Организационно-управленческий механизм предприятия ООО ЧОП "Цитадель"
Анализ задач и функции структурных подразделений организации ООО ЧОП "Цитадель", оценка рациональности их распределения и эффективности взаимодействия. Экономическое состояние организации, уровень планово-прогнозной работы, инвестиционные проекты.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.09.2010 |
| Размер файла | 51,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
41
Министерство образования и науки Российской Федерации
Специальность «Бухгалтерский учет и анализ, и аудит»
Отчет
о преддипломной практике
База практики ООО ЧОП «Цитадель»
Студент 6 курса
Джумагалиева Альфия Кажгалиева
Саратов 2010 г.
Оглавление
- Введение
- 1. Особенности организационно-управленческого механизма организации (предприятия, учреждения)
- 1.1 Оценка действующей организационной структуры
- 1.2 Анализ задач и функции структурных подразделений организации, оценка рациональности их распределения
- 1.3 Оценка эффективности взаимодействия организации, ее структурных подразделений с внутренней и внешней средой
- 2. Анализ экономического состояния организации
- 2.1 Технология проведения анализа и оценки экономического состояния организации
- 2.2. Оценка экономического состояния организации
- 3. Анализ и оценка уровня планово-прогнозной работы в организации
- 3.1 Технология выбора рыночной стратегии организации
- 3.2 Технология разработки планов, программ, прогнозов, инвестиционных проектов организации
- 3.3 Способы контроля за выполнением планов, программ, прогнозов, инвестиционных проектов организации
- Заключение
- Приложения
Введение
Предприятие - это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
По структуре предприятие имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленнее имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.
ООО ЧОП «Цитадель» является коммерческой организацией и создано в соответствии со ст.87 - 94 ГК РФ.
История создания ООО ЧОП «Охранное Агентство «Цитадель»» началась с создания ООО ЧОП «Охранное Агентство «Медведь»», которое в свою очередь было организованно 26 ноября 1998 года на основе учредительного договора между участниками предприятия: Пичугина Андрея Анатольевича и Багаутдинова Дамира Амировича. Предприятие ООО ЧОП «Охранное Агентство «Медведь»» располагалось по адресу: г. Ижевск ул. Песочная 2/1. В результате выхода одного из учредителей из договора в 2003 году по личным мотивам, образовалось ООО ЧОП «Цитадель».
В 2003 году Багаутдинов Дамир Амирович открывает новое предприятие ООО ЧОП «Охранное Агентство «Цитадель»», так же созданного на основе учредительного договора совместно с Сироткиным Юрием Алексеевичем.
Предприятие было создано и возглавляется бывшими офицерами МВД, имеющими огромный опыт оперативной работы.
Правильная финансовая политика, наличие опыта работы руководства в структуре МВД, постоянные занятия с персоналом охраны по физической и теоретической подготовке, забота о техническом обеспечении, применение самых новых технологий позволяют предприятию успешно работать на протяжении более 5 лет. ООО ЧОП «Цитадель» предоставляет услуги охраны десяткам ведущих предприятий и организаций г. Ижевска и УР.
По количественным параметрам ООО ЧОП «Цитадель» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.
Предприятие действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом об обществах с ограниченной ответственностью, другими нормами действующего законодательства, а так же в соответствии с Уставом общества.
Общество является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, фирменный знак, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.
Общество является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.
Учредительными документами ООО ЧОП «охранное агентство «Цитадель»» являются Устав и учредительный договор. Уставный капитал общества образован за счет вкладов двух учредителей.
Имущество ООО ЧОП «Цитадель» образуется из долевых взносов его участников (уставной капитал), продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а так же иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.
Вкладом участника предприятия могут являться здания, сооружения и другие материальные ценности, ценные бумаги, права пользования землей, водой и другими природными ресурсами, зданиями, оборудованием и сооружениями, а так же имущественные права, денежные средства.
Стоимость вносимого имущества определяется совместным решением участников ООО ЧОП «Цитадель».
ООО ЧОП «охранное агентство «Цитадель»» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества. [2]
Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.[2]
Заказчиками являются муниципальные предприятия и администрация г. Ижевска, Администрации Октябрьского, Устиновского, Индустриального, Первомайского районов, подразделения "Удмуртэнерго" и коммерческие фирмы, медицинские и образовательные учреждения, крупнейшие торговые центры города и небольшие торговые предприятия. На услуги по охране ООО ЧОП «Цитадель» имеет соответствующую лицензию, выданную МВД УР, а также все необходимые документы на работу с оружием.
Задачи ООО ЧОП «Цитадель» вытекают из основных направлений деятельности предприятия.
Основными направлениями деятельности ООО ЧОП «охранное агентство «Цитадель»» являются:
-защита жизни и здоровья граждан;
- охрана имущества собственников, в том числе при его транспортировке;
-консультирование и подготовка рекомендаций клиентам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств;
- обеспечение общественного порядка в местах проведения массовых мероприятий.
Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, осуществляются предприятием только при наличии специального разрешения (лицензии).
