Характеристика приватизаційних та інтеграційних процесів в Україні

ЗМІСТ

Вступ

Характеристика приватизаційних та інтеграційних процесів в Україні

Висновки

Література



Вступ

Тема реферату «Характеристика приватизаційних та інтеграційних процесів в Україні».

Мета роботи - охарактеризувати загальні характеристики приватизаційних та інтеграційних процесів в Україні, та ознайомитися з сучасними організаційними формами ведення бізнесу.



Характеристика приватизаційних та інтеграційних процесів в Україні

За даними Держкомстату, з 1992 р. форму власності в Україні змінили майже 90,5 тис. підприємств, тобто був здійснений досить масштабний процес приватизації. На перше жовтня 2003 р. в державній власності залишилося лише 15 % промислових підприємств. Частка приватного сектора становить в середньому 60 % - від 40 % у виробництві електроенергії до 98-99 % у хімічній і легкій промисловості.

Однак не створено значного прошарку малого і середнього підприємництва, який у розвинених країнах є фундаментом формування крупної власності і найбільшою мірою сприяє становленню середнього класу, культури приватної власності, громадянського суспільства. Так, на початок 2003 р. в Україні було зареєстровано лише 253,8 тис. малих підприємств, або 53 на 10 тис. населення, або на порядок нижче, ніж у країнах з розвиненою економікою (500-700 підприємств на 10 тис. населення). Частка продукції малих підприємств у загальних обсягах виробництва продукції (робіт, послуг) в Україні становить всього 7,3 %, тоді як у розвинених країнах - 50-60%.

Приватизація не стала потужним джерелом надходжень у державний бюджет, а отже, фінансової підтримки соціально-економічного розвитку країни. За 11 років бюджет України отримав лише 6 млрд. грн., тобто пів економіки країни оцінили в 1 млрд. дол. Приватизація здійснювалася „тіньовими", а досить часто і кримінальними методами. Стала поширеною практика використання державної власності в інтересах окремих осіб або груп. Держава фактично не отримувала прибутку від своєї власності. Так, за Фондом державного майна України закріплені корпоративні права на 1603 підприємства; в 2002 р. дивіденди державі нарахували лише 58 (3,6 % їх кількості), сума дивідендів становила лише 230 млн. грн. - приблизно 0,1 % ВВП [1].

Стала поширеною практика непрозорого, економічно необґрунтованого надання різних пільг окремим суб'єктам господарювання. Це призводить не тільки до втрат державного бюджету (за оцінками експертів, лише податкові пільги становили в 2004 р. більше 7 млрд. грн..), але й спотворює конкурентні відносини і стає потужним фактором впливу держави на підприємництво.

Не створено повноцінного фондового ринку, що робить неможливим перерозподіл власності ринковими методами і є фактором підриву стабільності фінансової системи України. За даними Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку, на 1 січня 2004 р. загальний обсяг випусків цінних паперів, зареєстрованих комісією, становив лише 109,2 млрд. грн. (20,5 млрд. дол.), з них акції - 98,1 млрд. грн. (18,4 млрд. дол.) [2].

Реальна капіталізація вітчизняної економіки в 2002 р. становила 10 млрд. дол., в той час як російської - 200 млрд. дол., польської -26,3 млрд. дол.; китайської - 500 млрд. дол., американської - 10700 млрд. дол., великобританської - 1700 млрд. дол. [3]. Капіталізація фондового ринку України в 2004 р. становила, за нашими орієнтовними розрахунками, 13,2 % ВВП, в той час як у розвинених країнах вона досягає в середньому 138,7 % ВВП.

Реформи 1990-х років не привели до суттєвої зміни мотивації підприємств і за допомогою цього до підвищення ефективності економіки.

Для середнього українського заводу характерним є застаріле обладнання, яке переважно простоює; частина складів і офісних приміщень здана в оренду; робітників в 5--10 разів менше, ніж в „кращі часи", відчувається значний дефіцит висококваліфікованих робітників, оскільки більшість із них поїхала на заробітки за кордон; управлінський персонал у 3-5 разів більший, ніж декілька років тому; заводи заборгували бюджету і своїм працівникам; ремонт, переобладнання і будівництво нових цехів пам'ятають тільки „старожили". Переважно давальницькі схеми виробництва не дають змогу навіть хімічним гігантам заробляти інвестиційні ресурси на оновлення величезних агрегатів, які швидко старіють і становлять все більшу техногенну небезпеку. Від багатьох підприємств через розкрадання залишилися лише стіни.

