, это комплексная диагностика: нельзя лечить больного, не зная, чем он болен. И, продолжая аналогию, чаще всего не удается обойтись одним, скажем, анализом крови - приходится применять и другие методы, лишь в совокупности, дающие достоверную клиническую картину. Вот почему различают ситуационный, организационно-управленческий, финансово-экономический, производственно-хозяйственный анализ, а также анализ кадрового потенциала. Современная практика страдает именно отсутствием системного подхода к диагностике. Проводятся исследования отдельных сторон деятельности, как правило, различными людьми, представителями различных дисциплин. В результате на стол руководителю попадает масса бессвязного материала, вскрывающего чаще всего самые банальные проблемы вторичного характера, и без того известные всех работникам предприятия. А настоящие проблемы, обычно не лежащие на поверхности, оказываются между направлениями исследований, так как носят комплексный, междисциплинарный характер, как и большинство жизненных проблем. Односторонние исследования представляют собой лишь «проекции на отдельные оси» и упускают из вида другие существующие измерения современных многомерных проблем. Только комплексная диагностика, проводимая одной командой, состоящих из специалистов различного профиля, позволяет выйти на глубинные проблемы предприятий. Только такая диагностика дает не только частные результаты, но и позволяет увидеть проблемы в их взаимосвязи и взаимозависимости. И только целостная картина происходящего на фирме может служить материалом для выработки адекватных управленческих решений по реорганизации бизнеса в целом.

Во-вторых, это развитие организационно-хозяйственной структуры и функций на основе так называемого организационного проекта. В результате реализации этого этапа формируется т.н. корпоративный центр нового типа и система бизнес-единиц (центров ответственности), ответственных за прибыль или за уровень затрат. Оргструктура является тем скелетом, который обусловливает практически всю деятельность предприятия. До последнего момента значение организационно-хозяйственным структурам уделялось слабое, серьезным образом недооценивалась их значимость. И поэтому предприятия складывались стихийным образом, без какого-либо руководящего принципа. Естественно, в современных условиях упор на один единственный организационный принцип (функциональный, проектно-матричный или сетевой) даже в рамках одной организационной единицы не может оправдать себя. Современные оптимальные организационные структуры в силу сложности условий существования носят характер гибридности, сочетания нескольких принципов, но тем не менее такая гибридность чисто поверхностно может выглядеть хаотической. Без оптимальных организационной структуры и распределения функций предприятие будет своего рода «инвалидом», что скажется на всех без исключения направлениях и результатах его деятельности.

В-третьих, это набор современных подходов к управлению, как-то: управление проектами, различные методологии управления качеством (TQM, «точно - в - срок» и множество других), реинжиниринг бизнес-процессов, АВС-методология, управление знаниями, методы управления персоналом, создание корпоративной культуры и управление неформальной структурой предприятия. Главное при выборе современных методов - необходимость соответствия выявленным в ходе диагностики болезням предприятия и требованиям внешней среды. И не менее важный аспект - специализированная подготовка и обучение персонала современным подходам к управлению.

В-четвертых, в процессе реорганизации потребуется специальное информационное обеспечение, включающие информационные средства, системы и технологии. Управление любой системой, в том числе и коммерческим предприятием, является, по сути, процессом информационным. Информационная система является своего рода «нервной системой» любой организации и пронизывает все клетки этого организма. Поэтому важно создать такую информационную систему, которая позволяла бы оптимизировать коммуникации между отдельными подразделениями компании и с внешней средой.

В-пятых, реорганизация требует определенной организации проведения, включающей разработку бизнес-планов, плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований. Любое организационное усилие, а особенно такое масштабное и сложное как Реорганизация предприятия, требует многих ресурсов - и денежных, и натуральных, и т.н. человеческих; при этом оно подвержено множеству рисков. Организовать и реализовать проект такой сложности - это настоящее искусство. Но любому искусству можно научиться, тем более, что жизнь настойчиво рекомендует это сделать. И рекомендации эти начинают носить все более и более обязательный характер [45].