Под защитой жизни и здоровья граждан следует понимать охрану жизни и здоровья лиц, с которыми заключен договор о личной защите жизни и здоровья. При заключении данного договора охранное предприятие организует охрану жизни и здоровья лица, путем предоставления личной охраны. Данное направление деятельности так же может осуществляться на бездоговорной основе в случаях предусмотренных законодательством РФ.
Охрана имущества осуществляется только на договорной основе и подразумевает:
установку сигнализаций различных типов;
обслуживание и контроль сигнализаций;
охрана зданий, помещений сотрудниками предприятия;
работы по укреплению помещений.
Объекты, передаваемые под охрану, должны отвечать следующим требованиям:
а) На территории объекта с наступлением темного времени суток должно работать дежурное освещение.
б) территория объектов должна быть огорожена прочным забором.
в) Стены, крыши, потолки, чердачные и слуховые окна, люки и двери помещений, в которых могут находиться товарно-материальные ценности, должны находиться в исправном состоянии.
г) Объекты должны быть оборудованы первичными средствами пожаротушения и средствами связи.
При этом охрана обязана:
а) организовать и обеспечить физическую охрану объекта недвижимости и принятых под охрану материальных ценностей от расхищения и пресекать проникновения посторонних лиц на охраняемый объект;
б) осуществлять на объекте режим, установленный администрацией клиента, контролировать ввоз и вывоз (внос и вынос) товарно-материальных ценностей на территорию и с территории охраняемого объекта;
в) совместно с клиентом осуществлять мероприятия по внедрению технических средств охраны;
г) обеспечить соблюдение установленных правил пожарной безопасности на постах силами работников охраны во время несения ими охраны, а в случаях обнаружения на охраняемых объектах пожара, немедленно сообщить об этом в пожарную часть и принять меры к ликвидации пожара.
Охрана несет материальную ответственность за ущерб:
а) причиненный кражами товарно-материальных ценностей, совершенными посредством взлома на охраняемых объектах помещений, запоров, окон и ограждений в результате не обеспечения надлежащей охраны или вследствие не выполнения охраной установленного на охраняемом объекте порядка при условии соблюдения клиентом требований и условий настоящего договора;
б) причиненный пожарами (или в силу других причин) по вине работников, осуществляющих охрану объекта.
в) нанесенный уничтожением или повреждением имущества (в т.ч. путем поджога) посторонними лицами, проникшими на охраняемый объект, в результате не обеспечения надлежащей охраны или вследствие не выполнения охраной установленного на охраняемом объекте порядка при условии соблюдения клиентом требований и условий настоящего договора.
- Факты кражи и уничтожения или повреждения имущества посторонними лицами, проникшими на охраняемый объект, либо вследствие пожара или в силу других причин по вине работников, осуществляющих охрану объекта, устанавливаются органами дознания, следствия или судом.
- О факте нарушения целостности охраняемых помещений или причинения ущерба, повреждения имущества охранники сообщают в дежурную часть милиции и клиенту.
- Возмещение клиенту причиненного по вине охраны ущерба производится по представлению клиентом постановления органов дознания, следствия или приговора суда, установившего факт кражи, а также, факт уничтожения или повреждения имущества по вине работников охраны. Размер ущерба должен быть подтвержден соответствующими документами и расчетом стоимости похищенных, уничтоженных или поврежденных товарно-материальных ценностей, составленными с участием охраны и сверенными с бухгалтерскими данными.
- В случае задержания или обнаружения охраной виновных в краже или уничтожении товарно-материальных ценностей, имущественный ущерб взыскивается с них клиентом.
- При возмещении клиенту похищенных товарно-материальных ценностей присутствие представителя охраны является обязательным.
- Охрана освобождается от ответственности когда она докажет отсутствие своей вины.
В частности охрана не несет ответственности:
а) за имущественный ущерб, причиненный стихийными бедствиями, авариями и другими непредвиденными обстоятельствами, предупредить или предотвратить которые было невозможно;
б) за оставленное в охраняемом помещении личное имущество работников клиента;
в) в случае уничтожения или повреждения имущества посторонними лицами, не проникшими на объект путем поджога или другими способами (забрасывание зажигательных средств и т.д.).
- Претензии о возмещении материального ущерба предоставляются и рассматриваются в порядке и сроки, предусмотренные законодательством РФ.
Могут выполняться и другие работы в зависимости от характеристик и ценности охраняемого имущества.
Консультирование граждан осуществляется на договорной основе и заключается в разъяснении гражданам правомерных способов защиты и случаев мнимой самообороны. Охрана общественного порядка поддерживается сотрудниками на местах несения службы и при проведении массовых мероприятий по предварительной договоренности с МВД УР.
Из основных направлений деятельности, которые отражены в учредительном договоре, можно сделать вывод, что основной целью предприятия является предоставление услуг по охране жизни, здоровья, имущества граждан, а так же по поддержанию общественного порядка при проведении массовых мероприятий.
1. Особенности организационно-управленческого механизма организации (предприятия, учреждения)
1.1 Оценка действующей организационной структуры
Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а так же на участие в них людей, осуществляемое целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.
В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами, предметами управления.
Управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий.
Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающиеся этими объектами.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Структура управления ООО ЧОП «Охранное Агентство «Цитадель»» приведена в приложении 1.