В цілому можна назвати такі найбільш суттєві недоліки функціонування сучасної промисловості:

-- за останні роки відносного економічного зростання майже в 1,5 рази зменшилася кількість підприємств, що здійснюють інновації. У 2004 році лише кожне десяте українське підприємство було інноваційно активним, тоді як у розвинутих країнах частка таких підприємств сягає 70 %. Як підсумок частка інноваційної продукції в загальному обсязі промислового виробництва в Україні становить менше 7 %. На відміну від розвинутих країн, де 85-90 % приросту ВВП припадає на виробництво наукоємної продукції, наша економіка розвивається практично без використання результатів наукових досліджень. На частку в обробній промисловості високотехнологічних галузей припадає всього 4,5 % випуску продукції, 5,8 % зайнятих і 4 % здійснюваних інвестицій. Частка в галузевій структурі валової доданої вартості науки та наукового обслуговування за період з 1990 р. знизилася з 2,1 до 1,1 %;

- значна частина імпорту витісняє з ринку вітчизняну продукцію. Причина в тому, що в більшості галузей - легкій, машинобудуванні тощо - зростання виробництва відбувається не за рахунок оновлення капіталу, а за рахунок використання не завантажених технологічних ліній без їх суттєвої модернізації. Високий рівень фізичного та морального зносу основних виробничих фондів не дає змоги виробляти конкурентну продукцію;

- підприємства характеризуються низьким рівнем ефективності. Кількість збиткових підприємств становить 45-52 %.

В результаті трансформаційних процесів 1992-2005 pp. в економіці України сформувалися суб'єкти господарювання, які характеризуються в своїй більшості відсутністю чіткого бачення стратегічного майбутнього розвитку, розривом ланцюгів вартості, що призводить до хронічної збитковості, перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською, переважанням, наприклад, у легкій промисловості, давальницьких схем, егоїстичним ставленням до стратегічних партнерів і клієнтів.

Такі відносини характерні для підприємств агропромислового, машинобудівного комплексів, легкої промисловості тощо.

Ланцюг приросту вартості - це явище виробничого циклу у вигляді ряду взаємопов'язаних процесів, організованих по вертикалі, починаючи з виробництва сировини і закінчуючи обслуговуванням споживача. Такі ланцюги прийнято називати за найменуванням товару (автомобільний ланцюг тощо). Коли виробничий процес розглядається з точки зору ланцюга приросту вартості, з'являється розуміння того, що для нього необхідні більш спеціалізовані затрати, які мають бути узгоджені між собою як єдине ціле. Ланцюг приросту вартості охоплює, як правило, декілька галузей, але кожний етап більш щільно пов'язаний з верхніми або нижніми позиціями ланцюга, ніж з іншими виробниками галузі.

Фінансові групи "придбали" підприємства різних галузей. Управління такими конгломератними об'єднаннями, очевидно, ще не розпочате, бо їх власникам не зовсім ясно, як це робити.

Управляти найкрупнішими із утворених за останні роки груп складно одразу через п'ять причин:

1) через масштаб;

2) з огляду на різнорідність об'єктів управління;

3) внаслідок непов'язаності цих об'єктів між собою;

4) відсутність централізованого фінансування такої групи, а значна частина цих об'єктів зберігає менталітет отримання дешевих державних грошей;

5) усередині групи відсутні єдині стандарти управління, яких потрібно ще навчити менеджерів.

Слід зауважити, що для періоду функціонування конгломератних утворень в США (1960--1970-ті роки минулого століття) основною діючою економічною концепцією була кейнсіанська. Тому використання неоліберальної концепції в Україні не могло не зашкодити економічному розвитку.

Основна стратегія сучасного бізнесу - стратегія співробітництва - в основному у вітчизняній практиці відсутня. Відсутність мотивів до співробітництва у сфері вітчизняного бізнесу стримує тенденцію створення робочих місць і в цілому зростання економічного розвитку.

