Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и прежде всего - управляемых и управленцев.

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:

1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;

2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли .

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек. Налицо преимущество системы участия в доходах.

Итак, можно заключить: недостатки действующей системы оплаты обусловлены индивидуальными ее характеристиками. Их преодоление означает не что иное, как коренное изменение самой системы.

2. Организационно-экономическая характеристика рыболовецкой корпорации «Удыль» и анализ организации оплаты труда на РПЗ «Хабаровск»

2.1 Характеристика области деятельности корпорации «Удыль». Производственный цикл. РПЗ

Рыболовецкая корпорация «Удыль» имеет достаточно сложную и географически разобщенную структуру, включает в себя ряд предприятий: рыбоперерабатывающий завод в г. Хабаровске, рыбоперерабатывающая база в селе Солонцы, рыбоперерабатывающая база в селе Де-Кастри, рыбодобывающий и рыбоперерабатывающий флот. «Прародителем» данной корпорации является колхоз «Удыль», имеющий долгую историю. Свое необычное название он получил от очень красивого озера Удыль, вблизи которого и был создан. В настоящее время это озеро является настоящей жемчужиной практически не тронутой природы Ульчского района. Первоначально было 36 крупных хозяйств, 13 «середняков» и 21 низшего бедняка. Общее количество едоков - 205 человек, в том числе трудоспособных старше 18 лет - 72.

На основе колхоза в 1931 году в с. Солонцы были основаны государственные промыслы малой базы Амурского госрыбтреста. А уже в 1935 году был построен рыбзавод. Завод постепенно наращивал производственные мощности, была увеличена численность работников, улучшена организация труда и повышена его производительность.

В конце 80-х - начале 90-х рыбоперерабатывающий завод стал крупным предприятием, обеспечивающим до 70% поступлений в бюджет Ульчского района. К тому времени у колхоза «Удыль» был собственный рыподобывающий и рыбоперерабатывающий флот с базой в с. Де - Кастри. В то время колхоз являлся АО с ограниченной ответственностью. В 1993 г. географическая структура была значительно расширена, - аппарат управления был перенесен в г. Хабаровск, был присоединен рыбзавод в г. Хабаровске - кроме того, изменилась организационно-правовая форма - теперь предприятие называлось ТОО колхоз «Удыль - ЛТД».

16 апреля 1996 года на основе ТОО колхоза «Удыль - Лтд» было учреждено некоммерческое партнерство - Рыболовецкая корпорация «Удыль». Корпорация является юридическим лицом и функционирует в соответствии с законодательством РФ, Уставом и Уставным договором. Корпорация имеет самостоятельный баланс, зарегистрированный фирменный знак, печати, штампы, бланки и валютные, прочие реквизиты.

К предмету деятельности корпорации относятся все виды деятельности, осуществляемые во исполнение целей деятельности, в том числе:

· организация централизованного управления предприятиями - членами корпорации;

· координация действий и деятельности предприятий - членов корпорации;

· инвестирование деятельности членов корпорации, инвестиционная деятельность;

· разработка и внедрение новых технологий, технологических процессов, ноу-хау и т.д.;

· материально-техническое обеспечение;

· организация торгово-закупочной деятельности, создание устойчивого рынка сбыта продукции предприятий - членов корпорации;

· концентрация финансовых ресурсов и инвестирования с учетом интересов членов корпорации;

· подбор кандидатур на руководящие должности и рабочие места для членов корпорации, организация и проведение курсов повышения квалификации и обучение новым профессиям;

· разработка и внедрение НОТ на предприятиях, систем оплаты труда и материальной заинтересованности рабочих и руководящего состава;

· юридическое и консультационно-информационное обеспечение и защита предприятий, налаживание едино образности и ритмичности в отношениях с бюджетом и внебюджетными фондами по налогам и неналоговым платежам, экономическая и правовая учеба руководящего состава членов корпорации.

Кроме того, корпорация в праве осуществлять и иную предпринимательскую деятельность, соответствующую целям, для достижения которых она создана, в том числе приносящее прибыль производство товаров и услуг, приобретение и реализация имущественных и неимущественных прав, ценных бумаг, участие в хозяйственных обществах и т.д.

Руководителем корпорации является президент, назначаемый и освобождаемый от должности общим собранием. Руководитель работает на основании контракта, он подотчетен в своей деятельности учредителям. Президент осуществляет текущее руководство деятельностью корпорации.

