Як вижити в умовах інновацій?

Сумський державний університет

Як вижити в умовах інновацій?

О.О. Міцура, асп.

Вступ

Ідеально влаштований і абсолютно індивідуальний людський мозок значно перевершує традиційні засоби виробництва - сировину, робочу силу і капітал. Сьогодні практично неможливо назвати хоча б одну велику сучасну компанію, чий успіх базувався б винятково на мускульній силі її робітників. Найбільш виразно це проявляється на підприємствах автомобільної промисловості. Щоб зберегти свої переваги в новому тисячоріччі, виробникам автомобілів потрібно володіти ноу-хау у галузі логістики, вміти швидко розробляти і запускати у виробництво нові моделі, знати, як забезпечити післяпродажне обслуговування й ефективний обмін інформацією як усередині компанії, так і з численними постачальниками і покупцями. Цінність становить вже не металевий корпус або двигун, а навпаки, найбільш цінними виявляються саме невловимі речі. Приблизно 70% вартості нового автомобіля припадає на його нематеріальну - інтелектуальну частину. Як наслідок - найкращий за традиційними мірками виробник збанкрутує найпершим. Виробництво автомобілів, так само, як і будь-який сучасний виробничий процес, - це не бездумний, нескінченно повторюваний конвеєр.

Експерт у розвитку творчого підходу Джон Као [1] зазначав: "Творчий потенціал -- це не погода, на нього ви можете вплинути".

Ще в 1950 р. якщо у компанії була гарна ідея, інші витрачали досить багато часу, щоб "ускочити у останній вагон" або навіть просто про неї довідатися. Архетипом першої половини XX століття були такі компанії, як англійська фірма з виробництва скла Pilkington, південноафриканська компанія з видобутку алмазів De Beers і американський гігант Xerox. Ці компанії мали можливість протягом 20 і навіть 30 років глобально використовувати свої конкурентні переваги, що робило їх унікальними. Вони могли використовувати послідовний і поступальний процес інтернаціоналізації, поступово додаючи ринок за ринком.

Іншими словами, бізнес донедавна будувався навколо коротких творчих сплесків і подальших тривалих періодів експлуатації їхніх результатів. Компанії експлуатували природні ресурси, технології і людей. Але сьогодні ми можемо констатувати той факт, що час на поширення ідеї наближається до нуля.

Сьогодні знання миттєво поширюється по всьому світу. Краще зі світової практики бізнесу поширюється швидше, ніж будь-коли. Бізнес-школи й університети ведуть пропаганду нових знань з вражаючою ефективністю. У 1960 роки американські бізнес-школи випускали приблизно 5 000 студентів МВА (Master of Business Administration - магістр економіки управління) на рік, сьогодні - 75 000. У 1967 році в Англії існувало всього дві програми МВА, а у 1995 успішно працювало вже 130. У США сьогодні їх близько 800. Щорічно приблизно 100 000 студентів у світі освоюють програми МВА. У той момент, коли вони підійдуть до завершення свого навчання, то розуміють, що значна частина отриманих ними знань уже застаріла - інтелектуальний ринок постійно вдосконалюється, тож при існуючому підході до його розуміння, аналогічно до ринку комп'ютерних технологій, дуже важко іти „в ногу” з його розвитком.

Сет Годін у своїй книзі "Unleashing the Ideavirus"[2] ("Запускаємо ідею-вірус") зазначає, що 20 років тому першу сотню у списку Fortune 500 складали металургійні компанії, компанії, що займалися видобувною діяльністю або переробкою нафти. На сьогодні цим займається менше половини компаній з цього списку, а інші заробляють неабиякі гроші на продажу ідей.

В умовах ринкової економіки у наші дні панує ідея про те, що стає все сутужніше зробити власний бізнес не схожим на інші. Значна частина того, що виробляється, може бути придбана в інших виробників, і для того щоб їх знайти, досить просто скористатися телефонним довідником або пошуковою системою в Інтернеті. Є тільки один вихід - зробити щось нове, те, чого світ ще не бачив. Сучасні підприємства приходять до необхідності винайти ідею, яка б зробила їх на секунду унікальними і дала їм найбільшу конкурентну перевагу.