В качестве позитивной характеристики текущего момента отмечается стремление все большего числа Российских предприятий улучшить свое положение на рынке - главным образом, за счет т.н. Корпоративных Проектов Реорганизации (Corporate Structural Reorganization Projects). Как показал проведенный совместно с Российской ассоциацией маркетинга опрос, более 70% предприятий и компаний хотели бы провести реорганизацию (реформирование), в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций. Последние сдерживаются рядом достаточно исследованных причин, среди которых следует отметить такие, как непредсказуемость экономической политики, нестабильность/неприемлемость налоговой политики, неравные условия конкуренции и др.

Между тем подсчитано, что затраты на частичное реформирование (затрагивающее лишь некоторые производственные подсистемы), не превышают 0,3 - 0,5% от объемов продаж компании. Комплексная реорганизация, охватывающая все аспекты деятельности фирмы и связанная с работами по консервации (продаже, покупкам, слиянию, перевооружению) обходится значительно дороже и на практике доходит до 7 - 10 и более процентов от объемов продаж компании. Вместе с тем эффективность реорганизации весьма высока: на примере жилищно-гражданской сферы Москвы доказано, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 4 - 5 рублей отдачи. Еще более разительные результаты достигаются при реформировании промышленных предприятий: осуществление в 1997 - 1998 гг. Нижегородской программы реорганизации потребовало около 1 млрд. рублей затрат на оплату консультантов: в последующие (после завершения программы) полгода рост объемов продаж составил 98 млрд. рублей, прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней составил 17 млрд. рублей [38, c. 49-51].

По мнению McKinsey&Company, Реорганизация нефтяной отрасли обеспечит в ближайшие 10 лет рост доли отрасли в ВВП в 3,5 раза (в рамках сценария с благоприятными условиями для инвестиций) [46].

Итак, какие же изменения произошли в российском бизнесе в 2005 году. Большинство компаний увеличило объемы продаж и прибыли. В результате, с одной стороны, видимое благополучие текущей ситуации дало возможность задуматься о долгосрочных перспективах компании, а с другой стороны, у предприятий появились средства, которые можно в эту перспективу вложить.

Такое положение дел вызвало два типа реакции управленцев. Менеджеры одних предприятий, их можно назвать «убаюканными», успокоились, решив, что все хорошо, и, наконец-то мы вышли на траекторию роста. Такие менеджеры стараются отложить принятие каких-то радикальных решений: сокращение, отказа от части производства и т.д. Например, ЧТЗ, находившийся до последнего времени в глубоком кризисе, собирается освоить самостоятельный выпуск части оборудования, приобретавшейся ранее на стороне: турбокомпрессоры, поршни и гильзы цилиндров, а также часть электрооборудования.

Других менеджеров, их можно назвать «обеспокоившимися», раздумья о том, куда вложить прибыль, заставили проанализировать свою долгосрочную конкурентоспособность, и они поняли, что их предприятие сможет выжить через 5-7 лет, только в том случае, если радикальные преобразования будут предприняты немедленно.

Как известно, основой роста 1999-2005 гг. были низкие по сравнению с иностранными конкурентами цены на продукцию отечественных предприятий, обусловленные значительно более дешевой рабочей силой, электроэнергией, заниженной амортизацией и т.д. Однако сопоставительный анализ показывает, что российская техника, цена которой ниже зарубежной в 2-4 раза, как правило, значительно уступает иностранной технике по технико-эксплуатационным характеристикам. Например, бурильный станок российского производства бурит в 4 раза медленнее, чем зарубежный аналог.

Это означает, что как только долларовые цены на российскую продукцию немного вырастут (а они все время растут и подтягиваются к мировым), то закупка более качественного иностранного оборудования, которое, в отличие от российского может приобретаться на условиях лизинга, станет более предпочтительной для российского покупателя.

Таким образом, цена не является долгосрочным конкурентным преимуществом российского производителя.

