Підвищення конкурентоспроможності українських підприємств на ринку консалтингових послуг

ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ УКРАЇНСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ НА РИНКУ КОНСАЛТИНГОВИХ ПОСЛУГ

Ольга Бондар,

аспірант Українського державного університету фінансів та міжнародної торгівлі, м. Київ

У статті виконано аналіз діяльності консалтингових послуг в Україні. Проведено порівняння українських і закордонних консультантів з управління. Сформульовано пропозиції щодо вдосконалення надання консалтингових послуг вітчизняними компаніями, ураховуючи закордонний досвід. Автор доходить висновку, що в умовах формування ринку консалтингових послуг в Україні попит на послуги консультантів зростає, але проблема консультант-клієнтських взаємин - нездатність керівників підприємств кваліфіковано сформулювати задачу.

Вивчення досвіду українських консультантів, аудиторів та оцінщиків, аналіз основних показників конкурентоспроможності українських консалтингових підприємств, огляд іноземних консалтингових підприємств, які працюють в Україні та імплементація їх досвіду, ураховуючи специфіку українського ринку - актуальні завдання вітчизняного ринку консалтингових послуг.

Консалтингова діяльність в Україні досліджувалася в працях В. Верби та Т. Решетняка, А. Павлуцького [8] та ін. Шляхи вдосконалення надання консалтингових послуг висвітлені в роботі О. Амоші [2]. Особливості та перспективи розвитку консалтингової діяльності були викладені в публікаціях М. Шарко, Т. Маляренко, В. Давиденко, І. Кацал [6], Т. Алієва, А. Савченко та ін.

Разом з тим, якщо розглядати управлінське консультування як індустрію, рівень розвитку якої перебуває під впливом загальноекономічного та політичного становища країни, її інтеграції у світову співдружність, слід визначити фактори, що впливають на кон'юнктуру ринку консалтингових послуг.

Мета статті - охарактеризувати й виявити особливості українського ринку консалтингу.

Вивчення досвіду українських консультантів на ринку консалтингових послуг показало, що найважливішим фактором для успішного просунення на ринку є комплекс конкурентних переваг. Учасники рейтингу приділили цьому питанню особливу увагу. У результаті були виявлені 10 головних напрямків конкурентоспроможності в консалтингу, аудиті та оцінці.

В основі піраміди лежить базовий комплекс, притаманний практично всім учасникам рейтингу - бездоганна ділова репутація, порядність, високий професіоналізм, компетентність, великий досвід, висока кваліфікація спеціалістів, привабливий імідж, незалежність, позитивні рекомендації замовників. У середній частині піраміди розміщені конкурентні переваги, які сприятливо впливають на ділові взаємовідносини з клієнтами. Серед них індивідуальний підхід, конфіденційність, унікальні рішення для кожного клієнта, гнучкість у вирішенні питань, оптимальне співвідношення ціна/якість/терміни, оплата тільки позитивного результату, галузева спеціалізація, збалансоване формування багатопрофільних команд для кожного окремого замовлення, довгострокові партнерські відносини [12, 13].

Вершину піраміди утворюють переваги, характерні поки що не для всіх компаній. До них належать комплексні послуги міжнародного рівня та світових стандартів, широке географічне охоплення, наявність потужного методичного та освітянського центру, авторські методики. Значною конкурентною перевагою бізнес-консультантів є також наявність власних унікальних баз даних статистичної та аналітичної інформації, банків даних інвестиційних проектів, баз знань соціально-економічного розвитку України [3].

Як виявило дослідження, розвиток українського ринку консалтингових послуг диктує розробку та застосування стратегічних альтернатив, які впливають на баланс конкурентних переваг (наприклад, за рахунок зниження витрат на виробництво, поглиблення диференціації та інше). У цьому варіанті на перший план також виходять нові види конкурентної боротьби - маркетингове інвестування, стратегічне бізнес-планування та інше.

Головна позитивна тенденція українського ринку консалтингу полягає в тому, що споживач почав звертати більше уваги на послуги бізнес-консультантів.