Для достижения более эффективного руководства деятельностью ООО ЧОП «Цитадель» и в соответствии с Уставом устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству структурными подразделениями предприятия и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами общества.
Так как ООО ЧОП «Цитадель» является малым предприятием, то осуществление функций предприятия закреплено за отдельными лицами.
Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ и Удмуртской республики, взаимодействие с исполнительными органами власти Удмуртской республики и органами самоуправления г. Ижевска по организационным вопросам деятельности ООО ЧОП «Цитадель». Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам.
Генеральный директор руководит деятельностью исполнительного директора, заместителя директора по кадрам, главного бухгалтера.
Решение планово-экономических и финансовых вопросов осуществляет исполнительный директор. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а так же, руководит деятельностью бухгалтерии. Осуществляет руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения, организацию работ по хозяйственному обслуживанию. В обязанности входит и взаимодействие с Министерством внутренних дел УР.
Заместитель директора по кадрам занимается подбором и оценкой персонала. Следит за организацией работы, а так же организует работу, связанную с повышением квалификации, ведет учет личного состава работников, производит оформление, заполнение, учет и хранение трудовых книжек, оформляет документы, необходимые для назначения пенсии работникам, ведет учет отпусков, учет нарушений трудовой и служебной дисциплины.
Экономическую функцию предприятия осуществляет экономист. Он выполняет следующие задачи:
- участвует в составлении перспективных планов экономического и социального развития, готовит сводные таблицы к производственно - финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг;
- способствует внедрению прогрессивных форм организации труда;
- участвует в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов;
- обеспечение ведения архива и сохранности документов;
- разрабатывает и представляет на утверждение должностные обязанности всех подчиненных;
- участвует в составлении годового отчета, заполняет таблицы экономического паспорта предприятия.
За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает бухгалтерия.
Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, в подчинении которого находится бухгалтер. Главный бухгалтер следит за финансовым потоком на предприятии, создании системы финансовой информации, работой бухгалтерии.
Охранники и стажеры-охранники работают по основным направлениям предприятия.
Поддержание чистоты и порядка в помещении ООО ЧОП «Цитадель» обеспечивает уборщица.
1.2 Анализ задач и функции структурных подразделений организации, оценка рациональности их распределения
В настоящее время на предприятии работают 84 человека.
Классификация охранного персонала имеет конкретные характеризующие её показатели.
Одним из показателей квалификации ООО ЧОП «Цитадель» служит удельный вес работников, имеющих лицензию на осуществление охранной деятельности, в общей численности персонала.
В ООО ЧОП «Охранное агентство «Цитадель»» большая часть персонала имеет высшее или средне-специальное образование и лишь 10 % (8 человек) из них без образования. В основном, все кто имеет лицензию, имеющие высшее образование окончили Ижевский филиал Нижегородской Академии МВД РФ (в прошлом Ижевский филиал Юридического института МВД РФ). На объектах охраны проходят стажировку 24 человека.
Показатели квалификации персонала:
По уровню образования:
а) высшее - 43 человека;
б) средне - специальное - 33 человека;
в) без образования - 8 человек.
По полу и возрасту:
а) женщины:
- до 35 лет - 2 человека;
- от 35 до 55 - 2 человека;
б) мужчины:
- до 35 лет - 36 человек;
- от 35 лет до 60 - 44 человека.
По отношению к собственности:
а) работники собственности имущества - 2 человека;
б) наёмные работники - 82 человека
По стажу работы в охране:
а) от 5 лет до 10 лет - 30 человек;
б) от 10 до 15 лет - 41 человек;
в) свыше 15 лет - 13 человек.
По категории:
а) персонал управления - 3 человека;
б) оперативный персонал - 81 человек;
По характеру определения отношений:
- постоянные работники - 84 человека.
Классификация персонала по должности:
а) генеральный директор -1 человек;
б) исполнительный директор - 1 человек;
в) заместитель директора по кадрам - 1 человек;
г) экономист - 1 человек;
д) главный бухгалтер - 1 человек;
е) бухгалтер - 1 человек;
ж) охранники - 54 человека;
з) стажёры-охранники - 24 человека.
В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.
А так же на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Так, например, в декабре 2009 года уволилось 5 человек по собственному желанию и в начале января 2008 года уволилось 4 человека. Что указывает на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в год уволилось 25 человек. Коэффициент текучести кадров в год составляет 0,3. То есть, отношение числа уволившихся работников к общей численности персонала (25:84) = 0,3.
Высокий уровень текучести кадров ограничивает возможности предприятия при заключении договоров с теми клиентами, которые ставят условие лояльности охранников.
1.3 Оценка эффективности взаимодействия организации, ее структурных подразделений с внутренней и внешней средой
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, как и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в стратегическом анализе особый упор необходимо делать на то - какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Возможность - это тот фактор из внешней среды и среды непосредственного окружения, который может повлиять положительно на предприятие (внутренние сильные стороны тоже могут дать направление поиска возможностей).
Угроза - тот фактор одной из указанных выше сред, который может повлиять на предприятие отрицательно в будущем (слабые внутренние стороны предприятия могут указать на вероятные угрозы в будущем).
