Управление хозяйственной деятельностью ЗАО "Калинка"

ОИ

98792

169078

231708

+ 70286

+ 62630

8. Общая величина запасов

З

76770

159047

251599

+ 82277

+ 92552

9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 - стр. 8)

СОС

-104180

-152858

-271283

-48678

- 118425

10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (стр. 5 - стр. 8)

СД

-56039

-93496

-206780

-37457

- 113284

11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (стр. 7 - стр. 8)

ОИ

22022

10031

-19891

-11991

- 29922

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют, что за 2003 год такой вид источников формирования запасов как собственные оборотные средства вырос на 34308 тыс. руб., а за 2004 год снизился на 25873 тыс. руб.

Эти показатели характеризуют финансовую ситуацию как неустойчивую. Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность организации использовалась не по назначению, то есть не как источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным для ЗАО в плане финансовой устойчивости был 2003 год, в 2004 году ситуация стала хуже. Наблюдается недостаток собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и общей величины основных источников формирования запасов.

Как видно из таблиц, ЗАО «Калинка» в 2003-2004 гг. было в недостаточной степени обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости. Это показывает коэффициент обеспеченности собственными средствами, который ниже нормативного показателя. Соответственно коэффициент финансовой неустойчивости за этот период времени возрос.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенные в порядке снижения ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности активы организации делятся на следующие группы:

наиболее ликвидные активы (А1);

быстро реализуемые активы (А2);

медленно реализуемые активы (А3);

трудно реализуемые активы (А4).

Пассив баланса группируется по степени срочности оплаты:

наиболее срочные обязательства (П1);

краткосрочные пассивы (П2);

долгосрочные пассивы (П3);

постоянные пассивы (П4).

Таблица 2.3. Ликвидность активов ЗАО «Калинка» (тыс. руб.)

Показатели	Год
	2002	2003	2004
1. Наиболее ликвидные активы (А1): А1=стр. 252 + стр. 260.	0+2099=2099	0+3055= 3055	0+29083= 29083
2. Быстро реализуемые активы (А2).А2=стр. 240 + стр. 270.	44026+0=44026	103007+0=103007	148112+0= 148112
3. Медленно реализуемые активы (А3): А3=стр. 210 - стр. 217 + стр. 220+стр. 251 + стр. 253.	76770-542+10219+0+0=86447	159047-659+3822+0+722= 162932	251599-888+25871+0+0=276582
4. Труднореализуемые активы (А4): А4=стр. 190 + стр. 230.	269743+0= 27740	321144+0=23164	419811+0= 21578

Таблица 2.4. Пассив баланса ЗАО «Калинка» по степени срочности оплаты (тыс. руб.)

Показатели	Год
	2002	2003	2004
1. Наиболее срочные обязательства (П1) - кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам, прочие краткосрочные обязательства, а также ссуды, не погашенные в срок П1=стр. 520 + стр. 530+стр. 570+ссуды, не погашенные в срок	34322+0+0=34322	103820+0+0=103820	222957+0+0=222957
2. Краткосрочные пассивы (П2) - краткосрочные заемные кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты: П2=стр. 510	78061	103527	186889
3. Долгосрочные пассивы (П3) - П3=стр. 490.	48850	59362	64503
4. Постоянные пассивы (П4) П4=стр. 390 + стр. 540+стр. 550 + стр. 560 - стр. 217 - стр. 290	241624+0+0+0-542=241082	327333+0-3245+0-659= 323429	400127+0+0+0-888=399239

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдается следующее соотношение: А1 П1, А2 П2, А3 П3, А4 П4.

В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. В организации не все неравенства выполняются, а это значит, что ликвидность баланса не абсолютна. Об этом может свидетельствовать и коэффициент абсолютной ликвидности, который на протяжении анализируемого периода меньше нормативного.

ЗАО «Калинка» можно считать ликвидным, но в недостаточной степени, так как оборотный капитал организации преимущественно состоит из запасов, а не из денежных средств, что было бы выгоднее.

В сравнительном аналитическом балансе имеет смысл представить лишь основные разделы актива и пассива баланса.

Сравнительный аналитический баланс характеризует как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельных ее показателей. Он систематизирует ее предыдущие расчеты.

Таблица 2.5. Сравнительный аналитический баланс за 2003 и 2004 гг.