З огляду на це не можливо не погодитись з висновком, якого доходить Годін [2]: „Ідеї - це не те, що робить наш бізнес дещо кращим. Навпаки, бізнес - це те, що робить наші ідеї дещо кращими.”

Якщо в минулому столітті традиційний шлях досягнення унікальності йшов через удосконалення існуючих продуктів, то тепер ця схема вже застаріла і не працює. Організації, продукти і послуги стають подібними і навіть однаковими. Найчастіше потрібний „мікроскоп”, щоб знайти яку-небудь різницю. У США автомобільні концерни щороку з надією очікують звітів рейтингового інституту JD Power. Річний звіт 1996 року починався словами: "Більше немає поганих машин, усі вони однаково гарні". Виробники автомобілів, будь то Audi, Toyota, Ford або Renault, прекрасно розуміють, хто якою технологією володіє, вони знають, хто які виробляє машини, розбирають їх і дивляться, як зроблений кожен вузол. Саме тому диференціація в автомобільній промисловості повинна прийти не з виробництва, а з інших сфер діяльності. Конкурентоспроможність не може більше будуватися тільки на місці розташування, технологічних інноваціях або досконалості організаційної структури. Будь-яка перевага, що може бути знайдена в цих галузях, буде недовговічною. Компанії повинні мати тимчасові монополії на емоції й уяву - для визначення цього явища Нордстрем та Ріддерстралє [3] вводять поняття „Е-конкурентоспроможність” (емоційна конкурентоспроможність).

Таким чином, нове поле брані для конкурентних боїв - це не якість двигуна або кондиціонера, а дизайн, гарантія, обслуговування, імідж і фінансування, інтелект і невловимі активи і, звичайно ж, люди. Люди надають організації, продукту або послузі унікальності. Від того, як здійснюється управління людьми, від того, як організовуються операції, залежить кінцевий успіх підприємства.

Те, що користувалося попитом раніше, вимагало небагато знань і величезної кількості болтів і гайок. Нові товари, що цінуються споживачами сьогодні, вимагають величезного інтелектуального внеску і дуже мало "заліза".

У наш час творчий підхід до організаційних питань означає створення умов, що забезпечують не випуск одноманітних виробів, що невпинно сходять зі стрічки конвеєра, а безперервний потік творчих ідей.

Поставлення завдання

Стаття присвячена проблемі інноваційності та інноваційного розвитку компанії в умовах так званої „нової” економіки - інтелектуальної економіки, автором розглянуто принципово відмінний від існуючого в Україні підхід до розуміння явища „інновація”.

Результати

Усі сучасні компанії конкурують на основі знань, але знання недовговічні. Необхідні постійні удосконалення як революційного, так і еволюційного характеру. Або, як сказав глава Nothern Telecom Давід Вайс, "у майбутньому буде два види компаній - швидкі і мертві". "Ми маємо намір рухатися з максимальною швидкістю, підриваючи дорогу позаду", - сказав Крейг Баррет з Intel. Нордстрем і Ріддерстралє [3] радять:

„...Ворушіться. У 1995 р. 1000 нових безалкогольних напоїв було викинуто на японський ринок. Через рік на ринку залишався всього 1%.

Ворушіться швидше. Якщо у вас автомобіль моделі 1990 р., знайте, що на його розробку було витрачено приблизно 6 років. Сьогодні більшість компаній здатні розробити нову модель усього за два роки.

Ворушіться ще швидше. Hewlett-Packard одержує велику частку прибутку на товарах, що рік назад навіть не існували.

Починайте ворушитися прямо зараз. У Токіо ви можете замовити собі автомобіль Тоуоtа з необхідною специфікацією в понеділок і сісти за кермо вже в п'ятницю.”