В состав производственных подразделений рыболовецкой корпорации «Удыль» на данный момент входят:

- рыбоперерабатывающий завод г. Хабаровск;

- рыбодобывающий и рыбоперерабатывающий флот;

- производственный участок с. Де - Кастри;

- производственный участок с. Солонцы.

На заводе рыбопродукция проходит все стадии обработки: разделка, посол, приготовление пресервов, копчение, участок фасовки, участок упаковки и сдачи продукции; далее готовая продукция поступает на склад, затем отгружается оптовым заказчикам, оплачивается ими, поступает в розничную торговлю. Схематично производственный цикл процесса обработки рыбопродукции представлен на рис. 2.1.:

Рыбоперерабатывающий завод состоит из яда цехов и участков

Производственный цикл представляет собой достаточно сложный, трудоемкий процесс, требующий от персонала предприятия следующих качеств:

· профессионального мастерства (знания, соблюдения технологии производства, умение эксплуатировать дорогостоящее импортное оборудование);

· ответственности - нарушение технологии приводит к значительным потерям продукции, выход из строя оборудования;

· инициативы - качество поступаемого сырья неоднородно и без контроля всего коллектива, заинтересованного в производстве, получение высококачественной продукции может быть под вопросом;

· согласованных действий членов коллектива цеха.

Рис. 2.1. Производственный цикл процесса обработки рыбопродукции

Производство высококачественной продукции, отвечающей требованиям потребителей, с одной стороны, предполагает выполнение работниками своих задач, обязанностей, с другой стороны - соответствующую систему оплаты туда.

Именно с этих позиций менеджмент предприятия разработал систему оплаты (ДСОПИТ) для производственного персонала, занятого на основном технологическом цикле.

2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия Рыболовецкая корпорация «Удыль»

ТОО Рыболовецкая корпорация «Удыль» действует на рынке Хабаровского края с 1993 г., является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, имеет самостоятельный баланс, юридическое лицо. Осуществляет свою деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты труда и выполнение своих обязательств перед партнерами, агентами, бюджетом, банком.

Главная задача - обеспечение населения региона рыбой и рыбопродукцией, удовлетворение потребностей населения посредством предоставления широкого ассортимента продукции высокого качества и безопасности получения на этой основе прибыли.

Виды деятельности:

1. Лов, хранение, транспортировка и реализация рыбы и морепродуктов.

2. Переработка рыбы и морепродуктов в консервированную, солено-копченную и кулинарную продукцию.

3. Хранение, транспортировка готовой продукции.

4. Реализация продукции.

5. Формирование собственной розничной сети.

6. Развитие и совершенствование производственно-технологической базы корпорации.

«Корпоративные цели» менеджмента:

1. Получение прибыли, как средства развития предприятия и создание условий жизни и работы персоналу.

2. Завоевание рынков сбыта, обеспечение потребителя продукцией высокого качества, широкого ассортимента, экологической безопасности. Предоставление оптимального сервиса обслуживания покупателя.

3. Стимулирование новаторской деятельности, предприимчивости, инициативы, интенсивности труда персонала.

4.Обеспечение населения доступным, высококалорийным продуктом. Содействие мало обеспеченным жителям районов расположения предприятий корпорации (детские сады, интернаты, школы и т.п.).

Организационная структура корпорации «Удыль» приведена на рис. 2.2:

Рис. 2.2. Организационная структура корпорации «Удыль»

Данная система является линейно-функционального типа с элементами дивизиональности (относительная самостоятельность рыбзавода г. Хабаровска).

С точки зрения автора, наиболее слабым звеном системы является сбыт, как с точки зрения функционального подхода (выделение коммерческой службы, как наиболее важной составной части системы) так и с точки зрения организационной структуры (подхода) к сбыту:

а) в структуре имеет место только зам. по реализации;

б) организация не соответствует подходам маркетинга и не соответствует системе сбыта как координирующей функции деятельности системы.

Следовательно, возможны проблемы сбыта продукции.

Таким образом, планы получения прибыли ориентированы на производство востребуемого рынком продукта. Организационная структура корпорации не позволяет рассматривать маркетинг, как концепцию управления данным предприятием в рыночной ситуации.

Организационная структура рыбоперерабатывающего завода корпорации «Удыль» г. Хабаровска представлена на рис. 2.3.