Тогда «обеспокоившиеся» задались вопросом: «Кто будет покупать нашу продукцию через 5 лет, если по соотношению цена-качество оно будет намного хуже зарубежного?». Отвечая на этот вопрос, аналитики маркетинговых служб и технические специалисты говорят, что Россия - это особый рынок, на котором иностранцы не смогут занять серьезную позицию, поскольку у российских покупателей нет культуры обращения с иностранной техникой; эксплуатационные расходы на зарубежную технику значительно выше, а запчасти достать почти невозможно. Эти аргументы часто подтверждают сами покупатели российской техники: руководство одной угледобывающей компании на вопрос о возможности закупок иностранной техники отвечает: «Мы патриоты. Мы будем покупать российскую технику. Кто-то же должен поддерживать отечественного производителя. Когда-нибудь и они разработают что-то хорошее…»

Хотя наличие подобных факторов отрицать нельзя, их влияние сойдет на нет в ближайшие 2-3 года по нескольким причинам:

Российские компании работают в условиях рыночной экономики и те компании, которые осуществляют закупки, руководствуясь патриотизмом, либо обанкротятся, либо уволят специалистов, принимающих такие решения.

Несмотря на дороговизну сменного оборудования, эксплуатационные расходы у зарубежной техники сопоставимы с российской, поскольку, как правило, российская техника более энерго- и трудоемка в обслуживании.

Иностранные компании уже активно создают сервисные сети в России. Caterpillar построил сервисный центр в Кемерово. Компания АЛРОСА уже несколько лет приобретает грузовики японской фирмы Komatsu и утверждает, что японцы работают гораздо быстрее и гибче, чем БелАЗ.

Интеграция России в мировую экономику постепенно устранит неэкономические барьеры (пошлины и тарифы) для проникновения на внутренний рынок.

Все вышесказанное означает, что кажущиеся низкими издержки и «особенность» российского рынка не смогут обеспечить устойчивый рост российским компаниям. Следовательно, источники долгосрочного конкурентного преимущества могут лежать только в более высоких технических характеристиках товара, принципиально новых решениях, более быстрых сроках поставки, комплексности поставки, расширенному сервису и т.д.

Большинство российских компаний по этим позициям отстало от иностранных на многие годы. Получение качественных преимуществ полностью зависит от инвестиций в новые разработки и наличия “мозгов”, а российские компании последние 10 лет практически не вкладывали средств в инновации. Более того, практически любая российская компания, даже вкладывая «нормальный для Запада» процент от выручки в новые разработки (например, для машиностроительных компаний он составляет 4-7%), теоретически должна погибнуть в конкурентной борьбе, поскольку большинство наших компаний в десятки раз меньше иностранных.

Именно поэтому менеджер компании, наращивающей выручку и продажи, стал беспокоиться: он осознал, что если не предпринять каких-либо радикальных шагов, его компания через 5-7 лет (а может и раньше) будет неконкурентоспособна.

У «обеспокоившегося» менеджера есть шанс (у «убаюканного» шансов намного меньше) выжить и быть успешным через 5-10 лет - это радикальное отсечение от компании всего лишнего и концентрация инвестиционного ресурса на новых разработках небольшого числа продуктов, ориентированных на высокоспециализированную рыночную нишу. Представляется, что успешные менеджеры сосредоточат свои усилия на следующих аспектах управления:

Отсечение нестратегических бизнесов/продуктов

На основании тщательного анализа перспективности всех продуктов будут расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что - нет. Основным критерием выделения стратегических продуктов будет, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с иностранными конкурентами средства, а также - уровень «отставания» от конкурентов.

Для бизнеса или продукта, которые будут отнесены к неприоритетным, наиболее эффективным станет поиск стратегических российских или иностранных партнеров, для которых производство данной продукции является основным. Если стратегических партнеров не окажется, то будут приниматься решения о постепенном отказе от выпуска непрофильной продукции, например, путем продажи части мощностей.

