Базовым принципом этой стратегии является дифференциация отпускных цен по регионам с учётом стоимости транспортных услуг, условий и сроков платежа и уровня покупательской способности населения в регионе.

Окончательные отпускные цены на продукцию для каждой зоны рассчитываются с учётом поправочных региональных коэффициентов, которые отражают: стоимость транспортных расходов, упущенную выгоду при поставке продукции с рассрочкой платежа, уровень платежеспособного спроса в регионе, сложившуюся конъюнктуру рынка и цены конкурентов и посредников.

2.3 Сбытовая политика

В большинстве случаев производство и потребители продукции не совпадают ни во времени, ни в пространстве. Поэтому на реальный коммерческий успех фирма может рассчитывать только при условии рационально организованного его (продукта) распределения и обмена, т.е. сбыта.

По организации различают следующие системы сбыта: прямой сбыт - непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителю; косвенный сбыт - использование независимых торговых посредников в канале сбыта.

Так как работа через крупных торговых посредников избавляет производителей от трудностей, связанных со сбытом коммерчески сложных химических продуктов, то и сбытом продукции ОАО «Пласткард» занимается ОАО «Единая торговая компания».

Подобным образом выстроены продажи поливинилхлорида во всем мире. В нашей стране существует ошибочное представление, что в ведущих зарубежных странах реализацию продукции осуществляют сами фирмы - производители. В действительности это не так. В подавляющем большинстве даже крупнейшие фирмы предлагают свои товары рынку через посредников. Каждая из них стремится сформировать собственный канал распределения.

АО «Единая Торговая Компания» является крупнейшим российским поставщиком сырья и продуктов химической промышленности.

Деятельность ЕТК началась с рынка ПВХ, а именно с того момента, когда в мае 2003 года Китай ввел заградительные пошлины на импорт поливинилхлорида из России, чем поставил основных производителей этой продукции на грань ценовой войны на понижение. Уровень цен уже тогда совпадал с себестоимостью производства. Сложившаяся ситуация подтолкнула производителей к консолидации усилий, направленных на выживание отрасли. Функция логистики была передана ЕТК и федеральный рынок был сбалансирован. ЕТК удовлетворила все потребности, которые были, и заместила часть региональных объемов за счет других регионов, посчитав оптимальные транспортные плечи и дав каждому предприятию фактическую возможность отгружать ПВХ «вокруг себя».

Реализовав стратегию первоочередного обеспечения сырьем отечественных переработчиков, ЕТК обеспечила возможность для роста объемов производства на рынке переработки ПВХ, за счет сокращения экспортных поставок.

Увеличение внутрироссийского сбыта достигнуто за счет нескольких факторов. Во-первых, в последнее время в РФ резко наращиваются мощности по изготовлению изделий из ПВХ. Во-вторых, ОАО «Единый торговый дом» реализует продукцию различными партиями и в различной таре, в том числе, в мелкой. Также оно расширило маршруты и формы поставок, в том числе, за счет использования автотранспорта.

Сбыт через посредников имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, использование посредников приносит выгоду, поскольку у многих производителей просто не хватит ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы сбыта, во многих случаях ему удастся заработать больше, если он направит деньги в свой основной бизнес. Если производство обеспечивает норму прибыли в 20%, а занятие розничной торговлей дает только 10%, фирма естественно не захочет сама заниматься розничной торговлей. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она могла бы сделать в одиночку. Также плюсом данной системы сбыта для производителя является возможность сразу поставлять крупным оптовым фирмам большие партии товаров. Тем самым отпадает необходимость в создании и финансировании деятельности собственных каналов сбыта.

С другой стороны, работая через посредников, производитель в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продает товар, и, как отмечают специалисты по маркетингу, не всегда получает от торговых фирм нужную и достаточно эффективную информацию о положении на рынке и продвижении товара. Кроме того, чем длиннее путь сбыта, тем больше расходы на реализацию товара.