Показатели	Абсолютные величины (тыс. руб.)	Удельный вес, %	Изменения
	на конец 2003 г.	на конец 2004 г.	на конец 2003 г.	на конец 2004 г.	Абсолютных величин, млн. руб.	Удельного веса, %
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Внеоборотные активы	321144	419811	54,36	48	+98667	-6,36
2. Оборотные активы. В том числе:	269653	454666	45,64	52	+185013	+ 6,36
Запасы	159047	251599	58,98	55,34	+ 92552	-3,64
Дебиторская задолженность	103007	148112	38,2	32,58	+ 45105	-5,62
Денежные средства	3055	29083	1,13	6,4	+ 26028	+ 5,27
БАЛАНС	590797	874477	100	100	+ 283680	-
Пассив
1. Собственный капитал	327333	400127	55,4	45,76	+ 72794	- 9,64
2. Заемный капитал. В том числе:	103527	64503	17,5	7,38	-39024	-10,12
Кредиты и займы	103527	64503	100	100	-39024	-
Кредиторская задолженность	103820	222957	17,57	25,5	+ 119137	+ 7,93
БАЛАНС	590797	874477	100	100	+ 283680	-

Данные таблицы 2.5 характеризуют структуру стоимости имущества ЗАО в 2004 г. То есть имущество организации за 2004 г. увеличилось на 283680 тыс. руб. Оборотные активы увеличились на 6,36%. Однако наблюдается рост собственных средств на 72794 тыс. руб., удельный же вес снизился на 9,64%.

Для поддержания высокой мобильности имущества, как постоянного финансового показателя, ЗАО необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные. Что и происходит на практике.

Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дают ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данную организацию, а лишь оценивают состояние активов и наличие средств для погашения долгов.

Анализ рентабельности. Результативность и экономическая целесообразность функционирования организации оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. К последним, в частности, относится система показателей рентабельности.

В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Организация считается рентабельной, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования организации.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.

По данным таблицы 2.5 видно, что в целом рентабельность организации низкая. Можно наблюдать следующую динамику показателей: в 2003 году наблюдался рост показателей рентабельности по отношению к 2002 году, а к концу 2004 года эти показатели снова снизились, что говорит о падении спроса на продукцию, перенакоплении активов.

Если судить о дебиторской задолженности, то на ЗАО «Калинка» дебиторская задолженность по сравнению с 2002 годом возросла на 6,5%, в 2004 такого роста не наблюдалось. Увеличение дебиторской задолженности может быть вызвано:

неосмотрительной кредитной политикой организации по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров;

наступлением неплатежеспособности и даже банкротства некоторых потребителей;

слишком высокими темпами наращивания объема продаж;

трудностями в реализации продукции.

Резкое сокращение дебиторской задолженности может быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами (сокращение продаж в кредит, потеря потребителей продукции).

В организации кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность в 2003 г. и в 2004 г. и была меньше дебиторской в 2002 г.

На протяжении анализируемого периода практически вся дебиторская задолженность приходилась на покупателей и заказчиков.

Вся дебиторская задолженность 2002-2004 гг. являлась задолженностью, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Превышение кредиторской задолженности над дебиторской за 2003 и 2004 гг. является отрицательным для организации, так как кредиторскую задолженность организация обязана погашать независимо от состояния дебиторской.

Если судить о коэффициенте оборачиваемости дебиторской задолженности, то на протяжении 2003 года наблюдался рост этого показателя, а в 2004 году - снижение.

Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности говорит о снижении коммерческого кредита или сокращении продаж в кредит.

Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств в 2002 году составляла 33%, в 2003 году - 38%, а в 2004 году - 32,6%.

Снижение данного показателя говорит о повышении мобильности структуры имущества ЗАО «Калинка».

3.2 Эффективность управления ЗАО «Калинка»

Управление (control) - это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

В управлении нуждаются промышленное и сельскохозяйственное производства, строительство, транспорт, связь, культура, наука, образование, производственно-хозяйственная и социально-экономическая деятельность государства, конкретного региона и т.п. Для таких искусственных объектов больше подходит другое определение: управление - процесс целенаправленного воздействия на объект, организующий функционирование объекта по заданной программе. В этом процессе определяющей областью деятельности человека является организационное управление.