Відомо, наприклад, що на найбільшому в Україні підприємстві з виробництва шовкових тканин (Черкаському шовковому комбінаті) склалася складна ситуація із закупівлею віскозної нитки з не менш крупного підприємства - Черкаського заводу „Хімволокно" - безпосередньо через причину роботи останнього на давальницькій сировині. Продаж віскозної нитки здійснюється через іноземну фірму. З підприємства, яке знаходиться в межах погляду, спочатку сировину потрібно вивезти за межі України, а потім доставити на шовковий комбінат. Підприємство, яке знаходиться в межах 1 км, не може продати своєму партнеру віскозний шовк напряму. В кінцевому підсумку на початку 2006 р. використання виробничих потужностей на шовковому комбінаті не перевищує 25 %, а „Хімволокно" виявилося на межі банкрутства із загрозою звільнення понад 4 тис. людей.

Подібна ситуація склалася і на Нікопольському заводі феросплавів (НЗФ). НЗФ - один з найкрупніших у світі виробників марганцевих феросплавів. Частка його продукції на світовому ринку становить 11,5%, а основний збут іде на Росію, країни Євросоюзу, Південно-Східної Азії і Латинської Америки. Виробничі потужності дозволяють щорічно випускати 1 млн. т сілікомарганцю, 250 тис. т високовуглецевого феромарганцю; більше 18 тис. т середньовуглецевого феромарганцю; до 60 тис. флюсів різних марок; 50 тис. т електродної маси.

Для того, щоб виробляти такі обсяги, завод повинен споживати величезну кількість сировини. Саме будівництво Нікопольського заводу феросплавів було прив'язано до покладів марганцевої руди (Нікополь - марганцевий басейн). До 95 % марганцевого концентрату до недавнього часу НЗФ стабільно споживав із Орджонікідзевського ГЗК - найкрупнішого добувного підприємства в своєму сировинному сегменті. І раптом, з переходом в 2003 р. у власність консорціуму „Придніпров'я" він не купив ні грама вітчизняного марганцю. Чому?

Справа в тому, що НЗФ почав не просто імпортувати сировину із далекого зарубіжжя, а й реанімував майже забуту схему толлінга. Її суть в тому, що спочатку офшорна компанія Steelex закуповує руду в Австралії, Бразилії, Гані або Габоні, потім віддає її на переробку в Нікополь за давальницькою схемою, і, нарешті, вивозить звідти готові феросплави для реалізації поза Україною. Заводу дістається невелика сума грошей за виплавлену тонну, з якої відраховуються скромні крихти в бюджет. Інше осідає на закордонних рахунках офшора.

Між тим, прибуткові для хазяїв заводу толлінгові схеми завдали і значної шкоди національним товаровиробникам. Представники українських ГЗК стверджують, що відмова НЗФ закуповувати марганцеву сировину призвела до значних економічних втрат і зменшення робочих місць на ГЗК, які є містоутворюючими підприємствами.

В останні 10 років компанії у всіх галузях економіки і у всіх країнах світу активно використовують стратегію співробітництва для зміцнення конкурентоспроможності на внутрішніх і зовнішніх ринках. Нині спроби вести конкуренцію поодинці, як це робила раніше більшість компаній, безнадійно застаріли. В сучасному світі, який швидко змінюється, компанія, нездатна швидко забезпечити собі вигідну ринкову позицію, втрачає ключові можливості. Все більше компаній доходять висновку, що якщо вони не знайдуть надійних союзників, то їм доведеться формувати конкурентні можливості наодинці, а це потребує часу і величезних засобів.

Можливі напрями співробітництва фірм - союзи і партнерства, злиття поглинання, спільні підприємства, часткове володіння паями акцій тощо.

Конкурентна привабливість співробітництва полягає в синергетичному ефекті, який досягається за рахунок об'єднання компетенції і ресурсів учасників.

Враховуючи світовий досвід, на думку авторів, слід створити такі інституційні умови формування бізнесу, які б могли забезпечити синергетичні ефекти співробітництва шляхом створення під егідою органів державного або місцевого самоврядування кластерної системи господарювання.

Сумарний очікуваний синергетичний ефект (ССЕ) від різних форм співробітництва бізнесу може бути розрахований як дисконтована сума щорічних очікуваних ефектів за вирахуванням безпосередніх затрат на створення кластерів і інших об'єднань підприємств:

ССЕ = (1)

де п -- горизонт планування;

r - використана ставка дисконту;

Ct - загальний синергетичний ефект в t-му році.