Проблема сбыта, ориентированного на маркетинг, имеет аналогичный характер и на РПЗ г. Хабаровска. Наименование «отдел маркетинга» - вывеска и не более. Рекламный агент - кассир, торговый представитель не решает проблему эффективной коммерческой деятельности, цель которой - сбыт, обеспечивающий развитие предприятия.

Таким образом, рассмотренная организационная структура корпорации «Удыль» и ее самостоятельной подсистемы РПЗ г. Хабаровск позволяет сделать выводы:

1. Организация ориентирована на производственную деятельность;

2. Организационная структура коммерческой службы не позволит эффективно решать вопросы сбыта, обеспечивающие эффективность развития корпорации;

3. В целом, в рыночных условиях в ситуации конкуренции и низкой платежеспособности населения менеджмент предприятия, ориентированный на производственную деятельность, малоэффективен.

Данные выводы подтверждаются анализом показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД) корпорации «Удыль».

Персонал - 68 чел.

Менеджмент - 12 чел.

Специалисты - 15 чел.

Рабочие - 41 чел.

Рис. 2.3. Организационная структура РПЗ г. Хабаровск

Основные показатели ПХД отображены в табл. 2.1.:

Таблица 2.1. Основные показатели ПХД корпорации «Удыль» 1996-1998 гг.

Параметры, единицы измерения	ГОДЫ	Изменение 1998-1997
	1996	1997	1998
Улов рыбы и морепродуктов (тыс. тонн)	16,6	24,8	32,4	+7,6
Товарный выпуск пищевой продукции (тонн)	652,7	909,3	1686,2	+776,9
Объемы товарной продукции (млн. руб.)	2,9	18,7	13,7	-6
Валовой доход (млн. руб.)	8,6	0,4	25,7	+16,3
Прибыль от реализации осн. продукции (млн. руб.)	-5,1	-2,3	-7,7	-5,4
Чистая прибыль от хоз. деятельности (млн. руб.)	2,2	1,03	-8,1	-9,13
Рентабельность (чистая) ЧП/А Данный показатель характеризует эффективность менеджмента (%)	48,8	0,6	-4,3	-4,9
Норма прибыли ЧП/ВД Данный показатель характеризует эффективность производства (%)	25,6	10,9	-31,7	-42,6
Оборот капитала ; эффективность вложенных средств, окупаемость одного рубля (коэф.)	2,69	0,07	0,17	+0,10
Деловая активность Эффективность организации хозяйственной деятельности (коэф.)	1,9	0,6	0,13	-0,47
Эффективность предприятия (коэф.)	0,68	0,08	-0,05	-0,13
Товарные запасы; данный показатель характеризует эффективность сбыта: скорость оборота (дн) коэффициент затоваренности	117 1,95	138 2,24	98 5,4	+40 +3,16
Ликвидность общая Показатель платежеспособности предприятия (N-2), (коэф.)	1,15	1,29	1,12	-0,17
Численность персонала (количество чел.)	654	604	596	-8
Производительность труда: млн. руб./ чел. тонн/ чел.	4,4 1,0	30,9 1,5	22,9 2,8	-8 +1,3

Анализ данных показателей позволяет сделать ряд выводов:

1. Основными причинами неэффективности деятельности менеджмента (показатель рентабельности) и производства (показатель норма прибыли), по мнению автора работы, является проблема сбыта (показатель товарных запасов). Предприятие имеет значительные товарные запасы (коэффициент затоваренности крайне низкий) и малые сроки оборота товаров, таким образом, выпускаемая производством продукция не имеет сбыта и работа идет на склад.

2. В целях изменения ситуации целесообразно переориентация менеджмента с производственного подхода на маркетинговый.

3. Производительность труда (показатель т/чел.) свидетельствует о том, что производственные подразделения выполняют стоящие перед ними задачи, вместе с тем, уменьшение показателя (млн. руб./чел.) свидетельствует о переориентации в производственной деятельности на продукцию, требующую меньших затрат и реализуемой по более низкой цене.

4. Отсутствие маркетингового подхода не обеспечивает координацию деятельности добыча - производство - сбыт и, как следствие, неэффективность деятельности предприятия, автор не уменьшает значение ситуации на рынке и финансовой политики государства. Речь идет о резервах, не востребованных менеджментом корпорации, позволяющих улучшить ситуацию на предприятии.

Исследуемые показатели компании позволяют сделать вывод о том, что она относится к категории «компании со средним уровнем платежеспособности и финансовой независимости», и «низким показателем хозяйственной деятельности».

