Методы анализа динамики отраслевой конкуренции

Министерство образования Республики Беларусь

УО «Белорусский государственный экономический университет»

Контрольная работа

на тему:

«Методы анализа динамики отраслевой конкуренции»

Выполнил:

Студент ФМЭО,

5 курса, гр. УВЭД-3 А.М. Левченя

Руководитель П.C. Дедков

Минск, 2004

Содержание

Введение

1. Концепция движущих сил отраслевой конкуренции

2. Использование карты стратегических групп для оценки отраслевой конкуренции

3. Учет вероятной стратегии конкурентов

Литература

Введение

Данная курсовая работа посвящена исследованию динамики отраслевой конкуренции.

До 1970-х годов стратегические позиции компании во всех сферах ее бизнеса в большинстве случаев развивались без помощи стратегического планирования. Но потом все изменилось. Многие принципы международной конкуренции можно проиллюстрировать в процессе анализа конкретной отрасли. Прекрасный материал для этой цели могут предоставить такие отрасли, как услуги в сфере проектно-конструкторской деятельности (инжиниринга) и строительства, относящиеся к крупнейшим областям услуг. Другие важные уроки можно извлечь, рассмотрев гораздо менее масштабную, но весьма заметную отрасль, к примеру, аукционную деятельность. Я же рассмотрю принципы конкуренции на примере медицинской отрасли. Многие считают, что здесь не может быть примера конкуренции, тем более не смысла для анализа данной отрасли. Возможно в нашей стране, где медицина представляет собой монополизированную отрасль так оно и есть, но в других странах как, например США, все наоборот. Вот и посмотрим.

Данная курсовая работа состоит из четырех разделов.

В первом разделе я рассмотрю концепцию движущих сил отраслевой конкуренции с конкретным примером и важности анализа данного вопроса для фирмы.

Второй раздел посвящен картам стратегических групп. Что это такое и для чего они используются. Нужны ли они вообще и стоят ли они нашего внимания.

В третьем разделе описываются своеобразные постулаты конкуренции, зная которые мы можем учитывать вероятную стратегию конкурентов.

Наконец, последняя глава, она же самая интересная, посвящена практическому исследованию конкуренции и применению анализа и стратегических карт на практике. Мы увидим эффективность и важность анализа на конкретном примере.

1. Концепция движущих сил отраслевой конкуренции

Выделенные экономические особенности дают представление о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне природу происходящих в отрасли изменений. Ведь любая отрасль может быть описана при помощи тенденций и закономерностей, которые спустя некоторое время, или почти мгновенно, могут вызвать столь значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих корректив в стратегию фирмы.

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения.

Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

1. определение типа движущих сил

2. оценка их воздействия на данную отрасль [ 1 ].

Примерный вид основных экономических характеристик отрасли:

Размах конкуренции:

Годовой доход 400-500 млн. долл. в год, общий объем 4 млн. т.

Темп роста рынка:

2-3% ежегодно

Стадия жизненного цикла:

зрелость.

Число компаний в отрасли:

примерно 30 компаний со 110 предприятиями мощностью 4,5 млн.т. Доля рынка каждой варьируется от 3% до 21%

Потребители:

примерно 2000 покупателей, в основном фирмы химической промышленности.

Степень вертикальной интеграции:

Различная; 5 из 10 самых крупных компаний интегрированы назад в отрасли добывающей промышленности и вперед в свои дочерние химические заводы, скупающие более 50% производимой материнскими компаниями продукции; все другие компании заняты только производством

Легкость входа/выхода:

умеренные входные барьеры в виде необходимых вложений капитала в строительство нового завода миллионной (с точки зрения эффективного функционирования) мощности (затраты равны 10 млн. долл.) и возможности создать собственную распределительную сеть в пределах 250 мильной зоны

Технология/нововведения:

технология производства стабильна и изменяется очень медленно; самые большие изменения касаются производимых продуктов - ежегодно внедряется в производство 1-2 принципиально новых химических продукта, за счет чего обеспечивается почти весь прирост производства отрасли

Характеристика продуктов:

высоко стандартизированы; ассортимент различных производителей в основном состоит из идентичных продуктов (покупатели не ощущают большой разницы при переключении с одного продавца на другого)

Экономия масштаба:

Умеренно выраженная; все компании имеют примерно одинаковые затраты производства, но экономия масштаба существует при перевозке груза большими партиями одному и тому же потребителю и при закупке больших объемов сырых материалов

Эффект кривой опыта:

не прослеживается

Загрузка мощностей:

максимальный эффект производства при показателе загрузки мощностей 90-100%; затраты на производство единицы товара существенно выше, если показатель ниже 90%

Рентабельность отрасли:

от ниже средней до средней; природа производимых продуктов проявляется в резком снижении цены при уменьшении спроса и в устойчивом повышении при увеличении спроса. Норма прибыли зависит от спроса на производимые отраслью продукты

Рис. 1 Сравнение 10%, 20% и 30%-го снижения затрат на каждое удвоение объема производства для соответствующих кривых опыта [3].