Ct - це загальний синергетичний ефект в t-му році після укладання угоди про відповідну форму співробітництва, який включає в себе синергетичні ефекти, пов'язані з:

- ефектом масштабу при досягненні більш оптимального обсягу виробництва та взаємодоповнення ресурсів;

- ефектом, який досягається на ринку капіталу;

- зменшенням сплати податків, митних та інших платежів у держбюджети;

- „монопольним" становищем на ринку і можливістю впливати як на споживачів (замовників), так і на постачальників (здатність уникнути цінової конкуренції, тиск на постачальників і отримання знижок на великі обсяги поставок, виграш крупних, у тому числі державних контрактів);

- централізацією усуненням дублюючих функцій і економії, таким чином, поточних затрат (розраховується як різниця між сумою витрат окремих внутріфірмових одиниць до об'єднання і затратами централізованої одиниці);

- кращим управлінням і усуненням неефективності процесів;

- диверсифікацією (підвищенням попиту на продукцію внаслідок розширення асортименту, використання переваг при отриманні крупних замовлень, збільшенням збуту у зв'язку з використанням нових капіталів і ринків збуту) тощо.

Затримка у формуванні кластерів конкурентоспроможних галузей ускладнює просування виробників на зовнішні ринки. Через ту ж причину є майже нереальним підключення вітчизняних підприємств до глобальних виробничих мережевих структур на основі аутсорсингу. Водночас такі субпідрядні відносини можливі і бажані у взаємовідносинах між вітчизняними виробниками на локальному, регіональному і національному рівнях. Це сприятиме формуванню місцевих мережевих структур, розвитку ринкових відносин і поліпшенню підприємницького клімату. З розвитком кластерів регіонального рівня стане можливим підключення виробників до світових виробничих мереж як виробників деталей, компонентів, вузлів, а в перспективі й систем, навіть у найбільш високотехнологічних галузях.

Перший крок до запровадження концепції кластеризації в Україні започаткувала Програма „Поділля Перший", яка розпочала свою діяльність у 1998 р. у Хмельницьку з ініціативи відомого американського економіста Вольфганга Прайса. Метою програми була спроба зупинити спад виробництва і підвищити продуктивність праці регіону Поділля власними силами, використовуючи переваги від кооперації та об'єднання зусиль самих підприємств без залучення державних коштів. Вперше ідея створення кластера в цьому регіоні виникла в 1997 р., коли був збудований перший багатоквартирний будинок, і з'ясувалося, що нашого, українського, в будівлі тільки й було, що фундамент, „коробка" і робота. Решта - вісімдесят організацій і фірм. Після цього усі партнери вирішили надалі об'єднати свої творчі, технологічні та фінансові зусилля та створити в своєму колі замкнений цикл виробництва.

Ініціатори програми не стали розпорошувати свої кошти за кордоном, а відкрили у себе нові виробництва, чим дали змогу людям ритмічно працювати. У межах кластера, до якого входить тридцять підприємств, виробляється абсолютна більшість складових для будівництва, завдяки чому і залишаються гроші і податки в своєму регіоні. Іншими словами, зберігаючи фінансову незалежність кожного підприємства, створили єдиний організм, робота якого досягла європейського рівня якості. Тісна співпраця всіх учасників виробничого процесу від постачальників сировини до споживачів кінцевого продукту забезпечила планування роботи кластера на перспективу, дала постійне завантаження, знизила собівартість продукції та послуг, створила єдиний інформаційний та економічний простір.

Нині за сприяння асоціації „Поділля Перший" створені та активно розвиваються шість кластерів: будівельний, швейний, продовольчий у Хмельницькому, харчовий та туристичний у Кам'янець-Подільсь-кому, кластер сільського туризму у Шепетівці. Впровадження стратегій місцевого економічного розвитку з використанням кластерної моделі - це діяльність, спрямована безпосередньо на розбудову економічної конкурентоспроможності регіону задля поліпшення його економічного становища [4].

Характеризуючи стан української економіки наприкінці 1990-х років, німецькі консультанти [5] дійшли таких висновків.

Підприємства України дотримуються способу діяльності, який суперечить принципам раціонального ринку:

- підприємства постачають свою продукцію споживачам, про яких знають, що ті ніколи не заплатять за поставки;

- з великими зусиллями точиться боротьба за право власності на підприємствах, навіть якщо їх виробництво збиткове;

- складається враження, що підприємства в кращому випадку зацікавлені суто у виживанні, хай навіть зі збитками, але аж ніяк не у довготривалому збільшенні прибутків;

- якщо підприємства взагалі здійснюють інвестиції, то часто в такі сфери, які знаходяться дуже далеко від власних завдань вироб-ництва. Доходи підприємства від оренди часто перевищують доходи від власного виробництва;

- замість того, щоб адаптувати потужності та витрати до попиту, що зменшився, робиться спроба підтримати обсяг обігу шляхом підвищення цін;

- внаслідок подібних маневрів підприємства самі виводять себе з ринку.