Таким образом, для изменения ситуации необходимо решить проблему сбыта.

Динамика выпуска и реализации продукции на РПЗ г. Хабаровска подтверждает сделанные выводы и отражает ряд взаимосвязей:

1. сбыт - производство;

2. сезонности сбыта.

Графики, приведенные на рисунках 2.4. - 2.6., отображают динамику производства и реализации продукции по ассортименту и общий показатель выпуска и реализации.

Показатели динамики подтверждают данные о затоваренности предприятия и об «отставании» сбыта, т.е. производство действует само по себе, сбыт - сам по себе.

Затоваренность может свидетельствовать:

1.О неэффективности сбыта;

2. О несоответствии товара требованиям покупателя;

3. О несоответствии товара требованиям покупателя.

В данных условиях повышение производительности и интенсификации труда производственного персонала бессмысленно и может привести к дестабилизирующим последствиям. В данных условиях необходимо изменение требований к персоналу производственных служб.

1. Выпуск плановой продукции на основе нормативных требований;

2.Соблюдение технологии производства продукции, т.е. обыкновенное выполнение функционала.

Интенсификация необходима менеджменту. Именно в нем проблема неэффективности предприятия и, прежде всего, структуры сбыта.

Таким образом, анализ ПХД предприятия корпорации «Удыль» свидетельствует:

1. Среди основных причин неэффективной деятельности предприятия:

а) неэффективный подход управления социально-производственной системой, используемый менеджментом компании;

б) организационная структура не соответствует решению стоящих перед предприятием задач, достижению намеченных целей;

в) основная проблема - сбыт. Предприятие не использует ориентацию на маркетинг, как концепцию управления компанией в данных условиях.

2. Менеджмент обеспечивает положительную динамику роста производительности труда за счет энерговооруженности и совершенствования технологии производства, вместе с тем отсутствия конечного результата деятельности предприятия - прибыли, может привести к дестабилизирующим последствиям в социальной системе предприятия, так как тост производительности труда не сопровождается ростом повышения материального дохода работника.

2.3 Анализ организации оплаты труда на РПЗ «Хабаровск» рыболовецкой корпорации «Удыль»

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности менеджмента корпорации и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Пункт 1.1 Положения «Об оплате труда работников предприятия корпорации «Удыль» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, используемой менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, данная цель коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Ежедневный контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Система оплаты труда рассматривается менеджментом предприятия как стимулирующий фактор, следовательно, необходимо рассматривать взаимодействие системы оплаты труда с другими компонентами системы стимулирования труда с точки зрения, прежде всего, комплексного подхода.

Менеджмент компании не имеет данных об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Автор самостоятельно изучил данный вопрос в ходе преддипломной практики (методом опроса).

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в табл. 2.2.:

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таблица 2.2 Оценки персоналом методов стимулирования, используемых менеджментом РПЗ (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
	рабочие	специалисты
Создание условий труда: Рабочее место Место отдыха Раздевалки, сан. узлы Столовая Доставка на работу	3,8 4,5 4,6 4,9 -	4,5 4,5 4,3 4,8 -
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда, анализ которой автор проведет ниже.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату. Однако под результатом понимается конечный результат деятельности предприятия - прибыль, как показатель эффективности предприятия в целом, позволяющее учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Автор считает такой подход ошибочным, так как система использования экономических методов стимулирования предполагает гарантированный уровень оплаты, то есть при выполнении работником своего функционала, он получает заработную плату за труд на основе ставки. Сама концепция оплаты по результатам труда и связь с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Рентабельность предприятия - это показатель эффективности менеджмента, а не рабочего, поэтому связывать на прямую заработную плату рабочего цеха и прибыль предприятия не верно, ее можно связывать с результатами деятельности участка, на котором он выполняет поставленные задачи.

Экономический анализ деятельности предприятия выявил проблему сбыта, как следствие неэффективности деятельности менеджмента и повышения производительности труда рабочего как результат эффективной организации производственной компоненты предприятия. Таким образом, рабочий, мастер участка выполнили добросовестно свои задачи, однако, задержка зарплаты составляет шесть месяцев, средняя задолженность на человека - 3 572 руб., а по корпорации общий долг - 2,1 млн. руб. Темпы роста задолженности - 29% за год.

Высокая зарплата, как и зарплата, вообще начинается не с рабочего, а возникает в следствии, главным образом, организации предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент.