Для того, чтобы определить направление деятельности предприятия в области реализации возможностей и предотвращения угроз необходимо найти точки их соприкосновения в деятельности предприятия.
Для сведения итогов анализа среды предприятия и выработки стратегических альтернатив его развития рекомендуется применять метод SWOT (сокращенно с англ. - силы, слабости, возможности, угрозы). Данный подход является широко признанным в качестве аналитического инструмента для планирования и разработки стратегии.
Методология SWOT анализа заключается в последовательном установлении цепочек связей между силами, слабостями, угрозами и возможностями и формировании на их основе стратегических альтернатив.
Для проведения SWOT- анализа необходимо, прежде всего, оценить возможности и угрозы с точки зрения вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Для этих целей были построены матрицы возможностей и угроз, в которых представлены наиболее важные с моей точки зрения возможности и угрозы (рис. 1 и 2).
|
Вероятность использования возможности |
Влияние реализации возможностей на деятельность предприятия |
|||
|
сильное |
умеренное |
малое |
||
|
Высокая |
Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты |
Снижение налогового бремени на малые предприятия |
||
|
Средняя |
Покупка современного, но более дешевого оборудования |
|||
|
Низкая |
Рис. 1. Матрица возможностей
|
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия |
||||
|
разрушение |
критическое |
тяжелое |
«легкие ушибы» |
||
|
Высокая |
Усиление конкурентной борьбы |
1. Рост цен на электроэнергию и материалы, рост тарифов на грузовые перевозки2. Перебои в поставке материалов |
|||
|
Средняя |
|||||
|
Низкая |
Рис. 2. Матрица угроз
Результаты SWOT-анализа деятельности ООО «Цитадель» представлены на рис. 3.
Возможности:Получение беспроцентных кредитов или под низкие процентыСнижение налогового бремени на малые предприятияПоявление прогрессивного оборудования, но более дешевого, чем импортное, |
Угрозы:инфляцияусиление конкурентной борьбыперебои в поставке материалов |
||
Сильные стороны:использование современных ресурсосберегающих технологий в процессе производствавысокая оборачиваемость капиталанизкая цена на продукциюуникальность дизайна |
- Наращивание прибыли за счет использования заемного капитала- Сохранение конкурентоспособного уровня цены- Совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования |
- поддержание низкого уровня себестоимости продукции за счет перехода на самообеспечение материалом- стратегия развития товара- поддержание цены на низком уровне |
|
Слабые стороны:большинство оборудования морально устарелотяжелое финансовое положение предприятия |
- стабилизация финансового положения предприятия- приобретение нового, современного оборудования |
- стратегия развития рынка- экономия материала |
Рис. 3. SWOT-анализ деятельности ООО «Цитадель»
Следовательно, руководству предприятия следует обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по развитию дилерской сети на внешнем рынке, т.е. расширять географию рынка сбыта. В условиях сниженной активности продаж можно направить деятельность на разработку и производство интерьера офисных и торговых помещений с использованием изделий из ПВХ.
Для увеличения объемов реализации продукции ООО «Цитадель» на стадии роста необходимо, прежде всего, увеличить объемы выпуска продукции. Для этого нужно:
1. повысить производительность труда:
введение сдельно-премиальной системы оплаты труда для повышения заинтересованности рабочих в результатах своего труда.
за счет роста прибыли в 2008 - 2009 гг. покупка более производительного современного оборудования, которое обеспечит также повышение качества продукции.
Увеличение объемов производства продукции возможно также за счет найма дополнительных рабочих и организации двусменной работы.
Привлечение покупателей за счет повышения качества продукции, которое будет достигаться за счет:
покупки более совершенного оборудования.
применение более дорогих и более качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.
Выбранные стратегии развития предприятия вполне соответствуют миссии и целям организации, которые можно сформулировать следующим образом:
Миссия предприятия - в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.
Цели предприятия:
обеспечение 20 % уровня рентабельности активов предприятия.
завоевание позиции лидера (доля на рынке более 20 %) на местном рынке.
непрерывное совершенствование качества производимой продукции.
непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала.
поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов предприятия
создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда
Таким образом, из приведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:
обеспечить высокое качество производимых изделий;
обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы, а так же консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);
использовать все доступные рекламные носители;
повысить скорость исполнения заказа до 2 -3 дней (в случае необходимости использовать дополнительные рабочие бригады);
создать широкую сеть представительств (пунктов приема заказов) с квалифицированным персоналом (для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж);
использование «агрессивной» технологии продаж.
Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.
Для предприятия ООО «Цитадель» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы.
Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.
Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Цитадель» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:
проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;
разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так как торговая марка пользуется повышенным спросом у потребителей. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;
Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора Цитадели функционирования на базе формируемой стратегии развития.
2. Анализ экономического состояния организации
2.1 Технология проведения анализа и оценки экономического состояния организации
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования собственного капитала и обязательств, (пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.
Основными факторами, определяющими финансовое состояние, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли, и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Можно сказать, что финансовое состояние, определяемое всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. Поскольку выполнение финансового плана в основном зависит от результатов производственной и хозяйственной деятельности в целом, то можно сказать, что финансовое положение определяется всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Следовательно, Отчет о финансовых результатах и их использовании также привлекается для анализа финансового состояния.