Нові ролі неминуче вимагають нових знань. 30 років тому середньостатистичний фахівець опановував одну навичку за рік. Сьогодні кожен день приносить йому як мінімум одну нову навичку. Завтра це буде відбуватися щогодини.

IТ-гуру Кевін Келлі [4] сказав: "Багатство народжується через інновації... не оптимізацією... багатство не може бути створене за рахунок поліпшення загальновідомого".

Тотальна інноваційність - це напрям думок, що стосується кожного в компанії, усього і скрізь - і цьому немає кінця.

Інновація - це не просто питання технологій: болтів і гайок. Сьогодні найчастіше технологія - це лише невелика частина процесу. Інноваційність стосується будь-якого аспекту діяльності організації - інновації в адміністративній сфері, маркетингові інновації, інновації в галузі фінансів, дизайну, керівництва кадровим складом і в сфері послуг. Тому, прагнучи забезпечити інноваційність на всіх рівнях, необхідно переглянути усі аспекти діяльності підприємства, а саме: стратегію, швидкість упровадження накопиченого досвіду і шляхи більш раціональної організації роботи компанії. Більш того, "тотальна" інноваційність вимагає уваги або неуважності до клієнтів, так само, як створення внутрішньої гетерогенності і гомогенності - відходу зі світу, де фокус був на "або", і переходу у світ, де фокус спрямований на досягнення "і того, і цього" одночасно.

Географічна експансія діяльності компаній приводить не тільки до необхідності концентрувати всі зусилля на власній компетентності, але і скорочує час, що є у компанії на реалізацію її потенціалу або переваги. У суспільстві, що працює в режимі реального часу, здатність працювати на випередження надзвичайно важлива. Не дивно, що Гордон Форвард, глава Chaparral Steel, дійшов висновку, що "стояти струнко - усе рівно, що упасти замертво" [3].

Традиційно багато європейських компаній процвітали на так званих зрілих ринках. Але як пояснити той факт, що компанія АВВ одержує до половини свого прибутку від продуктів, що були розроблені протягом останніх трьох років? Тепер замість «зрілі» ринки варто ввести термін "утомлені" ринки або галузі, що чекають на принципово нові, цікаві рішення. Якщо ми вступаємо в суспільство, що працює в режимі реального часу, з пультом дистанційного керування для переключення "ринкових каналів", споживачі будуть переключатися на інші компанії в ту ж хвилину, як тільки знайдуть, що ви „втомились”, а ваш продукт старий, нудний і несучасний.

Щоб вижити в суспільстві товарного достатку, потрібно більше інновацій. Інновація означає створення того, чого ще немає. Інновація - це питання "а що, якщо?". Основною новаторською силою є підприємництво, саме з нього починається рух. У той час як більшість журналістів, учених, менеджерів і державних службовців мають справу з тим, що є, підприємці мають справу з тим, що могло б бути.

Інновація вимагає експериментів. Експерименти ризиковані, тому середовище, де заохочуються інновації, повинно бути надто терпиме до помилок, і керівники інноваційних організацій теж повинні бути терпимі до помилок. У деякому розумінні помилка покладена і в основу ринкової економіки.

Слід лише дати людям волю, і вони самі знайдуть неординарні шляхи вирішення проблем. Дайте людям час, і ви будете вражені незвичайністю їхніх рішень. Запас часу -- це непорушна умова успішної інновації. General Motors саме це і робить зі своєю так називаною політикою "15%": їхні дослідники можуть до 15% часу витрачати на свої власні проекти - так звані бутлеггерські 15%. Такий підхід до організації робочого процесу можна назвати їх конкурентною перевагою, оскільки це допомогло створити і розробити величезну кількість інноваційних речей, одним із прикладів яких є клейкі листочки Post-it.