Рабочий не будет работать в интересах менеджмента, если он плохо организовал дело и не платит зарплату.

Таким образом, неэффективность системы оплаты труда в «Удыль» в основе своей имеет:

1. Ошибочную концепцию;

2. Неэффективную организационную структуру предприятия и проблемы в деятельности менеджмента.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты РПЗ и, в целом, корпорации в данной ситуации и при данном подходе проблематично, а результаты свидетельствуют (задолженность 6 месяцев и 2,1 млн. руб.) об неэффективности системы.

В тоже время целесообразно проанализировать компоненты и подходы, используемые в системе оплаты труда с точки зрения их эффективности при изменении общей концепции.

Система оплаты труда работников РК «Удыль» является составной частью общей системы оплаты труда работников корпорации «Удыль» и включает в себя две подсистемы:

1. Оплата труда работников аппарата управления РК «Удыль» и работников управлений обособленных структур, получающих зарплату по тарифным авансам (См. прил. 1);

2. Система оплаты труда ДСОПИТ (долевая система оплаты по интенсивности труда работников основного производства), (См. прил. 2).

Система оплаты труда предполагает полную оплату труда на основе подходов, изложенных в «Положениях», только в случае получения положительного финансового результата деятельности. В других случаях предполагается частичная дифференцированная оплата (при недостатке средств) или выплата минимальной зарплаты на основании КЗОТ.

Таким образом, работник не имеет (практически) постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Автор рассматривал данную проблему выше. «Провал» сбыта, начавшийся в 1997 г. и явившийся причиной убытков в 1998 г., не позволил работникам основного производства, выполнившим свои задачи, получить заработанные деньги. Так как товар произведен, труд вложен, данный подход разрушает всю систему.

В случае получения прибыли достаточной для выплаты зарплаты система предполагает технологию расчета доли (См. прил. 3), позволяющую учитывать вклад каждого работника в общий успех.

Каждый работник основного производства имеет базовую долю, которая характеризует:

- интенсивность работы;

- сложность работы;

- квалификацию работы и исполнителя.

Каждый работник имеет свою дифференцированную долю (базовая доля =1= 1тарифной ставки).

Ежедневно в течение месяца происходит оценка мастером деятельности работника по шкале от 0 до 2 (долей). Таким образом, работник получает оценку исполнения своих задач и имеет реальную возможность увеличить свой доход (См. прил. 5).

Менеджмент разработал систему критериев повышения и понижения оценки:

Таблица 2.3 Система критериев повышения и понижения оценки

Повышающие факторы	Понижающие факторы
перевыполнение нормы; ликвидация аварии; совмещение функций; -переработка в случае необходимости и т.п.	не выполнение задачи; не выполнение распоряжений; нарушение технологии производства; уход с работы и т.п.

Таким образом, данная система позволяет оценивать труд работника, дифференцировать вклад каждого, стимулировать посредством определения критериев, достижение которых дает возможность увеличить доход.

Однако автор считает, что ежедневная оценка создает субъективистский подход к оценке деятельности работника и обюрокрачивание (необходимость ведения журналов и т.п.), что порождает формализм. Таким образом, во-первых, регламентация оценки неэффективна; во-вторых, менеджмент определил каталог возможного достижения материального дохода (См. прил. 4); в-третьих, более высокие должности имеют более высокую базовую долю, что снижает смысл перевыполнения своих обязанностей и норм (См. прил. 5), аналогично и при оценке труда работников (установление высокой базовой доли) мотивация повышения интенсивности труда снижается.

Оценка труда осуществляется мастером, что с одной стороны позволяет в полной мере выявить отношение работника к выполнению обязанностей и задач, а с другой, при отсутствии четких критериев оценки, порождает субъективный подход.

Окончательная оценка осуществляется в конце месяца активом завода, состав которого утверждается директором. Следовательно, с одной стороны вовлечение коллектива в дело, с другой - «назначение актива», что может приводить к негативным последствиям.

Таким образом, система ДСОПИТ имеет следующие позитивные моменты:

1. Использует дифференцированный подход в оплате труда;

2. Стимулирует работника повышать квалификацию и ответственность за качество выполнения задач, увеличивать интенсивность труда;

3. Использует систему контроля и оценки вклада работника в решение функциональных задач;

4. Предполагает вовлечение коллектива в оценку труда работников.

