Производственные конфликты на предприятии ООО "ЕвроПласт"

Содержание

1. Сущность, типы и причины производственных конфликтов

2. Характеристика предприятия ООО «ЕвроПласт»

3. Анализ возникновения конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ЕвроПласт»

4. Пути разрешения производственных конфликтов на предприятии

Задача

Список литературы

1. Сущность, типы и причины производственных конфликтов

На предприятиях различных форм собственности, в том числе и в образовательных учреждениях, часто возникают конфликты, которые в дальнейшем могут негативно отразиться на производственном процессе.

У конфликта имеется множество определений и толкований. Само понятие "конфликт" берет свое начало от латинского слова "conflictus" - столкновение.

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона стремиться сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое Резник С.Д. Управление персоналом. - Пенза: Пенз. Гос. архит. - строит. ин-т, 2003. - С. 191.

В конфликте чаще всего участвуют две стороны, называемые оппонентами от латинского "opponens" - возражающий. Из-за различной сложности их структуры оппоненты неодинаковы между собой по силе. Эта характеристика была названа рангом оппонентов. Если участник конфликта выступает лишь от своего имени и преследует только личные цели, то он является оппонентом первого ранга. Если же в конфликте участвует группа людей, поддерживающих общую цель, то они являются оппонентами второго ранга. И, наконец, оппонентом третьего ранга называется структура, состоящая из взаимодействующих между собой групп второго ранга.

Конфликт представляет собой динамичный процесс и включает три стадии: конфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта.

1. Конфликтная ситуация - это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несогласия по каким-либо вопросам.

2. Собственно конфликт - представляет собой стадию развития конфликта, когда начинается противодействие - инцидент, от латинского "incidens" - случающийся. Инцидент может возникнуть по вине одного из оппонентов (или их обоих) или по объективным причинам, независящим от желания участников.

3. Разрешение конфликта - это изменение конфликтной ситуации. Признаком решения конфликта является завершение инцидента, а не перерыв в его действии. Завершение инцидента произойдёт только тогда, когда изменится предконфликтная ситуация, то есть изменится цель, объект конфликта и внутриконфликтные отношения.

С точки зрения причин возникновения конфликтной ситуации выделяют 3 типа конфликтов:

Конфликт целей - имеет место в случае, когда участвующие в нём стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт, вызванный различием идей, взглядов или мыслей, касающихся решения определённой проблемы. В основе данного вида конфликтов чаще всего лежат причины, порождённые трудовым процессом: распределение ресурсов, непосредственная взаимосвязь работников, появление неформальных лидеров, противоречивость целей разных групп работников, нечёткое распределение прав и обязанностей, перегрузка или недогрузка, плохие условия труда и др.

Чувственный (эмоциональный) конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения. Такие конфликты, обычно, связаны с использованием конфликтогенов (стремление к превосходству, проявление агрессивности, проявление эгоизма) и труднее всего поддаются разрешению, поскольку в их основе лежат причины, связанные с психикой личности..

В зависимости от возможных последствий выделяют функциональные и дисфункциональные конфликты.

Дисфункциональные конфликты - последствием таких конфликтов являются осложнения межличностных отношений и отсутствие результатов по проблемным вопросам.

Функциональные конфликты помогают участникам трудового процесса лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Различают также скрытый или открытый конфликт:

Открытый конфликт - разногласия относятся к производственной сфере и выражают различные пути, ведущие к одной цели. Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе и относительно безобиден.

Скрытый конфликт основан на человеческих взаимоотношениях и является наиболее опасным, так как может осложнить отношения в коллективе.

Говоря о конфликте, необходимо различать различные уровни конфликтов

1. Внутриличностный - по своей природе является либо конфликтом целей, либо конфликтом взглядов. Конфликт целей возникает в случае, если индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели, а конфликт взглядов, - когда человек признаёт несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек чувствует себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путём переориентации своих мыслей, целей, поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

2. Межличностный - вовлекает двух или более индивидов, которые оппозиционно относятся к целям, ценностям, поведению друг друга. Это самый распространённый тип конфликтов.

3. Внутригрупповой - это больше, чем простая сумма межличностных конфликтов, это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и экономические процессы внутри группы влияют как на появление причин острой ситуации, так и определяют пути разрешения конфликта. Противостояние может носить как профессионально-производственную, так и социальную основу, или же иметь чисто эмоциональный характер.

4. Межгрупповой - представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу.

5. Внутриорганизационный - различают 4 разновидности этого конфликта:

- вертикальный - возникает между уровнями управления в организации и обусловлен факторами, влияющими на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура;

горизонтальный - вовлекает равные по статусу части организации и, чаще всего, выступает как конфликт целей;

линейно-функциональный - носит сознательный или чувственный характер и связан с осложнением отношений между линейным руководством и специалистами;

ролевой - возникает в случае, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Способы разрешения конфликтов.