На думку автора, консалтинг в Україні вже сформувався як професія, хоча й не має офіційного юридичного статусу. Він багато в чому схожий, але не ідентичний консалтингу на Заході. І хоча іноземний консультант - звична сьогодні фігура на українському ринку, виникає закономірне питання: а чи можуть взагалі іноземці реально допомогти українським підприємствам? Місцеві консультанти стверджують, що їх іноземні конкуренти нічого не розуміють в Україні. Іноземці пояснюють, що потрібно знижувати собівартість, оптимізувати фінансові потоки, краще управляти збутом, грамотно управляти персоналом підприємства і пишуть добрі плани, як усе це виконувати. Проте вони не беруть участі в "розборках" підприємствами-боржниками, не доводять в уряді, що перш ніж штрафувати за несплату податків, потрібно уряду самому розрахуватися з підприємством за продукцію. Іноземні консультанти, безумовно, передали багатий досвід, але процес цей був взаємний.

Слід зазначити, що прийти до України з готовими рішеннями неможливо, необхідна адаптація. Сьогодні українські консалтингові фірми складають гідну конкуренцію західним фірмам, особливо в таких видах діяльності, як управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудитинг, кадровий консалтинг і навчання. Більше того, вітчизняні методичні розробки в таких видах діяльності, як активні методи навчання, навчання в дії, інжиніринг й аудитинг більш досконалі, ніж зарубіжні аналоги.

Консалтингові послуги, що надаються в Україні, дещо відрізняються від світових. Насамперед це обумовлено менталітетом держави та специфічним ставленням до ведення бізнесу взагалі. Український консалтинг має свої особливості, свої критерії та ознаки.

Зараз на українському ринку з'явилась велика кількість закордонних консалтингових компаній, які надають свої послуги українському споживачу. Перед вітчизняними компаніями постає питання: послугами якої консалтингової компанії краще скористатися - іноземної чи української? Говорячи про ставлення самих клієнтів до західних консалтингових фірм, не можна не згадати два найбільш розповсюджених серед керівників підприємств міфи про іноземних консультантів:

1) вони [закордонні консалтингові фірми] не намагаються, а точніше, не можуть розібратися в нашій українській дійсності і нав'язують свої типові рішення, виходячи з досвіду діяльності на інших ринках, що не приносить достатнього ефекту;

2) наймаючи західну консалтингову фірму, українське підприємство одержує 100 % гарантію успіху [9].

Ці твердження є взаємовиключними, що, на думку автора, цілком припустимо. Корені таких поглядів варто шукати в чиємусь позитивному (або негативному) досвіді співробітництва із західними фірмами. На нашу думку, західна консалтингова фірма - не панацея від усіх лих; накладки, помилки, прорахунки мають місце в роботі будь-якого консультанта, незалежно від країни "народження"; безумовно, одні фірми гірше, інші краще розбираються в українських традиціях й умовах ведення бізнесу; можливо, що суми гонорару за виконану роботу не завжди відповідають її обсягу.

На думку автора, відмінність українських консультантів з управління від західних консультантів полягає у наступному.

1. Рівень професіоналізму.

Західні консультанти мають професійну освіту й постійно накопичують досвід й обмінюються ним на відповідних семінарах і конференціях. Проте в них немає великого досвіду роботи в Україні з її ментальними особливостями. Є велика наукова й методологічна база, а також необмежений доступ до літератури. Українські консультанти рідко мають професійну освіту (зарубіжні курси, семінари, стажування) і тривалий досвід, зате вони краще розуміють проблеми українських підприємств та їх керівників.

2. Економічна результативність та ринкова цінність.

Західні консультанти більш чітко усвідомлюють значення й потенційний позитивний економічний ефект, який може дати їхня професійна діяльність. Вони розглядають відносини "консультант-клієнт" об'єктивно. Але українські консультанти проявляють менше впевненості в тому, як можна оцінити результати їхньої діяльності для організацій. Бачення ними взаємостосунків консультанта і клієнта більш суб'єктивне й засновано на пріоритеті людських цінностей над економічною доцільністю.

3. Процеси зміни й управління.

У змішаному культурному середовищі західні консультанти проявляють украй нормативну ("стандартну") поведінку. Українські консультанти, особливо ті, що мають освіту й досвід в психології, демонструють поведінку, орієнтовану на персонал, більш м'яку, гнучку й емпатичну. Оскільки західні клієнти більш схильні віддавати управління в руки консультанту, дії західних консультантів варіюються від "м'яких" до вкрай "жорстких". Українські компанії менш схильні віддавати контроль у чужі руки, тому дії українських консультантів часто обмежуються тренінгами й супроводом процесу.

4. Роль формальних взаємостосунків.

Українські консультанти використовують систему особистих відносин для доступу в організацію й подальшого спілкування в ній. Вони розглядають консультування як спосіб життя й можуть поширювати відносини з клієнтами в інші сфери професійних й особистих стосунків. Західні консультанти більш жорстко прив'язані до формальних настановлень і норм поведінки. Вони розглядають консультування тільки як професію, якою потрібно займатися в робочий час. Відносини консультант-клієнт обмежуються, як правило, терміном дії контракту.