Учитывая ситуацию на Российском рынке ПВХ, а именно то, что ежегодно спрос на ПВХ на территории России повышается в несколько раз, а мощности российских предприятий пока не позволяют им еще и экспортировать продукцию закономерно, что основным географическим рынком сбыта ПВХ-С ОАО «Пласткард» является Российская Федерация. Региональная география поставок ПВХ-С конечным потребителям представлена на диаграмме (рис. 1).

48

Рис. 1. Диаграмма региональных поставок ПВХ-С

Таким образом, так деятельность ОАО «Пласткард» ориентирована на внутренний рынок, то сбыт производится на территории России, причем преимущественно в европейской ее части, то есть «вокруг себя».

2.4 SWOT-анализ

Для ОАО «Пласткард» этот список будет иметь следующий вид:

Сильные стороны:

1. Данное предприятие является лидером среди российских производителей в области ассортимента выпускаемой продукции. Суспензионный поливинилхлорид, произведенный на ОАО «Пласткард», как отмечают потребители и партнеры, имеет высокую степень качества. Во многом достижение столь высоких результатов в области качества стало возможным благодаря действию на предприятии сертифицированной по международному стандарту ISO 9001 системы качества, которая предполагает постоянное совершенствование.

2. Компания ведет конструктивную работу с потребителями. Руководство ОАО «Пласткард» обеспечивает определение и выполнение требований для повышения удовлетворенности потребителей (посредством встреч на предприятии, выездах к потребителям уполномоченных представителей предприятия по работе с клиентами, анкетирования).

3. Организация и финансирование научно-исследовательских программ в области химических технологий. Значительный объем такого рода работ позволяет осваивать новые марки продукции, физико-механические показатели которых лучше, чем у конкурентов, совершенствовать технологический процесс, наращивать объемы производства.

4. Эффективная система управления и контроля, которую можно характеризовать как гибкую, прозрачную и углубленную.

5. На предприятии имеет место практическая реализация экономически эффективных инноваций (таких как, сокращение кубовых ДХЭ, сокращение расхода керосина, производство уловленного ВХ на собственном адсорбенте), что в результате приводит к сокращению издержек.

6. ОАО «Пласткард» владеет собственным парком специальных цистерн и вагонов для перевозки готовой продукции.

7. Осуществление совместной деятельности с ОАО «Каустик» и ГК «Волжская» на условиях договора простого товарищества с последующим приобретением ТЭЦ-3 ГК «Волжская». Это позволяет избежать не только неконтролируемого роста цен на энергетические ресурсы, но и на химическую и энергетическую продукцию ОАО «каустик» (хлор, технологические холода). Действие договора простого товарищества дает также его участникам преимущества в области формирования фондов денежных средств для расчета за энергоресурсы и некоторые виды сырья, так как внутренние поставки между участниками товарищества не облагаются НДС.

Слабые стороны:

1. Для предприятия характерно полное использование своих производственных мощностей, что не позволяет наращивать в необходимом темпе объемы выпуска продукции без дополнительно строительства и привлечения инвестиций.

2. Высокий процент износа основных средств, который составляет 64%.

Возможности:

1. Бурное развитие внутреннего рынка развития ПВХ-С вследствие увеличения темпов строительства (в основном, в результате проведения национальных проектов).

2. Практически неограниченные и легкодоступные запасы основного сырья для производства ПВХ - поваренной соли для производства каустической соды и хлора.

3. Высокие таможенные пошлины для иностранных производителей ПВХ-С, что еще в какой-то мере сдерживает импорт данного вида продукта.

4. Выгодное географическое положение предприятия. Расположение в непосредственной близости с транспортными потоками дает возможность отгружать товарную продукцию водным, автомобильным и железнодорожным транспортом, что позволяет минимизировать транспортные расходы по доставке продукции потребителям.

5. Активное использование инвестиций для расширения производственных мощностей.

6. Уменьшение объема импорта в Россию из КНР, так как с 1 июля 2007 года вступило в силу постановление китайского правительства о сокращении экологически вредных производств в стране (в Китае ПВХ-С в основном производится по устаревшей, но дешевой технологии).