Информация, которая обеспечивает производство, распределение, обмен и потребление материальных благ и решение задач организационно-экономического управления, называется управленческой. Это - разнообразные сведения экономического, технологического, социального, юридического, демографического и другого содержания. В информационном процессе, каким является управленческая деятельность, информация выступает как один из важнейших ресурсов наряду с энергетическими, материальными, трудовыми, финансовыми.

В технологии обработки информации первичные сведения (о производственных и хозяйственных операциях, людях, выпуске продукции, фактах приобретения и продажи товаров) исполняют роль предметов труда, а получаемая результатная информация (используемая для анализа и принятия управленческих решений) является продуктом труда.

Важнейшей составляющей управленческой информации является экономическая информация. Она отражает социально-экономические процессы как в производственной, так и непроизводственной сферах, во всех органах и на всех уровнях отраслевого и регионального управления.

Поэтому управление (с точки зрения информационных процессов) можно разложить на следующие составляющие:

* выработка управляющим органом управляющей информации, которая соответствует цели (программе) управления;

* передача управляющей информации объекту управления;

* получение и анализ реакции объекта (осведомительной информации об объекте управления и его фактическом поведении);

* корректировка или выработка новой управляющей информации с целью оптимизации функционирования объекта управления.

Производственно хозяйственная деятельность каждого организации, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление организацией осуществляется в соответствии с Уставом. Организация является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление организацией осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура организации и его подразделений определяется самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений, на какое-либо подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим.

Организация представляет собой производственно-хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

система управления организацией имеет многоцелевой характер;

цели управления имеют различную природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели);

результатом деятельности организации являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира;

ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов;

развитие организации, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым понимается управление для достижения динамической системы целей, органически присуще управлению организацией.

Основным производственным звеном данного организации является цех. При цеховой структуре управления руководителю организации через главного инженера - начальника производства подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Таким образом, у главного инженера-начальника производства в подчинении находятся основные производственные отделы: производственно-технологический отдел, лаборатория, все производственные цеха; у заместителя по общим вопросам в подчинении - отдел материально - технического снабжения, отдел кадров, отдел сбыта и отдел организации и обеспечения труда; у главного экономиста-заместителя по экономическим вопросам в подчинении - бухгалтерия и планово-экономический отдел.

Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд немыслим без организации труда, выступающей как упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. Во всех сферах человеческой деятельности и во все времена лучше организованный труд при прочих равных условиях обеспечивал достижение более высоких результатов.

Значение организации труда возрастает по мере развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции, при которой больший вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени. Правильная организация труда способствует рациональному использованию оборудования и времени работающих на нем, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Уровень использования результатов НТП, под влиянием которого происходят коренные изменения в технике, технологии и организации производства, зависит от того, в какой степени обеспечены пропорциональность и взаимосвязь между совершенствованием техники и соответствующим изменением в организации труда. Несмотря на решающее влияние на эффективность производства глубоких качественных изменений в орудиях труда и технологиях, приводящих к количественным изменениям соотношения между живым и овеществленным трудом в пользу последнего, роль человека в производственном процессе повышается. Труд становится все более сложным и ответственным, а его несовершенная организация имеет все более серьезные отрицательные последствия.

Для выявления сущности организации труда важно четкое определение ее места в системе организации производства. В экономической литературе термин «организация труда» употребляется в самых разнообразных сочетаниях: «организация производства, труда и управления», «организация и управление трудом», «организация, нормирование и оплата труда» и др. Это результат различной смысловой трактовки данного понятия. В одном случае организация производства и организация труда рассматриваются как взаимосвязанные, но относительно самостоятельные направления, в другом - организация труда понимается как составная часть организации производства, которая связана с организацией управления.

Органами управления ЗАО «Калинка» являются:

общее собрание акционеров;

наблюдательный совет;

дирекция;

директор.

Контроль за деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия.

Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определены статьями Устава ЗАО «Калинка».

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности Общество ежегодно привлекает аудитора, не связанного имущественными интересами с Обществом или его участниками, а в случаях, предусмотренных законодательством, - ведомственную контрольно-ревизионную службу.

Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом Общества. К компетенции общего собрания акционеров Общества относятся:

Изменение Устава, в том числе изменения размера его уставного фонда;

Избрание членов наблюдательного совета и ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

Утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков Общества и распределение его прибыли и убытков;

Решение о реорганизации или ликвидации Общества;

Определение организационной структуры и правил процедуры Общества;

Определение основных направлений деятельности Общества,

Оценка вкладов, внесенных в уставной фонд Общества в неденежной форме;

Приобретение и отчуждение Обществом ценных бумаг им выпущенных;

Создание, реорганизация и ликвидация унитарных организаций Общества;

Участие Общества в финансово-промышленных и иных хозяйственных группах, объединениях юридических лиц;

Утверждение сделок, связанных с отчуждением либо возможностью отчуждения имущества, стоимостью более 50% балансовой стоимости чистых активов Общества, кроме залога имущества в связи с получением кредитов под закупку сырья, материалов, комплектующих для выпуска

Утверждение сделок по отчуждению находящихся в собственности Общества зданий стоимостью свыше 5 тысяч минимальных заработных плат;

Решение вопросов о благотворительной деятельности общества и оказание безвозмездной помощи;

Установление вознаграждения для членов наблюдательного совета и ревизионной комиссии (ревизора);

Решение иных вопросов, которые законодательство относит к компетенции высшего органа управления общества.

Руководство текущей деятельности ЗАО «Калинка» осуществляют Дирекция и Директор. Директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, предусмотренные Уставом. Директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами организации в пределах установленных уставом общества, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками организации, решает другие вопросы не отнесенные законодательством или Уставом Общества к компетенции наблюдательного совета или собрания акционеров.

Обеспечение организации кадрами - необходимое условие бесперебойного процесса производства, безусловного выполнения плана по выпуску продукции. Успех деятельности организации в значительной степени зависит от количественного и качественного обеспечения его рабочими кадрами, рациональности их использования, расстановки по рабочим метам в соответствии с квалификацией и специальностью, организации труда и полноты использования рабочего времени, создания условий для стимулирования повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции.

В составе численности промышленно - производственного персонала:

рабочие - 66,7%,

руководители - 12,4%

специалисты и служащие - 20,9%.

За счет внедрения компьютерной техники, рационального использования и подбора кадров, доля руководителей, специалистов, и служащих в общей численности предусмотрена к снижению.

Высвобождаемую численность трудоустраивают на вновь создаваемых рабочих местах.

Проблема подбора и расстановки кадров в организации занимает одно из важнейших мест, так как во многом от её решения зависит экономическая состоятельность организации, его прибыльность, дальнейшее проведение политики по техническому перевооружению, развитию экспортных отношений. Специалист, выполняющий данные функции, сильно перегружен, не может выполнять данные функции в полном объеме.

Переход к новым формам хозяйствования, движение к рынку поставили перед организацией задачи коренной перестройки всей системы работы с кадрами.

Процесс производства представляет собой органическое соединение орудий, предметов труда и самого труда. Он включает в себя:

* конструкторско-технологическую подготовку производства, заключающуюся в разработке конструкции изделия, технологии его изготовления, подборе оборудования, технологической, организационной оснастки, приспособлений и инструмента;

* материальную подготовку производства, обеспечивающую снабжение рабочих мест необходимым сырьем, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и т.д.;

* организационно-технологическую подготовку производства, обеспечивающую регламентацию функционирования средств производства, их пространственное размещение, последовательность осуществления технологических процессов, операций и работ;

* организацию труда, обеспечивающую установление количественных пропорций живого труда, организацию и обслуживание рабочих мест, использование рациональных методов и приемов труда, установление меры труда для каждого работающего или групп работающих, создание благоприятных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха;

* организацию управления производством, обеспечивающую установление четкой системы линейного руководства, рациональную организационную структуру управления, учет и контроль за ходом технологического процесса и при необходимости его корректировку.

Таким образом, организация производства представляет собой органическое единство всех перечисленных элементов. Однако это не исключает возможности выделения, изучения и совершенствования каждого из них. Организация труда - самостоятельная область деятельности, объектом которой является труд. Она опирается на присущие только ей методы и принципы. Комплексное решение проблем по всем направлениям, которыми занимается организация труда, позволяет найти наиболее оптимальные варианты эффективного использования средств производства и рабочей силы. Сокращение времени производства продукции - одна из важнейших и в настоящее время незаслуженно недооцениваемых проблем организации труда. Речь идет о проблеме времени, причем не просто рабочем времени, а времени протекания производственного процесса или его отдельных стадий.