Выделение/отказ от вспомогательных производств

Целью выделения вспомогательных производств будет высвобождение средств на развитие основного производства. Представляется, что предприятия будут стремиться оставить у себя только изготовление нестандартного инструмента или оснастки, которые нельзя приобрести на стороне.

Поиск «мозгов»

Поиск «мозгов» станет наиболее важной составляющей управления в ближайшие два года. В первую очередь, взоры менеджеров будут обращены на оставшиеся в институтах и КБ с советских времен кадры и разработки. В то же время, наиболее передовые компании будут искать на Западе небольшие инновационные компании, которые можно было бы приобрести не очень дорого.

Поиск «изюминки»

Основным способом стать производителем так называемого инженерного продукта - а не заготовки - для российских предприятий является узкая специализация на одном-двух продуктах, которые предприятие делает лучше всего. При этом успешные менеджеры будут пытаться найти такие продукты и технологии, по которым не нужно догонять иностранцев, то есть новейшие технологии или продукты, которые еще только появляются в мире и осваиваются конкурентами. Одним из вариантов может стать покупка лицензий и патентов на только появившиеся технологии и продукты.

Расширение кругозора

Расширение кругозора подразумевает в первую очередь поиск поставщиков за рубежом. Многие российские предприятия, сталкиваясь с некачественными и несвоевременными поставками, приобретают компании поставщиков, отвлекая таким образом значительные средства от основного бизнеса. Переключение на зарубежного поставщика, даже если его цены выше российских, позволит экономить значительные средства на покупке поставщиков.

Решение этих задач является гораздо более сложным, чем преодоление препятствий, с которыми менеджеры сталкивались раньше: налаживание сбыта, переход на новые системы учета, переориентация производства, отказ от бартера и другие.

Принципиальная разница между сегодняшней ситуацией и на первый взгляд, гораздо более тяжелыми проблемами прошлых лет, заключается в том, что возникавшие трудности носили текущий характер и их причины были ясны большинству работников, хотя, сокращения и невыплата зарплаты неизбежно вели к недовольству [38, c. 152-155].

Проблемы же, которые приходится решать сейчас, носят стратегический характер, то есть работники компаний в жизни с ними еще не успели столкнуться - их пока видит только руководитель. Очень сложно убедить людей, что надо от многого отказываться, когда выручка и зарплата растет. Это означает, что грядущие изменения могут натолкнуться на гораздо более сильное внутреннее сопротивление, вызванное непониманием их причин. Сущность предстоящих изменений - это реорганизация сознания, попытка научить мыслить стратегически не только топ-менеджеров, но и каждого сотрудника компании.

В такой ситуации основной задачей управленцев будет создание команды менеджеров-единомышленников, разделяющих видение руководителя, готовых к радикальным преобразованиям и способных донести смысл происходящего до каждого работника и всего социального окружения предприятия [47].

Как правило, компании не приходят к реорганизации умозрительно. Она является следствием затяжного финансового положения предприятий. Порой настолько затяжного, что уже оказывается поздно что-либо менять. Именно поэтому большинство усилий по трансформации крупных организаций заканчиваются неудачей.

Целенаправленные и контролируемые изменения производятся в несколько этапов, которые в сумме могут продолжаться до десяти лет. Опускание этих этапов создаёт только иллюзию ускорения процесса и в итоге не даёт удовлетворительного эффекта. Кроме того, критические ошибки в любой из этих фаз могут иметь непоправимые последствия, замедляя процесс изменений в организации и съедая ранее завоёванные очки.

Основные действия управленческого персонала должны быть ориентированы на прирост стоимости предприятия, что требует особого внимания к долгосрочным денежным потокам. Денежный поток сопоставляет притоки и оттоки денежных средств, учитывая такие статьи, которые не учитывает прибыль: капитальные затраты, рабочий капитал, привлечение и погашение займов.