Любая конфликтная ситуация может быть разрешима. Очень часто, чтобы устранить конфликт, следует обратить внимание на причины его возникновения, которые позволят определить пути разрешения возникших проблем Леонов Н. И. Влияние субъективных факторов на разрешение конфликтных ситуаций. - М.: Барма, 2003. - С. 160.

Хотя в каждом отдельном случае причины конфликта совершенно конкретны, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей.

Если это так, то можно отметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.

В зависимости от степени удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны выделяют несколько возможных стратегий поведения при разрешении конфликтных ситуаций:

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта - стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее. Это связано с отсутствием настойчивого желания, чтобы продолжать противоборство. Однако полное игнорирование конфликта может вызвать ещё большее несогласие. При таком подходе проигрывают обе стороны.

Уступка (избежание) - изменение своей позиции; перестройка поведения; сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами.

Разрешение конфликта силой (противоборство) - открытая борьба за свои интересы; отстаивание своей позиции, характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, но без учёта позиции другой стороны. Для применения силы требуется обладать властью или физическими преимуществами.

Сотрудничество - т.е. совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон, пусть даже длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела. При этом подходе выигрывают обе стороны.

Войти в положение другой стороны - стремление кооперироваться с другими, но без особого интереса. Этот путь носит оттенок альтруизма.

Компромисс - т.е. урегулирование разногласий через взаимные уступки. Компромиссное решение учитывает интересы каждой из сторон, его реализация связана с проведением переговоров, входе которых каждая сторона идёт на уступки. Положительным является тот факт, что в результате каждая из сторон имеет явные преимущества.

Структурные методы управления конфликтами используются для разрешения наиболее тяжёлых форм конфликтных ситуаций. Связаны с необходимостью проведения изменений в структуре организации и направлены на снижение интенсивности конфликтов. К подобным методам можно отнести следующие:

- использование руководителем своего должностного положения (приказы, распоряжения и т. д.);

- разведение частей организации - участников конфликта по ресурсам, целям и т. д. ;

- определение задела в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов, комплектующих и т.д.);

- слияние различных подразделений и наделение их общей задачей;

- снижение взаимозависимости конфликтующих сторон посредством автономизации подразделений.

2. Характеристика предприятия ООО «ЕвроПласт»

Нами был проведен анализ возникновения конфликтных ситуаций на небольшом производственной предприятии ООО «ЕвроПласт», основное направление деятельности которого производство оконных рам и дверных конструкций из пластика.

Общая численность 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве, 4 человека относятся к административно-управленческому персоналу, 9 человек к вспомогательному.

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко - около 30% занятых на производстве имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для производственных предприятий.

Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в Компании более 1,5 лет.

Около 75% работников - люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека).

Текучесть кадров за 2002 год составила 16%, причем основной оборот кадров пришелся на производство.

Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) осуществляются руководителями подразделений, т. к. отсутствует специально выделенная и профессиональная позиция менеджера по персоналу.

- функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены на техническом директоре и начальнике производства;

- функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте;

- кадровый учет и делопроизводство переданы финансовому директору, в той части, которая тесно связана с бухгалтерским учетом и начислением заработной платы, кадровый учет ведется по минимуму в соответствии с требованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы статистики и соответствующие фонды);

- формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций - другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации). Однако при увеличении Компании и усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать;

- система оплаты и стимулирования труда существует на уровне договоренностей и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы;

- отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы. Общая численность 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве, 4 человека относятся к административно-управленческому персоналу, 9 человек к вспомогательному.

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко - около 30% занятых на производстве имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для производственных предприятий.

Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в Компании более 1,5 лет.

Около 75% работников - люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека).

Текучесть кадров за 2002 год составила 16%, причем основной оборот кадров пришелся на производство.

Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) осуществляются руководителями подразделений, т. к. отсутствует специально выделенная и профессиональная позиция менеджера по персоналу.

- функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены на техническом директоре и начальнике производства;

- функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте;

- кадровый учет и делопроизводство переданы финансовому директору, в той части, которая тесно связана с бухгалтерским учетом и начислением заработной платы, кадровый учет ведется по минимуму в соответствии с требованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы статистики и соответствующие фонды);

- формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций - другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации). Однако при увеличении Компании и усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать;

- система оплаты и стимулирования труда существует на уровне договоренностей и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы;

- отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

3. Анализ возникновения конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ЕвроПласт»

В целом, морально-психологическое состояние в коллективе нормальное.