Вместе с тем, система ДСОПИТ содержит и отрицательные моменты:

1. Система эффективна только, если предприятие действует эффективно в целом и получает прибыль достаточную для полной оплаты по заданной системе;

2. Система заформализована (ежедневная оценка, критерии общие, позволяющие трактовать их субъективно);

3. Система не эффективна в целях стимулирования увеличения интенсивности труда при наличии у работника высокой базовой доли;

4. Имеет место «потолок в оплате», снижается эффект системы.

Автор считает, что данную систему ДСОПИТ целесообразно использовать, как подход в определении переменной части материального дохода работника, занимающего значительный процент в общем объеме дохода.

При использовании ДСОПИТ в данной ситуации (нерентабельности предприятия) он теряет смысл.

Оплата труда работников аппарата управления основана на системе бонусного стимулирования (БС) (См. прил. 1).

Она также начинает действовать только в случае рентабельной деятельности предприятия.

БС распространяется на работников, не охваченных системой ДСОПИТ (менеджмент, специалисты, вспомогательный персонал).

Сущность ее заключается в системе начисления бонусов (один бонус - 5 руб.), как премиальных, так и штрафных. Имеет место система почасовых, дневных, месячных бонусов. Менеджмент определил стоимость бонусов на основе: один часовой бонус - 5 рублей.

БЧ = 5 руб.

БД = 8 БЧ = 40 руб.

БМ = 24 БД = 184; БЧ = 920 руб.

Начисления осуществляются на основе разработанных критериев (См. прил. 1). Почасовые бонусы начисляют непосредственные начальники (См. прил. 6). Дневные - так же непосредственными начальниками, но необходима расшифровка (См. прил. 7). Месячные начисляются, утверждаются на совещании главных специалистов корпорации. Учет бонусов ведет отдел кадров.

Анализ данной системы, с точки зрения автора, имеет больше минусов, чем плюсов:

Критерии (См. прил. 1) более связаны с ответственным отношением к делу и готовностью работать больше, чем с результатом деятельности за иск (месячных бонусов). Только месячные бонусы предполагают:

- инициативность;

- повышение квалификации;

- расширение поля деятельности.

2. Формализация учета бонусов (запись, журнал в одном месте, начальник отдела в другом и т.п.)

3. Аналогично с проблемой ДСПИТ возможность получения бонусов связана с эффективной деятельностью всего предприятия (система ожидания (что «скоро» «все равно» заплатят эти бонусы) в условиях рынка и инфляции сомнительна и психологически не выдерживает критики).

Таким образом, используемая система оплаты:

Не позволяет достичь целей стимулирования деятельности работников. На рис. 2.7. и рис. 2.8. отображена динамика изменений «базовой доли» работников и количества полученных бонусов в 1996 - 1998 г.

Рис.2.7 Динамика количества работников (%) с различной «базовой долей»

На графике отражены данные о количестве работников, получивших бонусы, так как есть и не получившие.

Рис. 2.8. Динамика получения бонусов работниками аппарата

Эти данные характеризуют с одной стороны снижение стремление работников получать «дополнительные вознаграждения» в виде повышения доли, бонусов, а с другой - снижение активности, интенсивности, ответственности труда работников.

2. Не эффективна в силу ошибочности концепции;

3. Элементы системы при модификации возможно использовать при определении переменной части материального дохода работника.

Как известно, существуют два основных условия, когда оплата труда является стимулом:

1. Значение зарплаты для работника;

2. Взаимосвязь зарплаты и производительности, т.е. работник должен быть уверен, что увеличение производительности труда приведет к увеличению зарплаты. Таким образом, можно говорить о связи зарплаты и возможности достижения результата, позволяющего увеличить материальный доход индивида.

Проведенный анализ организации оплаты труда РК «Удыль», позволяет резюмировать, что менеджмент компании не реализует второе условие, работник не в состоянии добиться результата, позволяющего ему увеличить зарплату, так как этот результат рассматривается менеджментом как эффективность деятельности предприятия в целом. Данный результат, прежде всего, следствие эффективности менеджмента, а не работника. Автор исследовал значение зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Значения зарплаты для работника РПЗ (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
	рабочие	Специалисты
	Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего цеха, отдела	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника завода:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с работниками цеха, отдела - значимый показатель, для работника. Справедливость оценки показывает на несогласие работника со способами и результатами оценки менеджментом труда работников.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость фактора оплаты труда, как стимула для работников РПЗ, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Анализ организации оплаты труда на РПЗ г. Хабаровска позволяет сделать ряд выводов:

1. Цели системы мотивации (оплаты труда) проистекают из целей менеджмента корпорации;

2. Менеджмент стремится повысить эффективность работы персонала и, как следствие, обеспечить получение работником дифференцированного вознаграждения;

3. Система оплаты БС и ДСОПИТ предполагает обеспечение стремления работника к повышению интенсивности труда и вознаграждение на основе эффективной деятельности предприятия как системы;

4. Данная концепция ошибочна;

5. Цели системы приходят в рассогласование со способами их реализации;

6. Система оплаты труда в данной ситуации (нерентабельность компании) неэффективна, не позволяет достичь целей системы стимулирования;

7. При неизменности подходов и не эффективной деятельности предприятия может иметь место демотивация персонала.

3. Меры по совершенствованию системы оплаты в обособленных структурных подразделениях корпорации «Удыль»

Система оплаты труда является подсистемой менеджмента предприятия, и ее модификация без рассмотрения связей и взаимодействий с общей системой не даст желаемого результата.

Первое: исходя из положения, что зарплата начинается, главным образом, с организации предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент, автор предлагает изменить именно первоначально систему организации предприятия и пересмотреть идеи оплаты, как основу обеспечения реорганизации самой системы оплаты с целью достижения задач системы оплаты, как стимулирующего фактора.

Основная проблема предприятия - неэффективность сбыта, без переориентации менеджмента на маркетинг ситуация не изменится.

Второе: в условиях нерентабельности предприятия идеи системы оплаты труда персонала не достигают своих целей, «провалы» менеджмента приводят к необоснованной не выплате зарплаты рабочим и специалистам, выполняющим свои задачи. Следовательно, данный подход неэффективен. Целесообразно использовать идею совокупной оплаты труда, когда материальный доход работника состоит из постоянной и переменной компонент.

Третье: существующая система оплаты труда не позволяет определять и корректировать деятельность служб, «проваливших прибыль» предприятия.

3.1. Предложения по совершенствованию системы оплаты работников основного производства РПЗ «Хабаровск»

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, сбыт, управление.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, упаковка, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции на основе параметров отдела маркетинга; для сбыта это количество реализованной продукции и т.п.

Четвертое: анализ параметров, на основе которых происходит начисление бонусов и долей, показал, что приоритет отдается исполнительности, т.е. добросовестному исполнению инструкций и распоряжений. За основу целесообразно принять подход системы месячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Проблема формирования системы оплаты труда корпорации «Удыль» осложняется нерентабельностью предприятия. Компания имеет по итогам 1998 г. убыток более 8 млн. руб., долг по зарплате 2,1 млн. руб. Три года подряд валовый доход от реализации продукции меньше себестоимости продукции, что подтверждает необходимость пересмотра структуры менеджмента как основы изменения подсистем.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда РПЗ Хабаровский.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей (при отсутствии необходимых средств менеджмент обязан принимать решение или о сокращении сил и средств, либо о закрытии предприятия; невыплата зарплаты приводит к дестабилизации производства как социально-производственной системы. Самое вредное - позволять работнику бездельничать во время рабочего дня. Предприятие 2-3 месяца простаивает (см. рис. 2.4., 2.5.)).

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1(тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

В целях определения необходимых средств для оплаты труда в размере ставки КДУ, автор предлагает следующий подход.

Определение минимального ФОТа, исходя из расчета КДУ = 1 тарифная ставка = тарифная ставка, установленная на предприятии, следовательно:

ФОТ (год) = тарифных ставок + RK + выплаты во внебюджетные фонды (39%)

Min ФОТ = 158,88 + 96,84 + 99,86 = 357,6 тыс. руб.

Max ФОТ при КДУ = 2 тарифным ставкам = 2 тарифным ставкам, установленным на предприятии.

Max ФОТ = 317,8 + 190,7 + 198,3 = 706,8 тыс. руб.

Сегодня оплата труда в калькуляции себестоимости продукции составляет 357,6 тыс. руб. в год или 6,3%. При использовании предложенного подхода (при условии выхода всех работников на пятый уровень) при существующих тарифных ставках потребуется 706,8 тыс. руб. в год, что будет составлять 12,5% от себестоимости продукции или потребуется привлечение дополнительных средств в размере 0,98% от заемного капитала.