4. Направления совершенствования управления ЗАО «Калинка»

4.1 Совершенствование структуры управления

Управление в организации начинается с отбора персонала при приеме на работу. Осуществляя набор персонала решается ряд общих задач и прежде всего определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.

1. Факторы влияющие на процесс набора кандидатов в ЗАО «Калинка».

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды организации:

- кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.

- образ организации, т.е. его привлекательность как места работы.

2. Источники набора персонала.

Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.

Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней ЗАО «Калинка» должно разработать долгосрочную стратегию, в результате которой организация выплачивает студентам стипендии; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул.

При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая та или иная организация. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для организации в целом.

Если стоит задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации:

Вначале идет анализ содержания работы, который проводится с помощью различных методов. Если это касается выполнения рутинных заданий, то хорошим источником информации может стать даже простое наблюдение за их исполнителями; при этом в ряде случаев прибегают к помощи их непосредственных начальников или коллег. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ в организации с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.

Далее проводится описание характера работы. На основе анализа ее содержания можно скорректировать действующие или разработать новые должностные инструкции, которые содержали бы полные данные о функциях, должностных обязанностях, правах, ответственности и взаимоотношениях по должности отдельных специалистов. Данные документы в большинстве случаев являются основой для проверки соответствия профессиональных качеств претендентов и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ в организации с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.

Самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой. Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т.п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для организации самых лучших из них.

Решение принимается после того, как кандидаты пройдут через серию этапов, которые составляют процесс отбора, а именно:

1. Предварительный отбор на основе анализа материалов и документов, представляемых кандидатами.

2. Психологические способы отбора, тестирование.

3. Интервью.

4. Получение характеристики, отзывов и рекомендации с прошлого места работы кандидата.

5. Принятие решения - предложение о работе отобранному кандидату.

При построении организационной структуры управления использована разновидность иерархического типа организации управления так называемая дивизиональная структура, где структуризация отделений производится, как правило, по критерию выпускаемой продукции или предоставляемым услугам. Организация сохранила свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Это говорит о грамотном сочетании централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом организационная структура завода в основном остаётся линейно-функциональной. Но структура управления заводом совершенствуется по мере изменения рыночных условий путём создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений.

ЗАО «Калинка» можно предложить произвести пропорциональное сокращение численности рабочих, руководителей, специалистов и служащих на 9,7%, не изменяя их структуру, но изменив структуру управления организацией за счет объединения энерго-механического и ремонтно-механического участков в единую без разделения энерго-механическую службу (табл. 3.1, рис. 3.1), так как именно в этой службе наблюдается наибольшее количество недоработок при достаточно большом штате в 32 человека. Предлагается оставить службу в количестве 22 человек. Остальные структурные подразделения полностью и своевременно справляются с возложенными на них обязанностями.

Таблица 3.1 Влияние сокращения персонала на результаты деятельности ЗАО «Калинка»

Показатели	2004	2005, прогноз	Изменение	Изменение, %
Объем производства продукции, млн. руб.	1402	1486	+84	+2
Затраты на реализованную продукцию	1398	1265	-133	-9,5
Прибыль от реализации	70	85	15	+21,4
Всего работников, в том числе:	103	93	-10	-9,7
рабочие	68	61	-7	-10,3
руководители	13	12	-1	-7,7
специалисты и служащие	22	20	-2	-9,1
Средняя производительность труда, млн. руб.	13,6	15,7	2,1	+15,4
Средняя заработная плата, руб.	456000	501600	45600	+10,0
Фонд заработной платы за месяц	46968000	46648800	-319200	-0,7

Таким образом, увеличение производительности труда вместо запланированных 7% составит 15,4% (2,1/13,6*100), произойдет снижение расходов на оплату труда на 0,7% или на 3830400 рублей за год (319200*12), следовательно и дополнительных расходов, связанных с содержанием 10 человек на сумму эквивалентную годовой заработной плате, т.е. на 3830400 рублей в год.

При запланированном снижении затрат на 133 млн. руб. за счет сокращения они снизятся еще на 7,7 млн. руб. (3,83+3,83) и составят 1257,3 млн. руб. (1265-7,7).

При запланированной рентабельности в 6,7%, ее величина составит 6,8% (85/1257,3*100) при условии неизменной суммы прибыли.

Таким образом, за счет сокращения численности работающих на 9,7% рентабельность организации увеличится на 1,5% ((6,8-6,7)/6,7*100).