Задачами экономического анализа финансового состояния являются: объективная оценка использования финансовых ресурсов на предприятиях, выявление внутрихозяйственных резервов укрепления финансового положения, а также улучшение отношений между предприятиями и внешними финансовыми, кредитными органами и др.
Анализ финансово - хозяйственной деятельности по данным бухгалтерской отчетности может быть выполнен с различной степенью детализации.
Основой анализа является система показателей и аналитических таблиц, логика отбора и составления которых предполагает анализ состояния и динамики экономического потенциала предприятия, результатов и эффективности его использования.
После общей характеристики финансового состояния и его изменения за отчетный период, следующей важной задачей финансового состояния является исследование показателей финансовой устойчивости предприятия. Для данного блока анализа имеет решающее значение вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. Ответ на него связан, прежде всего, с балансовой моделью, из которой исходит анализ. В условиях рынка эта модель имеет следующий вид:
F + Z + Ra = Иc + KT + Kt + Ko + Rp (1),
где условные обозначения имеют тот же смысл, что и в таблице 6., т. е.:
F - основные средства и вложения;
Z - запасы и затраты;
Ra - денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, расчеты (дебиторская задолженность) и прочие активы ;
Иc - источники собственных средств;
Kt - краткосрочные кредиты и заемные средства;
KT - долгосрочные кредиты и заемные средства;
Ko - ссуды, не погашенные в срок;
Rp - расчеты (кредиторская задолженность) и прочие пассивы.
По сути дела, модель предполагает определенную перегруппировку статей бухгалтерского баланса для выделения однородных, с точки зрения сроков возврата, величин заемных средств.
2.2 Оценка экономического состояния организации
ООО ЧОП «Цитадель» - коммерческая организация, главной целью деятельности которой является получение прибыли.
ООО ЧОП «Цитадель» является малым предприятием со средней численностью работающих. Но именно малые предприятия наиболее мобильны в условиях рынка, более чутки к изменениям рыночной конъюктуры и наиболее способны к четкому управлению со стороны администрации. Данная численность предприятия в этом конкретном случае позволяет выполнять требования клиентов максимально эффективно и позволяет поддерживать работоспособность фирмы, хотя на определенных этапах своей деятельности предприятие имело не очень хорошие финансовые результаты.
Основные технико - экономические показатели ООО «Цитадель»
- Средняя стоимость средств труда (СССТ) = показатель берется по остаточной стоимости (т. е. за минусом износа):
СССТ06 = (43858 + 57595) / 2 = 50726,5 руб.
СССТ07 = (57595 + 56145) / 2 = 56870,0 руб.
- Доля амортизации в стоимости продукции (ДАП) = отклонение износа по данным на начало и конец года, деленное на выручку от реализации продукции в процентах:
ДАП06 = (102439 - 101897) / 430677 * 100 = 0,1 %
ДАП07 = (103889 - 102439) / 289133 * 100 = 0,5 %
По сравнению с 2008 годом, в 2009 году доля амортизации в стоимости продукции возросла в пять раз, но в среднем этот показатель остается достаточно низким. Данный показатель свидетельствует о небольшой доле затрат, включаемых в себестоимость продукции в связи с использованием основных фондов предприятия. Это в настоящее время характерно для малых предприятий, которым не хватает значительных капиталовложений для приобретения нового оборудования.
- Важнейшим показателем использования основных производственных фондов является фондоотдача (ФО), которая определяется отношением стоимости годового объема услуг к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФ):
ФО06 = 430677 / 50726,5 = 8,49 рубль продукции на 1 рубль ОПФ
ФО07 = 289133 / 56870,0 = 5,08 рубль продукции на 1 рубль ОПФ
Показатель фондоотдачи снизился по сравнению с 2008 годом. Это говорит о снижении эффективности использования производственных фондов.
Если обратиться к данным аналитического учета, то видно, что это произошло из-за неиспользования дорогостоящих основных фондов. В данном случае стоит вопрос либо о продаже и списании неиспользуемых основных фондов, либо о реанимации данных фондов и восстановлении их способности приносить прибыль предприятию. Этот вопрос стоит еще и потому, что на основные фонды, которые являются частью имущества предприятия, начисляется налог на имущество, ставка которого является 2 % в год.
- Стоимость валовой продукции - выручка от реализации продукции, работ, услуг (ВП):
ВП06 = 430677 руб.
ВП07 = 289133 руб.
- Стоимость материалов (СМ):
СМ06 = (16338 - 3416) / 2 = 9877 руб.
СМ07 = (18866 - 16338) / 2 = 17602 руб.
- Материалоотдача (выход продукции на один рубль затраченных предметов труда) = ВП / СМ:
М06 = 430677 / 9877 = 43,60 руб. продукции на 1 руб. материалов
М07 = 289133 / 17602 = 16,43 руб. продукции на 1 руб. материалов
- Относительная экономия (перерасход) материальных затрат (Эм):
Эм = СМ07 - СМ06 * Темп роста валовой продукции (19),
Эм (перерасход) = 17602 - 9877 * (289133 / 430677) = 10971,12 руб.