5. Позитивне мислення й емоції.

Західне ділове середовище й ділове мислення є більш оптимістичним, орієнтованим на дію та ініціативу. В українських консультантів більше емоційно орієнтованої поведінки, рефлексії й менше прагматичного підходу до професійних проблем [7, с.13-27].

Говорити про відсутність ринку консалтингових послуг в Україні неправильно. Є фірми, що надають консультаційні послуги, але спроби контактів з метою формування професійного середовища носять розрізнений характер. Люди хочуть "піти в тінь". Можливі причини тому - страх конкуренції, дуже висока самооцінка.

Противагою тут може служити збагачення професійного інструментарію за допомогою різних форм спілкування фахівців. Але прагнення до такого спілкування найчастіше немає. І пов'язано це, очевидно, з особливостями нашої інформаційної культури. Якщо на Заході розвинуті інформаційні структури дозволяють одержати доступ практично до будь-якої потрібної інформації, то в нас цей процес вкрай важкий для реалізації. Тому власники будь-якої цінної інформації, будь-яких знань, що можуть бути використані для отримання доходу, не схильні ділитися ними з оточенням, а, навпаки, прагнуть до монополізації цієї інтелектуальної власності. У нашому діловому світі існують "неформальні" інформаційні канали, що не мають нічого спільного ні з діловою пресою, ні з мережею інтернет [10].

Цікаво, що й у самих консультантів немає концепції маркетингу власної діяльності й "неформальні" інформаційні канали відіграють чи не головну роль у встановленні контактів із клієнтами.

Висновки

В умовах формування ринку консалтингових послуг в Україні попит на послуги консультантів зростає, але проблема консультант-клієнтських взаємин - нездатність керівників підприємств сформулювати задачу.

Як правило, називають лише наслідки економічного процесу (знизився попит на продукцію, потрібно "нормалізувати" оподатковування, відсутні кошти на розвиток тощо), а про причини керівник узагалі може не підозрювати, тому що дивиться на проблему зі свого боку, користуючись тим запасом знань і навичок, які він має. Ще однією особливістю є те, що українські керівники - найчастіше прекрасні фахівці-технологи, але не мають чіткого уявлення про власне управлінську дисципліну, та й не може одна людина бути фахівцем одночасно в галузі бухобліку, психології, маркетингу й інформаційних систем.

Вибираючи собі консультанта, необхідно хоча б приблизно уявляти, який обсяг і види робіт йому доведеться виконувати. Система "чим дешевше - тим краще" тут навряд чи доречна. Залучення закордонних консалтингових фірм не завжди виправдане - можливо, що з подібною роботою впорається й українська фірма.

ЛІТЕРАТУРА

1. Алдакушина Е.С. Сучасна міжнародна торгівля послугами // Зовнішня торгівля. - К.: Либідь, 2000. - № 5. - С. 21-27.

2. Амоша О. Шляхи підвищення конкурентоспроможності національної економіки // Зовнішня торгівля: право та економіка. - К.: УАЗТ, 2002. - С. 83-88.

3. Бірюков Л.В., Маргуліс В.Г. та ін. Консалтинг в Україні - К., 1997. - 62 с.

4. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. - М.: Викар, 2002. - 192 c.

5. Дємідова Л. Сфера послуг у постіндустріальній економіці // Світова економіка і міжнародні відносини. - К.: Наукова думка, 2003. - С. 16-31.

6. Кацал І. Влучний удар // Консалтинг. - 2006. - №5(22). - С. 12-16

7. Кросман Ф. Як заробити на консалтингу. - СПб.: Питер, 2001. - 240 с.

8. Павлуцький А. Консалтинг - это поиск шансов и новых возможностей // Learning Company - М., 2001.

9. Управленческое консультирование. / Под ред. М. Кубра. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т. 1. - 433 c.

10. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: ЭКМОС, 2001 - С. 16-33.

11. Gray D. F. Start and run of profitable consulting firm. - Kogan Page Ltd., 1995 - P.13-35.

12. Guidelines for Use Consultants World Bank Borrowers and World Bank as Executing Agency. Washington (D.C.): World Bank, 1992. - P. 23-31.

13. Steele F. Consulting for organizational. Amherst, MA, University of Massachusetts, 1975. - P. 7-16.