За счет внедрения компьютерной техники, рационального использования и подбора кадров, доля руководителей, специалистов, и служащих в общей численности предусмотрена к снижению.

Наряду с реорганизацией структуры и набором более квалифицированных работников руководство должно реализовать программы их систематической подготовки и обучения. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам повышения производительности труда.

Обучение полезно:

1. когда человек впервые поступает в организацию;

2. когда человека назначают на новую должность;

3. когда необходимо освоить новые процессы, операции, технологии и т.д. для выполнения своей традиционной работы.

Для того, чтобы привлечь на работу необходимых работников организация должна придерживаться определенной шкалы оплаты труда. Структура заработной платы должна определяться с учетом условий на рынке труда, производительности, прибыльности.

Таким образом, для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др. Данные мероприятия непременно положительно повлияют на повышение эффективности ЗАО «Калинка».

4.2 Повышение эффективности ЗАО «Калинка»

Проанализировав финансовое состояние ЗАО «Калинка», можно сделать вывод о том, что оно неудовлетворительное, многие коэффициенты не соответствуют нормативным показателям.

Для улучшения финансового состояния необходимо принять ряд мер.

В общем можно выделить ряд причин, которые оказывают негативное влияние на финансовое состояние.

- низкая конкурентность ряда белорусских товаров в сравнении с импортными, обусловленная низкой эффективностью производства;
- высокая налоговая нагрузка, превышающая уровень налоговых изъятий во всех странах бывшего СССР;

- административное регулирование цен;

- активное вмешательство органов госуправления в деятельность организаций;

- непринятие действенных мер по санации, реструктуризации и банкротству хронически убыточных организаций;

- низкий уровень финансового менеджмента и маркетинга на ряде организаций;

- опережающий рост цен на импорт по сравнению с ценами экспорта.

Действия по совершенствованию управления платежеспособностью внутри организации рекомендуется направлять на:

осуществление реструктуризации задолженности. При этом шаги по пересмотру условий и сроков погашения задолженности, в том числе на общегосударственном уровне (платежи в бюджет и целевые бюджетные фонды) должны осуществляться для каждого организации индивидуально.

Следует учитывать результаты анализа причин возникновения задолженности, подкреплять их бизнес-планом по развитию и оздоровлению производства.

Своевременный пересмотр структуры и ассортимента производимой продукции, применение при освоении новых видов продукции и новых рынков так называемых альтернативных издержек, демпинга.

Сокращение сверхнормативных запасов сырья, готовой продукции, совершенствование их нормирования, решение проблем учета и оценки сверхнормативных запасов.

Продвижение производимой продукции на новые рынки опираясь на использование современных методов, - развитие дилерской сети, послепродажного и сервисного обслуживания и т.п.

В соответствии с п. 2.31 Комплексного плана действий Правительства и Национального банка по выполнению параметров прогноза социально-экономического развития, государственного бюджета и основных направлений денежно-кредитной политики Республики Беларусь на 2005 год, утвержденного постановлением Совета Министров Республики Беларусь и Национального банка Республики Беларусь до республиканских органов государственного управления, иных государственных организаций, подчиненных Правительству, облисполкомам и Минскому горисполкому доведено задание по снижению в 2005 году затрат на 10% по сравнению с предшествующим периодом. И это резонно, так как с уменьшением затрат, снижается количество убыточных организаций.

Эта задача не так легко достижима на государственных организациях в современных условиях, так как на таких организациях отсутствует экономический интерес в росте прибыли (в условиях рынка это, главным образом, конкуренция и соревновательность), механизмы разделения учета на бухгалтерский (производственный) и налоговый действуют с точностью наоборот. Налоговой учет не создает льготы для организаций, осваивающих новые сферы деятельности и осуществляющих техническое перевооружение производства, как это происходит в условиях рынка, а, наоборот, является для организаций более жестким, чем производственный.

Рациональные нормативы на организациях и в организациях не применяются и не могут применяться, поскольку не выполняют роль эталона рациональной организации производства осуществления затрат для работников организации и материального поощрения, а является основанием для применения санкций проверяющими, в то время, когда в условиях рынка рационализация производства - важнейший источник снижения себестоимости и роста прибыли.