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на данный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что эти изменения воздействуют на:

1. баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом,

2. структуру рынка;

3. интенсивность конкуренции.

Изменения состава покупателей и способов употребления данного продукта:

Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик.

Внедрение новых товаров:

Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

Изменения технологий:

Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

Внедрение новых методов торговли (маркетинга):

Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

Вход или уход крупных фирм:

Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли так же приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.

Распространение технологических ноу-хау:

Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.

Растущая глобализация отрасли

Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

1. базирующихся на природном сырье;

2. для которых низкий уровень издержек производства - решающий момент конкурентной борьбы;

3. которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

Изменения затрат и эффективности:

При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям "формирования роста". Аналогично, резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать: смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.

Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или, наоборот, на более стандартизированный продукт):

Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого "передифференцирует". Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики:

Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Изменение общественных взглядов и образа жизни:

Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска:

Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.

Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании - другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.

В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

2. Использование карты стратегических групп для оценки отраслевой конкуренции

Стратегическая карта -- это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах -- производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации -- человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей [ 1 ].

Теперь немного о методике картирования стратегических групп. Она предполагает ряд этапов:

1. Определение признаков, согласно которым различаются конкурентные позиции фирм. (Типичные переменные: уровень цены/качества, территориальный охват, степень вертикальной интеграции, широта ассортимента и т.д.)

2. Нанесение фирм отрасли на график, на котором в качестве переменных используется пара выделенных на первом этапе признаков.

3. Объединение фирм, которые попадают на одно и то же стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Вычерчивание кругов вокруг каждой стратегической группы, причем диаметр круга пропорционален величине доли данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.

Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:

Во-первых, корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,

Во-вторых, наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,

В-третьих, переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,

В-четвертых, размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,

В-пятых, если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции других, что может заставить фирмы из подвергающихся суровому воздействию групп переходить в другие более привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы.

Вторым моментом, на который следует обратить внимание при анализе является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы.

Одним словом, чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем сильнее будет конкурентная борьба. Самыми близкими (после фирм одной и той же стратегической группы) являются конкурирующие фирмы из соседних стратегических групп. Часто фирмы, расположенные в разных секторах карты, могут вовсе не конкурировать друг с другом.

3. Учет вероятной стратегии конкурентов

Анализ конкурентов включает:

изучение действий и поведения ближайших конкурентов

распознавание стратегий конкурентов

определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли

прогнозирование следующих шагов конкурентов [ 3 ].

Рис. 2 Модель пяти сил конкуренции как основное средство анализа [5].

Учет вероятной стратегии конкурентов можно описать следующими принципами:

1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.

2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.

3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.

4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.

5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов неудовлетворенны своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.

7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы в данной отрасли.

8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.

9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров [ 4 ].

Новички, входящие в отрасль несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

1. входных барьеров

2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков.

Существует несколько основных входных барьеров.

1.Экономия масштаба.

2. Невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау.

3. Наличие эффекта кривой опыта.

4. Преданность покупателя торговой марке.

5. Потребности капитала.

6. Невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства.

7. Доступ к распределительным каналам.

8. Регулирующие положения.

9. Тарифы и международные торговые ограничения.

При изучении стратегии конкурентов может оказаться полезным следующий вопросник:

Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, “следующий за лидером”, “бросающий вызов”, лидер)?

Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?

Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?

На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

Каковы цены на товары конкурентов?

Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?

Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

Какие меры могут быть приняты в таком случае?

В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?

Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать? [ 6 ].

Литература

1. Майкл Портер «Международная конкуренция» М. 1993

2. Игорь Ансофф «Новая корпоративная стратегия» С-П. 1999

3. www.humanities.edu.ru

4. www.mark-info.ru

5. www.dis.ru

6. www.marketing.spb.ru