Для выполнения данного расчета потребуется пропорциональное уменьшение средств выплаты поставщиком 395,4 тыс. руб. (4,61%) и сокращение резервов на 311,4 тыс. руб. (8,3%). Это приведет к сокращению хозяйственной деятельности, однако уровень заинтересованности при повышении эффективности сбыта, может позволить покрыть данные расходы и выйти на стабильную выплату постоянной составляющей. В то же время, долг по зарплате 2,1 млн. руб. в ближайшее время погасить не получится.

Используемая менеджментом система ДСОПИТ предполагает получение как минимум прибыли, равной 1 053,6 тыс. руб., в то время как прибыль 1997 г. составляла только 1 033,4 тыс. руб.

Таким образом, использование предложенного автором подхода определения постоянной составляющей (2(ТС) + РК) обеспечивает оптимальный подход в сравнении с системой «ДСОПИТ и БС».

Переменная составляющая может формироваться на основе используемой системы оплаты персонала предприятия («ДСОПИТ и БС») при определенной модификации:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей.

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате [23. C. 318]. При данной тарифной ставке и 30% переменной составляющей, необходимо прибыль в размере 518,6 тыс. руб. в год; что меньше необходимой прибыли по системе ДСОПИТ почти в два раза.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода. Статистический подход в управлении предполагает учитывать возможности предприятия. В настоящий момент они минимальны.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ + РК) + П/ (ДСОПИТ(БС)),

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

РК - обязательные выплаты для ДВ;

П/ - переменная составляющая, определяемая на основе модификации системы оплаты персонала, используемая на предприятии;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчеты предполагаемой зарплаты только на основе П компонента может быть:

Директор завода - 2 336 руб.;

Гл. специалист (нач. отд.) - 1600 руб.;

Специалист - 800 руб.;

Нач. участка - 467 руб.;

Рабочий - 339 руб.

При сохранении тарифных ставок и системе соотношения П/П/ (70Х30) общая заработная плата может быть:

ДЗ - 3 037 руб.;

Гл. специалист (нач. отд.) - 2 080 руб.;

Специалист - 1 040 руб.;

Нач. участка - 607 руб.;

Рабочий - 440 руб.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется координально отличный подход к формированию оплаты труда, не позволяющий менеджменту перекладывать собственную ответственность на персонал.

В условиях рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, т.н. «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу (подход аналогичен рассмотренному автором в предложениях по П компоненте выше).

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в табл. 3.1.:

Таблица 3.1. Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется по системе «ДСОПИТ и БС», ее цель - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника по системе «ДСОПИТ и БС».

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

3.2. Организация оплаты труда работников отдела маркетинга

Исходя из основной проблемы предприятия - сбыт готовой продукции целесообразно иметь эффективную систему оплаты труда сотрудников отдела маркетинга и всей системы сбыта.

Система оплаты труда сотрудников сбыта должна местно взаимодействовать с системой SP (содействие продажам), предусматривающая финансовые стимулы дилерам продукции РК «Удыль», без данного подхода, при условии реорганизации системы сбыта предприятия, эффективная деятельность РК проблематична.

Автор предполагает следующий подход в оплате труда специалистов службы маркетинга:

Зарплата должна складываться из двух основных частей:

· условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и качества работы (достижение поставленных целей), аналогично системе оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК (смотри таблицу 3.1);

· переменный, зависящий от объема продаж.

Соотношение этих частей должно регулироваться менеджментом предприятия на основе ряда критериев:

Квалификации (специализации) сотрудника:

· торговые представители;

· специалисты-маркетологи и др.

Ситуация на рынке, стратегии деятельности предприятия

Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь следующее соотношение (постоянная / переменная части):

· торговые представители: 50х50;

· специалисты службы: 85х15.

Следующим вопросом является выбор подхода при определении способы оплаты переменной составляющей.

По нашему мнению, наиболее целесообразно использовать «комиссионные» с дохода (комиссионные с доли возмещения издержек).

Предпосылкой для введения данной системы является то, что маркетинг функционально отвечает за обмен между продавцом и покупателем и как следствие, его деятельность определяет, прежде всего, переменные издержки производства, и он не несет прямой ответственности за постоянные издержки, следовательно, и возмещать маркетинг должен переменные издержки.

Разница между выручкой и переменными издержками (доля возмещения издержек) является интегральным показателем эффективности маркетинга.