В результате в управлении затратами применяются нормативы расходования ресурсов и основанные на них нормативы затрат, сложившиеся в конце 70-х годов, хотя должны изменяться под влиянием любых изменений условий производства, поставки материалов и реализации продукции.

Важно оценить все факторы, влияющие на изменение материалоемкости, энергоемкости, а также зарплатоемкости производства, доведение этих показателей до подразделений и рабочих мест, что будет создавать условия повышения эффективности управления затратами и прибылью.

В мировой практике в управлении себестоимостью и прибылью принято учитывать и использовать при принятии управленческих решений помимо факторов прямого действия и иные факторы. Например, внутри организаций это экономия условно-постоянных расходов при росте объемов производства.

Как известно, важнейшим показателем, характеризующим финансовое положение организации, в соответствии с современными теоретическими постановлениями является платежеспособность.

В международной практике платежеспособность означает достаточность у организации активов для погашения в случае необходимости своих обязательств перед кредиторами, т.е. способность организации платить по своим краткосрочным, а также долгосрочным обязательствам, вытекающим из торговых, кредитных и других операций денежного характера.

Изменение платежеспособности определяется всей совокупностью экономических условий - объемами, структурой и эффективностью применения ресурсов, техническим, технологическим оснащением, ценами и затратами, качеством и конкурентоспособностью производимой продукции.

Финансовые показатели, отражающие платежеспособность организации, его финансовую независимость приобретают особое значение в условиях реформирования экономики и перехода к рынку, поскольку достижение определенных количественных параметров этих показателей позволяет создать условия для своевременного привлечения дополнительных средств и кредитов банка, убедить акционеров в гибкости в использовании собственных средств компании.

Также необходимо обратить внимание на то, что для сохранения финансовой устойчивости организации рекомендуется не снижать собственный капитал (СИ), а наоборот увеличивать его, сохраняя при этом величину запасов на оптимальном уровне, как делало это ЗАО «Калинка» в анализируемом периоде.

Учитывая негативные моменты в анализе, можно предложить следующее:

- принять меры по снижению кредиторской задолженности;

- следует увеличить объем инвестиций в основной капитал и его долю в общем имуществе организации;

- необходимо повышать оборачиваемость оборотных средств организации; особенно обратить внимание на приращение быстрореализуемых активов;

- обратить внимание на организацию производственного цикла, на рентабельность продукции, ее конкурентоспособность.

- изменить отношение к управлению производством,

- усовершенствовать структуру управления,

- совершенствовать кадровую политику,

- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

- изыскивать резервы по снижению затрат на производство,

- активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов организации.

Заключение

Как известно, главной целью производственного организации в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности организации составляют основную задачу управленца.

В ходе написания работы был изложен материал, описывающий сущность, структуру, информационную базу финансового анализа, а также представлена методика расчета показателей анализа с использованием реальных данных ЗАО «Калинка». На основе исследования деятельности организации за анализируемый период разработана реальная картина финансового состояния организации.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Калинка» позволил оценить работу данного организации в 2002, 2003 и 2004 гг.

ЗАО «Калинка» находится на пути повышения эффективности его деятельности. Хотя такие показатели как платежеспособность и рентабельность находятся на низком уровне, все же они имеют тенденцию к увеличению, следовательно, у организации есть возможность укрепить свое финансовое положение.

Величина основных средств в общей сумме активов и их доля в общей сумме источников невелика по этому поводу организации следует принять срочные меры по наращиванию собственных средств. Снизился и коэффициент покрытия запасов, но возросла доля долгосрочных заемных средств. Практически отсутствуют «больные» статьи в отчетности, это таки как ссуды и займы не погашенные в срок, просроченная дебиторская задолженность. Следует также отметить, что снизился показатель как общей рентабельности, так и рентабельности от основной деятельности. Довольно низкие показатели рентабельности авансированного капитала, что свидетельствует о низкой инвестиционной привлекательности данного организации, а также рентабельности собственного капитала. Что привело к значительному снижению коэффициента независимости. Коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период незначительно повысился, хотя данная цифра и меньше нормативного значения. В период 2003 года наблюдался рост коэффициента деловой активности, что свидетельствует об ускорении кругооборота средств, а в 2004 году наоборот этот показатель снизился, что говорит об инфляционном росте.

В нашем примере по данным баланса, приведенного в приложении следует, что финансовое положение организации за анализируемый период, хотя и незначительно, ухудшилось и остается достаточно неустойчивым.