Это означает, что для производства фактического количества продукции потребовалось бы меньше материальных ресурсов на 10971,12 руб. по сравнению с фактически израсходованными. Но также это может и означать, что в 2008 году предприятие выполняло больше работ и оказывало услуг, связанных в основном с обслуживанием клиентов без затрат материалов ( т. е. доля производственной деятельности по сравнению с деятельностью офиса была меньше ), а в 2009 году ООО ЧОП «Цитадель» имело больше клиентов, целью которых было получить услуги, связанные не только с охраной имущества, но и с установкой сигнализаций.
- Средняя численность работающих (ЧР):
ЧР06 = 86 человек,
ЧР07 = 84 человек
- Фонд оплаты труда (ФОТ):
ФОТ06 = 630000 рублей,
ФОТ07 = 608000 рублей.
- Производительность труда (ПТ) - среднегодовая выработка продукции на одного работающего = отношение валовой продукции к средней численности работающих:
ПТ06 = 430677 / 21 = 20508,43 руб. / раб.
ПТ07 = 289133 / 19 = 15217,53 руб. / раб.
Хотя численность работающих не возросла, а уменьшилась, производительность труда тоже уменьшилась. Это негативный признак, говорит о неполном использовании трудовых ресурсов и показывает резерв для получения большей прибыли при максимальном использовании трудовых ресурсов.
- Прибыль (убыток) от реализации:
Пб от Р06 = 27615 руб.
Пб от Р07 = 18187 руб.
- Количество оказываемых услуг - среднее количество условных заказов в год (З):
З06 = 45 заказов.
З07 = 36 заказов.
- Балансовая прибыль (убыток), (Пб):
Пб06 = 17823 рублей
Пб07 = 10951 рублей
- Производственные площади:
Общая занимаемая площадь Sо = 220 м2
В том числе: а) Производственная площадь Sп = 150 м2
б) Площадь офисного помещения Sоф = 70 м2
Для наглядности, представим рассчитанные технико - экономические показатели в виде сводной таблицы:
Таблица 1.
Основные технико-экономические показатели ООО ЧОП «Цитадель»
|
ПОКАЗАТЕЛЬ |
2008 год |
2009 год |
Абсолютные отклонения |
Относительные отклонения |
|
|
Средняя стоимость средств труда, руб. |
50726,5 |
56870,0 |
6143,5 |
112,1 |
|
|
Фондоотдача (руб. продукции на 1 руб. ОПФ) |
8,49 |
5,08 |
- 3,41 |
59,8 |
|
|
Стоимость валовой продукции, руб. |
430677 |
289133 |
- 141544 |
67,1 |
|
|
Стоимость материалов, руб. |
9877 |
17602 |
7725 |
178,2 |
|
|
Материалоотдача (руб. продукции на 1 руб. материалов) |
43,60 |
16,43 |
- 27,17 |
37,7 |
|
|
Относительная экономия (перерасход) материальных затрат, руб. |
10971,12 |
||||
|
Средняя численность работающих, (чел) |
86 |
84 |
- 2 |
90,8 |
|
|
Фонд оплаты труда, руб. |
630000 |
608000 |
- 22000 |
96,5 |
|
|
Производительность труда, руб. / раб. |
20508,43 |
15217,53 |
- 5290,9 |
74,2 |
|
|
Прибыль (убыток) от реализации, руб. |
27615 |
18187 |
- 9428 |
65,9 |
|
|
Количество заказов в год, шт. |
45 |
36 |
- 9 |
80,0 |
|
|
Балансовая прибыль, руб. |
17823 |
10951 |
- 6872 |
61,4 |
|
|
Общая занимаемая площадь, м2 |
220 |
220 |
0 |
0,00 |
|
|
Производственная площадь, м2 |
150 |
150 |
0 |
0,00 |
|
|
Площадь офисного помещения,м2 |
70 |
70 |
0 |
0,00 |
3. Анализ и оценка уровня планово-прогнозной работы в организации
3.1 Технология выбора рыночной стратегии организации
Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы.
Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.
Оценку действующей стратегии предприятия проведем с помощью ряда нормативных показателей и коэффициента Спирмэна.
В основу этого метода положен такой темп развития предприятия, при котором прибыль растет гораздо более быстрыми темпами, чем все показатели предприятия.
Итак, имеем нормативный ряд:
Тзр<Тс/с<Тмз<Ттп< Тп,
где Тзр- темпы роста заработной платы
Тс/с - темпы роста себестоимости
Тмз - темпы роста материальных затрат
Ттп - темпы роста товарной продукции
Тп - темпы роста прибыли
Заметим, что этот нормативный ряд составлен для стадии роста в жизненном цикле товара, а нам придется изменить этот ряд в соответствии с текущей стадией ЖЦТ.
Товар предприятия находится в стадии зрелости, поэтому изменим нормативный ряд следующим образом (см. таблицу 2).
В таблице 2 приведены фактические динамические ряды уровня развития предприятия.