Ця "15-відсоткова" політика підштовхує розроблювачів йти глибше і далі у своїх дослідженнях. Хаджим Мітари, президент Canon, сказав: "Не потрібно зупинятися, коли хтось говорить, що це божевілля, тому що, коли люди говорять, що це добре - це значить, що хтось це вже робить". Подібним же чином висловився і Нобелівський лауреат - Арно Пензіас з Bell Labs: "Поганий продукт - це той, котрий не викликає ніякої критики в компанії на стадії своєї розробки".

Інноваційність означає конкуренцію із самим собою. У другій половині XX століття цілий ряд організаційних інновацій допоміг створити великі і малі тимчасові монополії. Just-in-time (JIT), реінжиніринг, управління якістю, "управління прогулюючись", канбан, порівняльний аналіз, матричне управління, аутсорсинг, даунсайзинг, стратегічні альянси, лінк-продакшн тощо, допомогли забезпечити конкурентну перевагу тим, хто першим встиг їх використати. Але для більшості це „світіння” було лише віддаленим і скороминущим проблиском. Організації на цьому не зупинилися. Пішли в минуле (принаймні теоретично) бюрократичні організації, описані майже сторіччя назад Максом Вебером. Більшість сучасних фірм усе ще будують свою конкурентну перевагу на організаційних рішеннях, що дозволяє їм зберігати плідний баланс між експлуатацією існуючих моделей і створенням нових.

У світі товарного достатку інновації в дефіциті. Компанії, менеджери і звичайні люди мають здатність лемінгів випливати один за одним. У погоні за організаційним натхненням компанії звертаються до глобальних консалтингових фірм. Вони бачили конкурента, що провів реінжиніринг свого виробництва, і вони наймають консультанта, що провів би реінжиніринг для них. Починається ланцюгова реакція: незабаром усі компанії в галузі провели реінжиніринг. Консультантам добре, але є перешкоди на шляху створення конкурентної переваги через давно проведені заходи. Andersen Consulting, McKisey & Company, Boston Consulting Group i Gap Gemini і багато інших зробили свій внесок у гомогенізацію організаційної архітектури усього світу.

Висновки

Щоб домогтися успіху в XXI столітті, потрібно навчитися управляти "нескінченною інновацією". "Нескінченна інновація" - це безупинний пошук шляхів створення нових цінностей для усіх, кого так чи інакше цікавить діяльність компанії. Але нескінченна інновація також вимагає уваги на нематеріальні властивості того, що компанія пропонує своїм майбутнім клієнтам або колегам. Інновації можуть бути постійними і інтернаціональними, але вони за своєю природою не містять у собі нескінченних можливостей.

Щоб витягти прибуток з "нескінченної інновації", необхідно спрямувати усю свою енергію на деякі нематеріальні характеристики продукції. На думку Нордстрема і Ріддерстралє, конкурентна стратегія - це дорога в нікуди. «Нам треба створювати сенсаційні стратегії, що залучають увагу саме тих людей, з якими ми хочемо співробітничати. Сенсаційні стратегії волають до всіх п'яти почуттів. Вони торкаються наших емоцій. Використовувати конкурентну стратегію - означає бути на один крок попереду. Сенсаційна стратегія - це зовсім інша гра. Суспільство сенсацій хоче, щоб ми будували нашу конкурентоспроможність на почуттях і фантазії».

Як сказав більше 200 років тому Адам Сміт:- «Щоб створити багатство країни, дуже багато чого потрібно перетворити у руїни». Те саме стосується і компанії незалежно від її віку, розміру, галузі, у якій вона працює, і країни походження.

Summary

Article is devoted to a problem “innovativness” and innovative development of the company in conditions of so-called "new" economy - intellectual economy, the author considers the essentially distinct from existing in Ukraine approach to understanding of the phenomenon "innovation".

Список літератури

1. Kao, John J. Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity. - London: Harper Colli. - 1996. - 202 р.

2. Godin, Seth. Unleashing the Ideavirus. - www.ideavirus.com.

3. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. - C.-Пб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. - 2002. - 280 с.

4. Kelli, Kevin. New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected World. - USA: Penguin, 1999. - 192 p.