Однако к выраженной конфликтогенной зоне следует отнести отчужденность между «цехом» и «офисом».

Причинной конфликта является разделение труда и различие интересов.

Работники «цеха» ориентированы на объем производства, сотрудники «офиса» на сбыт - на клиента. Иногда работники цеха не понимают требований тех или иных заказчиков, или им не выгодно менять что-то в серийной технологии.

Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.

Сотрудники «офиса» более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Для «цеха» характерно определенная неудовлетворенность условиями работы, что связано с определенной бытовой неустроенностью производства - отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях, неразделенность рабочих зон для разных этапов производственного процесса (для некоторых этапов имеются требования по чистоте и отсутствии пыли, которые трудно соблюдать в существующих условиях) и т. д.

Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «цеха»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны - авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «цеха» является приоритетной трудовой ценностью.

Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между «цехом» и «офисом». Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%). Конфликтология./Под ред. А.Л. Журавлёва. - М.: Экономика, 2004. - С. 330

4. Пути разрешения производственных конфликтов на предприятии

Два момента на которые следует обратить особое внимание: во-первых должны быть сформулированы и зафиксированы требования к вновь нанимаемым работникам (дизайнеры, проектировщики, менеджеры по работе с клиентами и т. д.), касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций, творческого потенциала; во-вторых, для поиска и привлечения данных кандидатов целесообразно привлечь профессионалов, а именно рекрутинговое агентство, которое сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор необходимого персонала.

Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге - проведение тренингов на командообразование. Начать обучение способам групповой работы можно на примере командной разработки стратегии развития Компании под руководством опытного тренера-модератора, который не только будет управлять процессом создания программы стратегического развития, но и сформирует практические навыки командной работы у руководителей (собственников) Компании.

Компания в своем развитии подошла к порогу, за которым необходимо организационные отношения переводить в документы. Это означает проведение специальной работы по созданию организационного порядка, разработке и внедрению внутренних нормативных документов, описанию и формальному закреплению правил «внутриорганизационной игры».

Данные правила и сам организационный порядок должны быть закреплены в следующих документах:

- Положения об отделах, в которых фиксируются цели, задачи, функции структурных подразделений Компании, определяется порядок и способы взаимодейстия между подразделениями в бизнес-процессе;

- Должностные инструкции, в которых фиксируются и определяются функции, права, обязанности и ответственность работников Компании, порядок их взаимодействия между собой, функциональная и административная подчиненность;

- Положение о персонале, в котором закрепляются основные положения кадровой политики Компании, цели и способы развития персонала, методы соединения интересов Компании и ее работников;

- Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, в которых фиксируются численный и структурный состав персонала, права и обязанности работников и администрации, правила трудовой дисциплины и санкции за их нарушение;

- Положения об оплате и стимулировании труда, в котором фиксируется зарплатная политика Компании, порядок определения денежного вознаграждения за труд и расчета заработной платы. Людман К. Девять ступеней разрешения конфликта/Законы успеха. - М.: ФАИР, 2004. - С. 173

Необходимо развитие внутрикорпоративной культуры:

- Снятие отчужденности между «цехом» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы);

- Удержание работников из «золотого фонда» Компании - социальные льготы, оплата стажа работы в Компании, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Компании), - все эти меры должны быть направлены на сохранение тех 20% сотрудников, от которых зависит 80% результата деятельности Компании;

- Формирование принципов классического патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в работе - привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития Компании, периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в Компании, о перспективах развития Компании, о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель Компании;

- Формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям;

- Демонстрация постоянной заботы Компании о бытовых условиях труда как в цеху, так и в офисе (сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Компании, лояльность и патриотизм к Компании, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе);

- Планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» - праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия).

Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

- Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности - размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;

- Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников - разделение риска снижения количества заказов между Компанией и работниками;

- Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;

- Граничные условия получения платы за результативность - качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;

- Разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;

Поощрение и вознаграждение за инновационностть - система премий за изобретательство и креативность. Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). - Мн.: Амалфея, 2003. - С. 205

Список литературы

Конфликтология./Под ред. А.Л. Журавлёва. - М.: Экономика, 2004.

Леонов Н. И. Влияние субъективных факторов на разрешение конфликтных ситуаций. - М.: Барма, 2003. - С. 160

Людман К. Девять ступеней разрешения конфликта/Законы успеха. - М.: ФАИР, 2008.

Резник С.Д. Управление персоналом. - Пенза: Пенз. Гос. архит. - строит. ин-т, 2003. - С. 191

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). - Мн.: Амалфея, 2003.