Весовые коэффициенты темпов роста показателей отражают ранжирование совокупности - от больших значений темпов прироста экономических показателей к меньшим.
В таблице также рассчитан коэффициент корреляции Спирмена, по изменению которого и судят об эффективности реализации выбранной стратегии развития предприятия.
Таблица 2
Расчет коэффициента Спирмена
|
Периоды |
Ранги |
Коэффициент корреляции Спирмэна,К спир |
|||||
|
Выручка от реализации продукции |
Фонд заработной платы |
Полная себестоимость |
Материальные затраты |
Балансовая прибыль |
|||
|
Нормативный ряд |
4 |
1 |
3 |
2 |
5 |
- |
|
|
2008/2009 |
4 |
2 |
3 |
1 |
5 |
0,9 |
|
|
2009/2008 |
3 |
1 |
4 |
5 |
2 |
-0,05 |
Степень соответствия нормативного и фактического рядов можно оценить с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена:
6 х ?d2
К = 1 - n 3 - n
где ?d2 - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;
n - количество рангов в ряду.
При полном соответствии двух последовательностей, К = +1, что означает полную положительную корреляцию.
При полной отрицательной связи К = -1, в остальных случаях -1<К<1.
Возрастание коэффициента от -1 до +1 характеризует рост соответствия между рядами, а значит, рост результативности выбранной стратегии.
6 [(1-2)2 + (2-1)2 + (3-3)2 + (4-4)2 + (5-5)2] 1 = 0,9
Кспир2008 =
53 - 5
6 [(1-1)2 + (2-5)2 + (3-4)2 + (4-3)2 + (5-2)2]
Кспир2009 = 1 - = 1- 1,05 = -0,05
53 - 5
Как видно из расчетов, коэффициент снижается, связь между целями предприятия и его деятельностью достаточно мала. Стратегия предприятия ООО «Цитадель» нуждается в корректировке.
Расчеты показали, что в наибольшей степени фактическая структура показателей развития предприятия соответствовала эталонной структуре в 2008 г., что говорит о правильном выборе и реализации стратегии и ориентиров развития предприятия.
Значительное снижение значения коэффициента Спирмена в 2009 г. связано, прежде всего, с резким ростом себестоимости продукции. Для исправления ситуации необходимо предпринять все возможные меры для снижения себестоимости и увеличения объемов реализации продукции, чтобы увеличить объем прибыли предприятия.
3.2 Технология разработки планов, программ, прогнозов, инвестиционных проектов организации
Система планирования предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:
1. Производственный план.
2. План продаж.
3. Плановая смета прибылей и убытков.
4. План инвестиций.
5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).
6. Плановый баланс.
7. Баланс оборотного капитала.
Первый шаг. Провозглашение стратегии компании.
Это делается в начале каждого года руководителем в присутствии всех управляющих отделами, входящих в компанию. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел ООО «Цитадель»» и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей.
Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в отделах задаются руководителем компании для управляющих отделами в виде директивы примерно за 2 месяца до начала планируемого периода
Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.
Шаг третий. Определение политики планирования отдела. Для того чтобы выполнить стратегическую политику, каждый управляющий отделом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.
Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего отделом, управляющий каждым отделом составляет планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих производственных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за 3 месяца до начала планируемого периода.
Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отдела проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.
Шаг шестой. Подготовка проекта плана отдела. Проект бюджета отдела будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств отдела. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.
Шаг седьмой. Проверка и утверждение планов отдела. В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы отдела. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых отделов руководитель компании оценивает, соответствуют ли они в полной мере стратегической политике. Когда планы отделов одобрены, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета). После того как руководитель одобрит его, на собрании руководителей отделов планы (бюджета) компании будут утверждены, тем самым план ООО ЧОП «Цитадель» будет санкционирован.
Шаг восьмой. Передача утвержденного проекта плана отделам. Основные положения утвержденного плана отдела будут переданы руководителем каждому управляющему отделом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также «документом с королевской печатью». «Документ с королевской печатью» содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала.
3.3 Способы контроля за выполнением планов, программ, прогнозов, инвестиционных проектов организации
Анализируем фазу контроля как процесс, выделяя ее основные этапы:
1. Определяем желаемое (по плану) состояние объекта контроля.
Желаемое состояние (план) зависит от качества планирования, т. е. от того, насколько адекватные пути достижения целей были разработаны персоналом (зависит от его компетентности и добросовестности), а также от ресурсных, социальных, политических и других факторов ограничения.Желаемое состояние могут определять параметры наилучших предприятий (лидеров) отрасли, среднеотраслевые показатели, характеристики самого предприятия за предыдущий период.
Желаемое состояние (план) устанавливается действующим законодательством, а также формализуется внутренними нормативными документами и решениями менеджмента организации (предприятия).
2. Путем проведения контрольных процедур, необходимых для достижения целей контроля, выявляем фактическое состояние объекта контроля.
3. Устанавливаем в результате сравнения отклонения фактического состояния от желаемого.
4. Производим сбор, обобщение, анализ и оценку отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения.
