Реструктуризация и реинжиниринг предприятия

Организационно-управленческая функция ООО Фиона - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

· способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения экономического анализа;

· управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;

· следят за имеющимися средствами и обязательствами;

· ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;

· осуществляет управленческий анализ проектов на всех этапах;

· выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделений;

· учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую предприятием;

· способствуют распределению заработанного сотрудникам и акционерам.

Основная роль организационно-производственной функции в ООО Фиона состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов. В связи с этим ООО Фиона:

· организовывает работу предприятия вокруг основных процессов, а не вокруг заданий или людей (наиболее эффективно создание структуры предприятия вокруг трех-пяти основных процессов с конкретными результатами работы);

· выполняет каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);

· упрощает организационную структуру, сокращает в ней число уровней (необходимо использовать команды для управления изменениями - назначить ответственного (директора проекта) за выполнение каждой работы, который будет отвечать за измеряемые результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более 6-7 видов работы);

· вознаграждает за хорошую работу пропорционально вкладу работника в прибыль предприятия (это будет поддержкой в реорганизации, и, в конечном счете, будет способствовать увеличению прибыли предприятия);

· информирует и обучает всех работников;

· не боится экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной “науки реорганизации”, настоящая наука - найти то, что заработает на данном предприятии).

При проверке эффективности существующей организационно-производственной функции ООО Фиона или создании новой традиционными являются следующие вопросы:

Какой должна быть роль организационно-производственной функции предприятия?

Как измерять ее эффективность?

Как следует организовать организационно-производственной функцию?

Какие изменения необходимо ввести в существующую организацию?

Как следует распределить ответственность в новой организации?

Сколько времени необходимо и имеется для внесения указанных изменений?

Хорошо поставленная организационно-производственная функция необходима для успешной работы в условиях жёсткой деловой конкуренции и позволит предприятию добиться ощутимых материальных результатов. Правильно организованная организационно-производственная функция ООО Фиона минимизирует возможности злоупотреблений на рабочем месте и мошенничества. Потенциальные выгоды могут значительно превосходить издержки реорганизации.

Но к сожалению поставленная организационно-производственная функция в ООО Фиона приводит к значительным затратам.

Перечислим основные отрицательные последствия при неудовлетворительной организации деятельности.

Сбои в системе управления предприятием:

Производственный отдел ООО Фиона консолидирован. Для нормально работающей организационно-производственной функции в ООО Фиона должно быть:

· создан финансовый отдел;

· три отдела - планирования, бухгалтерского учета и финансовый - достаточно для эффективного выполнения организационно-производственной функции;

· главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым директором;

· хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам обеспечения необходимой юридической поддержки при структурировании сделок;

· отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как деятельность этого отдела сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.

Результаты от изменений возникают уже по ходу процесса, однако полная значимость реорганизации будет выявлена в конце. Наиболее значительные результаты достигаются с течением времени по ходу развития и роста предприятия, когда появляется необходимость и проявляются все возможности новой организационно-производственной функции.

Этап 1 предстоящей перестройкой - понять принципы организации организационно-производственной функции.

Процессы на ООО Фиона можно объединить в четыре “цикла”:

1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;

2. цикл производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;

3. цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;

4. цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность ООО Фиона может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов (рис.2). Элементы организационно-производственной функции присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия.

Рис. 2. Деятельность ООО Фиона в виде совокупности циклов

Организационно-производственная функция состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела - обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, организационно-производственная функция охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции предприятия и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов - из покупки материалов и последующей оплаты (рис.3).

Рис. 3. Структура цикла доходов и расходов

Цикл производства ООО Фиона является специфичным для каждой конкретной операции, поэтому не показан на рис. 2, как и цикл финансирования, который является творческим, изменчивым и повторяющимся процессом.

Циклы доходов, расходов и бартера представляют собой основную сторону организационно-производственной функции (рис. 4).

Рис. 4. Ответственные отделы за цикл доходов, расходов и бартера

Виды деятельности, составляющие финансовую функцию ООО Фиона, представлены на Рис. 5.

Рис. 5. Организационно-производственная функция предприятия

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в рамках организационно-производственной функции. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

Многие отделы (планирования, снабжения и т.д.) отвечают за систему управленческой отчетности предприятия, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством предприятия.

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент портфеля продукции организационно-производственной функции. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию.

Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать ему в этом помощь и ставить задачи. Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (Рис. 6).

Рис. 6. Управление оборотными и денежными средствами как составляющая организационно-производственной функции предприятия

Финансовый отдел ООО Фиона несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

Среди прочих выгод соответствующее налоговое планирование может помочь ООО Фиона минимизировать суммы штрафов (Рис. 7).

Рис. 7. Налоговое планирование как составляющая организационно-производственной функции ООО Фиона

Бухгалтерия ООО Фиона должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

Обобщение практики деятельности ООО Фиона позволяет выделить следующие слабые стороны их финансовых процессов:

- Несовершенство потоков информации на предприятии:

· преобладает устная форма;

· не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.);

· поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

- У сотрудников отсутствует мотивация в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов:

· документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;

· сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

- На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия:

· различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);

· организационно-производственная функция часто выполняется нефинансовыми отделами;

· выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т.д.).

- Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности:

· управленческий учет, поддерживающий принятие решений;

· управление налоговыми платежами;

· сбор дебиторской задолженности.

- Недостаточность опыта и знаний:

· не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.).

· недостаточное использование компьютеров:

· компьютер часто используется только для печати;

· программы электронных таблиц широко не используются.

- Организационно-производственная функция служит дополнением к бухгалтерской:

· нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;

· отдел планирования не в курсе ежедневной работы;

· отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

- Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий:

· приводит к ненужной конфронтации между отделами;

· некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;

· задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

- Руководство среднего уровня не имеет опыта в принятии решений на уровне директората:

· отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

Выбор целей важен для оценки эффективности организационно-производственной функции. Для того, чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

- оценки существующих сильных и слабых сторон

· упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;

· сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей;

- характеристики целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям:

· конкретность (никаких неопределенностей типа “улучшить” или “усилить”);

· возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);

· достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);

· привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

Таким образом, нужно установить перед организационно-производственной функцией конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени цели, которые можно оценить в ходе перестройки.

Примеры измеримых целей:

- Контролировать продажи:

· цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

- Сократить задержки в предоставлении отчетности внутри предприятия и в предоставлении организационно-производственной отчетности:

· цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

- Готовить финансовые прогнозы, в которые входит анализ чувствительности:

· цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

· процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;

· процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;

· процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;

· процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;

· процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;

· процессы не опираются на устные методы передачи информации;

· процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны “теряться” на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией - только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найти документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных:

· относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок;

· относящихся к одной сделке (например, закупка металлических чушек за нефть), когда задействовано несколько сторон.

Заключение