7. Поскольку в настоящее время в России существует такая ситуация, что поставки этилена (сырье для производства ПВХ-С) ограниченны (основная его доля используется его производителями для собственных потребностей в полиэтилене и полипропилене, так как эти сегменты считаются более выгодными для его использования), тесных связей между производителями ПВХ-С и этилена нет, то новые компании по производству ПВХ-С выйти на соответствующий рынок не могут.

Угрозы:

1. Ожесточение конкуренции вследствие появления на российском рынке иностранных производителей с товарами болей низкой стоимости.

2. Подорожание энерготарифов (производство имеет высокую степень энергоемкости производства - большую часть в составе себестоимости занимает именно электроэнергия).

3. Несовершенство налогового законодательства. Налоговая система, существующая в Российской Федерации, является относительно новой и характеризуется значительным числом налогов и часто меняющейся нормативной базой. При этом законы иногда содержат нечеткие, противоречивые формулировки, допускающие различное толкование одного и того же вопроса.

4. Ужесточение экологического законодательства. Производство ОАО «Пласткард» относится к опасным производственным объектам. В составе производства имеются технологические блоки 1 категории опасности. Поэтому ужесточение экологического законодательства в отношении опасных химических производств в долгосрочной перспективе может негативно повлиять на результаты деятельности компании.

Таблица 4. Матрица SWOT

В настоящее время руководство предприятия ОАО «Пласткард» уже осуществляет стратегию, которая четко сформулирована и наиболее подходит предприятию данной отрасли, а также в полной степени отражает результаты проведенного анализа. Заключается она в следующем. Для того чтобы использовать полностью такую возможность внешней среды, как стремительное развитие российского рынка ПВХ-С в последние несколько лет, менеджмент предприятия наметил увеличить темпы роста объема выпуска продукции. Для этого у предприятия есть такое преимущество, как доступность сырья в необходимом количестве, но существует такая проблема, как устаревшее оборудование и полное использование собственных производственных мощностей. И для решения данной проблемы предприятие активно привлекает в свое производство инвестиции, что в конечном итоге и позволит достичь намеченных целей. Продукция ОАО «Пласткард» является конкурентоспособной в силу широкого ассортимента, высокого качества. Данное предприятие имеет преимущество перед конкурентами и в том, что производит изучение настоящих и будущих запросов потребителей, стремиться превзойти их ожидания, полностью выполняет требования и желания потребителя к продукции по техническим характеристикам и срокам поставки. Также данное предприятие выгодно отличает от других то, что имеется собственный парк железнодорожных цистерн и вагонов, хорошее географическое расположение. Чтобы как-то смягчить угрозы внешней среды предприятие осуществляет совместную деятельность с ОАО «Каустик» и ГК «Волжская» на условиях договора простого товарищества.

2.5 Сегментация рынка

Сегментация рынка - это основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки.

Наиболее популярными видами сегментации рынка являются: географическая, демографическая, геодемографическая, психографическая, сегментация по типу поведения, сегментация по виду продукции, сегментация по фирмам-заказчикам, сегментация по основным конкурентам, сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.

Проведем сегментацию рынка ПВХ-с по потребителям. Во-первых, всех потребителей можно поделить на юридические и физические лица.

Так как поливинилхлорид суспензионный является товаром производственного назначения, то есть таким продуктом, который используется для создания других товаров, потребляется в процессе производства, то соответственно все реальные и потенциальные потребители ОАО «Пласткард» могут быть только юридическими лицами.

Во-вторых, всех потребителей по типу поведения можно разделить на две группы: консерваторы и новаторы.

Чтобы удовлетворить потребности обеих этих групп, ОАО «Пласткард» производит и традиционные марки ПВХ-С, например ПВХ-С-7058-М, ПВХ-С-7059-М и разрабатывает и выпускает инновационные марки продукции: ПВХ-С-6669-ЖС и ПВХ-С-64-У.

Сегментация по принципу применения продукции

С точки зрения использования в переработке ПВХ-С может применяться для производства: оконного профиля, труб различной конфигурации, типов и размеров, профильно-погонажных изделий, напольных покрытий, пищевой ПЭТ упаковки, кабельно-проводниковой продукции.