Принципиальным в управленческом контроле является перевод акцента с работы по устранению отклонений на ликвидацию причин их возникновения; при этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе проверки или непосредственно после завершения контрольных процедур. Сознательно умалчивается об отклонениях, ликвидация которых требует значительного ресурсного обеспечения, и вот почему: согласно результатам проведенного в группе организаций ООО «ЧОП ЦИТАДЕЛЬ» анализа, минимум 75% отклонений не требуют никакого дополнительного ресурсного обеспечения и должны быть устранены действующим менеджментом в пределах выполнения ими своих функциональных обязанностей, т. е. три четверти отклонений возникают по причинам организационного характера.
5. Разрабатываем проект управленческих решений с вариантами корректирующих воздействий, адекватными последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.
Если рассматривать контроль как процесс выявления и документирования отклонений, можно ограничиться первыми тремя этапами. В данном случае речь идет о непрерывном отслеживании отклонений по управляемым (а, следовательно, контролируемым) процессам, т. е. о контроле в узком понимании, или формализованном контроле.
Между этапом выявления отклонений и принятием управленческих решений появляется разрыв, так как менеджмент (точка принятия УР) не всегда располагает достаточными ресурсами для проведения 3-го и 4-го этапов контроля. Кроме того, персоналу контролирующих органов, владеющему всей полнотой информации, легче формировать проекты управленческих решений, нацеленных на устранение причин возникновения отклонений. Итак, управленческий контроль включает в себя пять описанных выше этапов и в определенной степени перекликается с принципами контроллинга. Такой подход можно было бы назвать контролем в широком понимании, или комплексным контролем. Уровень управленческого контроля определяется его востребованностью или существующей в организации контрольной средой: если первый руководитель ориентирован на принятие решений, основанных на диагностике проблемы, устранении причин возможных отклонений, а не их последствий (т. е. на предварительном контроле); считает систему внутреннего контроля одной из основ системы управления рисками в финансово-хозяйственной деятельности, то на данном предприятии может быть создана система контроля, адекватная существующей структуре управления, и, скорее всего, будет культивироваться комплексный контроль. Предыдущие суждения позволяют сделать вывод о том, что управленческий контроль является одним из основных видов корпоративного контроля. Изучение проблем организации контрольной деятельности на промышленных предприятиях и собственный опыт работы в данном направлении позволяют предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля, которые имеют практическое значение для его применения во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов:
1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).
2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).
3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).
Подобные документы
Характеристика структуры управления МП "Водоканал", функции структурных производственных подразделений. Анализ состава баланса предприятия. Коэффициент оборачиваемости активов. Состояние использования оборотных средств. Оценка финансового состояния.
отчет по практике [282,9 K], добавлен 26.03.2014Предприятие как субъект хозяйствования. Инвестиционные проекты на ОАО "Новогрудский маслодельный комбинат". Оценка финансового состояния. Экологические аспекты деятельности предприятия. Совершенствование организации сбытовой деятельности предприятия.
отчет по практике [121,4 K], добавлен 21.02.2013Понятие, классификация и состав инвестиционных проектов, этапы их разработки и реализации. Окружающая среда и организационно-экономический механизм реализации инвестиционного проекта. Затраты и уровень инфляции, средневзвешенная стоимость капитала.
курсовая работа [113,5 K], добавлен 04.12.2017Основные понятия инвестиционной деятельности, ее виды и участники. Регулирование инвестиционной деятельности в РФ. Реализуемые в Санкт-Петербурге крупные инвестиционные проекты. Проекты, признанные Правительством Санкт-Петербурга стратегическими.
курсовая работа [51,0 K], добавлен 26.05.2012Организационно-управленческий анализ предприятия ООО "Лекс-тур": цель, специфика работы; комплектующая, сервисная, гарантийная задачи; правовой статус турагенства. Структура управления и функции подразделений. Оценка финансово-экономического состояния.
отчет по практике [69,6 K], добавлен 27.08.2012Основные сведения об ОАО "Сургутнефтегаз", географо-экономические условия месторождений. Характеристика структурных подразделений организации. Анализ технико-экономических показателей и финансового состояния предприятия, порядок формирования бюджета.
отчет по практике [1,2 M], добавлен 03.09.2015Краткая характеристика предприятия. Анализ и оценка эффективности организации производства молока: динамика развития и экономическое обоснование, современное состояние и дальнейшие перспективы. Мероприятия по повышению эффективности производства молока.
курсовая работа [47,8 K], добавлен 18.08.2013Рассмотрение организационно-экономической характеристики ООО "Альянс". Анализ эффективности использования основных и оборотных средств, трудовых ресурсов. Принципы и механизм организации заработной платы. Финансовые результаты деятельности предприятия.
курсовая работа [53,9 K], добавлен 15.02.2012Организационно-технологическая характеристика предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка динамики производства продукции. Использование материальных ресурсов и основных фондов. Экономическая оценка воздействия на окружающую среду.
дипломная работа [281,7 K], добавлен 11.10.2010Динамика размеров предприятия. Структура товарной продукции. Уровень интенсивности сельскохозяйственного производства. Анализ землепользования, урожая и урожайности. Технология и эффективность производства зерна. Постановка планово-экономической работы.
отчет по практике [237,1 K], добавлен 20.10.2013