Цель управления денежным потоком и стоимостью предприятия заключается в создании новой стоимости. Оно предполагает выявление конкретных факторов, определяющих изменения стоимости, разработку стратегий по ее увеличению и целенаправленное их воплощение. Воздействуя на важнейшие факторы, можно изменить величину денежного потока. К данным факторам относятся:

1) время;

2) объемы реализации;

3) себестоимость реализованной продукции;

4) соотношение постоянных и переменных затрат;

5) маржа валовой прибыли;

6) собственные оборотные средства;

7) основные средства [58, c. 165-166].

В качестве базового метода при расчете стоимости предприятия в целях реорганизации применяется метод дисконтированных денежных потоков. Он позволяет учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. При оценке предполагаемого проекта по реорганизации необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с текущей деятельностью компании, без учета финансовых издержек реорганизации. Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Стоимость компании постепенно становится критерием оценки эффективности ее работы. Этот подход, с одной стороны, дает определенные преимущества, поскольку укрепляет доверие со стороны иностранных инвесторов, с другой - связан с риском, т.к. оценка компаний требует большого количества надежной информации. Опыт показывает, что рост стоимости компании не противоречит долгосрочным интересам заинтересованных сторон. Преуспевающие компании создают относительно большую стоимость для всех заинтересованных сторон: клиентов, рядовых сотрудников, правительства (через выплату налогов) и поставщиков капитала. Другая причина - принятие системы взглядов, которые были бы направлены на повышение стоимости компании, т.к. стоимость компании - лучший из известных критериев оценки ее эффективности.

Первым элементом в структуре прогноза обычно становится комбинированный прогноз баланса и отчета о прибыли и убытках. На их основе можно определить поток свободных денежных средств и прочие носители стоимости. Прогноз должен основываться на тщательном анализе структуры отрасли и внутренних ресурсов компании. Заключительный шаг в составлении прогноза состоит в построении на основе отчета о прибыли и убытках, а также балансового отчета модели свободного потока денежных средств и моделей других носителей стоимости и оценке самого прогноза.

Максимальное увеличение рыночной стоимости бизнеса - фундаментальная задача, поскольку ее положительное решение не только повышает благосостояние акционеров, но и способствует привлечению инвесторов, а также дает управляющим возможность улучшить эффективность работы предприятия. Первоначальные инвестиции в долгосрочном аспекте дают толчок расширенному воспроизводству, порождая новые инвестиции, новые рабочие места и увеличивая национальный доход в целом. На современном этапе развития экономики крайне необходимо увеличивать объемы капиталовложений во все отрасли [31, c. 254-255].

Во многих экономически развитых странах очень жестко ставятся вопросы охраны окружающей среды и обеспечения безопасности продукции компаний для потребителей и природы. В этом случае традиционные критерии оценки целесообразности принятия проекта, основанные на формализованных алгоритмах, могут уступать место неким неформализованным критериям.

К критическим моментам в процессе оценки единичного проекта относятся:

1. Прогнозирование объемов реализации с учетом возможного спроса на продукцию (поскольку большинство проектов связано с дополнительным выпуском продукции);

2. Оценка притока денежных средств по годам;

3. Оценка доступности требуемых источников финансирования;

4. Оценка приемлемого значения стоимости капитала, используемого в том числе и в качестве ставки дисконтирования.

Анализ возможной емкости рынка сбыта продукции, т.е. прогнозирование объема реализации, наиболее существен, поскольку его недооценка может привести к потере определенной доли рынка сбыта, а переоценка - к неэффективному использованию введенных по проекту производственных мощностей или неэффективности сделанных капиталовложений. Что касается оценки притока денежных средств по годам, то основная проблема возникает в отношении последних лет реализации проекта. Чем дальше горизонт планирования, т.е. чем более протяжен во времени проект, тем более неопределенными и рискованными будут притоки денежных средств. Поэтому возможно выполнение нескольких расчетов, в которых в отношении значений поступлений последних лет реализации проекта могут вводиться понижающие коэффициенты либо эти поступления ввиду существенной неопределенности могут вообще исключаться из анализа [42].

1.2 Правовые аспекты реорганизации юридических лиц