Таким образом, основные действия по совершенствованию управления платежеспособностью внутри организации в народном хозяйстве рекомендуется направлять на:

1. Поиск путей осуществления реструктуризации задолженности организации. При этом шаги по пересмотру условий и сроков погашения задолженности, в том числе и на общегосударственном уровне (платежи в бюджет и целевые бюджетные фонды) должны осуществляться для каждого организации индивидуально, с учетом анализа причин возникновения задолженности, подкрепляться бизнес-планом по развитию и оздоровлению производства, включая вопросы реформирования собственности, инвестиций, производственной реструктуризации, т.е. отделение, передача на самостоятельный баланс неэффективных объектов и производств.

2. Своевременный пересмотр структуры и ассортимента производимой продукции, отказ от производства изделий, не пользующихся спросом, применение при освоении новых видов продукции и освоении новых рынков так называемых альтернативных издержек, демпинга.

3. Совершенствование управления активами, сокращение сверхнормативных запасов сырья и материалов, готовой продукции, совершенствование их нормирования, решение проблем учета, оценки и реализации сверхнормативных запасов.

4. Продвижение производимой продукции на новые рынки опираясь на использование современных методов - развитие дилерской сети, послепродажного и сервисного обслуживания и т.п.

5. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью с использованием инструментов ее инвентаризации, мониторинга, своевременного пересмотра условий и сроков расчетов по отношению к хроническим неплательщикам, а также предусмотренных законодательством возможностей уступки (переуступки) долга третьими лицами.

6. Сокращение рисков неплатежеспособности (при освоении новых рынков, либо заключении договоров с новыми торговыми партнерами) через использование факторинга, т.е. заключение трехсторонних договоров при посредничестве банковских структур.

7. Для сохранения финансовой устойчивости организациим рекомендуется не снижать собственный капитал (СИ), а наоборот увеличивать его, сохраняя при этом величину запасов на оптимальном уровне.

В заключении хотелось сказать, что проблема по совершенствованию системы анализа финансового состояния организации является наиболее актуальной в переходной экономике, этим и объясняется выбор темы работы. Здесь на основе приведенного в приложении бухгалтерского баланса были выявлены особенности и недостатки в работе организации. Были сделаны попытки пути улучшения финансового состояния организации.

Список использованных источников

1. Аникеев И.М., Аникеева И.С. Основы финансового аудита. - Мн.: Белмаркет, 1995. - 80 с.

2. Базылев Н.И., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 253 с.

3. Балащенко В.Ф. и др. Основы экономики промышленного организации. - Мн.: Беларуская навука, 2000. - 160 с.

4. Бровкова Е.Г., Продиус И.П. Внешнеэкономическая деятельность, М.: Сирин, 2002. - 192 с.

5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

6. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие. - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 528 с.

7. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 728 с.

8. Инструкция по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности

9. Кивачук В.С. Оздоровление организации: экономический анализ - Мн.: Амалфея, 2002. - 384 с.

10. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник - 6-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2004. - 544 с.

11. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания: Учеб. - практич. пособие - Мн.: ООО ФУАинформ, 2003. - 288 с.

12. Мазоль С.И. Совместные организации в экономической системе общества. - Мн.: Элайда, 2002. - 176 с.

13. Налоги и налогообложение. Учебник / Н.Е. Заяц, Т.Е. Бондарь, Т.И. Василевская и др.; Под общей радакцией Н.Е. Заяц. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 303 с.

14. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник для студентов. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - 450 с.

15. Предпринимательство: Учебник/ под. ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 448 с.

16. Раицкий К.А. Экономика организации: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с.

17. Романовский В.М. и др. Финансы предприятий - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. - 528 с.

18. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. - Мн.: Вышейшая школа, 1997. - 309 с.

19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации, 4-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2000. - 688 с.

20. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 640 с.

21. Статистический ежегодник «Республика Беларусь в цифрах - 2002», Мн., 2003.

22. Суша Г.З. Экономика организации: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с.

23. Ткачук М.И., Киреева Е.Ф. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 416 с.

24. Финансы предприятий: Учебник / Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, А.А. Лапко; Под ред. Л.Г. Колпиной. - 2-е изд., дораб. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 336 с.

25. Хрипач В.Я. и др. Экономика организации. - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

26. Экономика организации: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004 - 672 с.