ОАО «Пласткард» выпускает различные марки ПВХ-С с целью удовлетворить всех своих потребителей, так как все эти сегменты приносят существенную прибыль в силу сложившейся на сегодняшний день ситуации в нашей стране - интенсивный темп роста строительства, связанный с проведением национальных проектов и стабильного развития экономики. А такой сегмент, как пищевая ПЭТ упаковка представляет особую привлекательность для предприятия, так как ОАО «Пласткард» является единственным в России сертифицированным производителем марки ПВХ-С, использующейся именно для этой цели.

Заключение

Планирование цен является сложным процессом, который состоит из четырех последовательных этапов: выявление ценообразующих факторов, установление целей планирования цен, выбор метода ценообразования, разработка ценовой стратегии и установление окончательной цены.

Спектр факторов, определяющих уровень цен на конкретном предприятии, достаточно широк и определяется в значительной степени внешними причинами. Эти причины могут не оказывать заметного влияния на свободу ценообразования, в некоторых могут уменьшать или, наоборот, увеличивать возможности предприятия в установлении цены.

Пи планировании цен необходимо четко сформулировать цели, которые должны быть реализованы с их помощью. Эти цели должны соответствовать общим целям развития предприятия. Такие цели, как максимизация текущей прибыли и лидерство в качестве товара подразумевают высокий уровень цен, лидерство на рынке - низкий, а выживание - крайне низкий.

Методы ценообразования можно разбить на три большие группы: затратные (ориентированы на издержки), рыночные (ориентированы на конъюнктуру рынка), параметрические (ориентированы на нормативы затрат по технико-экономическим параметрам продукции). Выбор того или иного метода основан на анализе условий их применения, с учетом ситуации, в которой находится данное предприятие.

Цели и методы ценообразования в совокупности образуют ценовую стратегию. Ценовая стратегия позволяет выбрать динамику изменения исходной цены в условиях рынка и зависит от степени новизны товара. Если при установлении цены на товар, который уже известен на рынке, можно выявить тенденции изменения покупательского спроса, то для новых товаров сложно спрогнозировать объемы продаж, так как расчеты проводятся в условиях неполной и недостаточной информации (о рынке нового товара, количестве потенциальных покупателей и т.п.). Деятельность по планированию цен составляет основу успешной деятельности любого предприятия, так как в значительной зависимости от цен находятся коммерческие результаты функционирования предприятия.

Что касается практической части данной работы, то в ходе проведенного анализа предприятия ОАО «Пласткард» можно констатировать тот факт, что данное предприятие достаточно успешно и динамично развивается - объемы производства растут с каждым годом.

В настоящее время ОАО «Пласткард» занимает третье место по объему выпуска товарного ПВХ-С в России, его доля на внутреннем рынке составляет 14,8% от общего объема производства ПВХ-С.

Цены на продукцию данного предприятия по своему уровню чуть выше, чем у основных конкурентов. Это можно объяснить тем, что объем выпуска продукции на ОАО «Пласткард» в несколько раз меньше, чем у них, а, следовательно, и издержки на единицу произведенной продукции больше. К тому же предприятие в настоящее время производит расширение, техническое перевооружение и реконструкцию предприятия.

Благодаря значительному объему научно-исследовательских работ, позволяющих осваивать новые марки продукции и совершенствовать технический процесс, а также тому, что система управления качеством компании сертифицирована по ISО 9001:2000, продукция «Пласкарда» обладает наилучшим качеством и, по мнению специалистов, отвечает европейским стандартам.

При сохранении наблюдающейся в последние годы и прогнозируемой на будущее тенденции опережения роста спроса ПВХ-С по сравнению с возможностями производства российских производителей предполагается устойчивое развитие предприятий, строящих свою стратегию на увеличение объемов производства за счет привлечения инвестиций и способных конкурировать с зарубежными производителями, ОАО «Пласткард» имеет хорошие перспективы в будущем, так как данное предприятие строит свою стратегию развития именно в таком направлении.

Список литературы

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. - М.: Инфра-М, 2001.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник. - Минск, Новое знание, 2003.

3. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

4. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии: учебно-методическое пособие. - М.: ИСАРА, «Бизнес - Тезаурус», 2000.