Підприємства не мають певності при плануванні своєї діяльності, до того ж ринкові умови мають суперечливий характер. Все це призводить до того, що:

- наявний капітал не вкладається у власне виробництво, а спрямовується в альтернативні інвестиції всередині країни або за кордоном (втеча капіталу) або одразу ж споживається;

- увага керівників концентрується не на розвитку власного виробництва, а на по можливості безкоштовному, привласненні власності („холодна приватизація").

Навколо державної власності останніми роками спостерігається масштабна кримінальна діяльність, мета якої полягає в тому, щоб перевести державне майно у власність окремих осіб.

Існують значні потенційні можливості скорочення витрат шляхом адаптації потужностей, яку вже давно треба було провести. Ліквідація зайвих та надмірних потужностей може бути особливо доцільним заходом у тих галузях, в діяльності яких спостерігається зменшення середніх витрат, наприклад, в металургії, суднобудуванні тощо. Тут реструктуризація призводить до зростання завантаження потужностей на підприємствах, що залишилися, і, завдяки цьому, до зменшення витрат, що, в свою чергу, створює передумови до збільшення збуту продукції.

Без реструктуризації та за збереження існуючих надмірних потужностей всі учасники конкурентної боротьби у галузях виявляються неконкурентоспроможними, а скорочення робочих місць стає неминучим. Від протекціонізму повинні були мати зиск, згідно з твердженнями деяких політичних діячів, передусім „вітчизняні товаровиробники". Наводиться аргумент, що численні галузі вітчизняної промисловості могли б стати конкурентоспроможними, якби їх на певний час захистити від імпорту, тобто на час, протягом якого вони могли б зробити інвестиції і підготуватися, „набрати форму" для конкурентної боротьби. За вимогою відкриття ринків прихильники протекціонізму, власне, вбачають спробу зруйнувати індустріальну базу України та віддати українські ринки всемогутнім фірмам США та ЄС.

Чи відповідає дійсності подібна аргументація?

Наприклад, чи закон про „ДЕУ" привів до пожвавлення автомобільної промисловості в Україні? Чи протекціоністські заходи проти імпортованих сільськогосподарських машин, які протягом останніх років помітно посилюються, спричинили зростання виробництва продукції на українських підприємствах сільгосптехніки? На ці питання слід відповісти: „Ні!". Бо захисники протекціонізму залишають поза увагою деякі важливі взаємозв'язки:

- вони не розуміють, що майже всі вітчизняні товаровиробники вирішальною мірою залежать від імпортованої продукції. Якщо мита на імпортовані сільськогосподарські машини можуть збільшити конкурентоспроможність українських виробників сільгосптехніки, то вони водночас, безумовно, знижують конкурентоспроможність вітчизняних фермерів та селян. Адже сільське господарство нагально потребує нової сучасної техніки, а її можна зараз отримати тільки за допомогою імпорту. Мита на імпорт сільгосптехніки змушують селян витрачати більше грошей на погані машини, що лише шкодить їх конкурентоспроможності;

- було б наївним вважати, що уряд будь-якої країни не тільки виявиться здатним визначити ті галузі промисловості, які дійсно є конкурентоспроможні, а й зможе надати цільовий захист та сприяння тільки цим галузям господарства і лише на потрібний проміжок часу. Навпаки, слід очікувати, що уряд буде швидше захищати ті галузі господарства, які мають у своєму розпорядженні найпотужніші засоби політичного тиску.

Так, наприклад, уряд протягом багатьох років намагається підтримати вугледобувну промисловість та виробництво цукру, хоча обидві галузі найвищою мірою нерентабельні і немає підстав розраховувати на те, що вони будь-коли стануть конкурентоспроможними на міжнародному ринку. Конкурентоспроможні галузі нарешті отримають можливості для розвитку і візьмуться за виконання своєї місії - бути локомотивом економічного зростання. Не можна далі робити вигляд, нібито Україна ще має що втрачати. Після того, як минули вісім років занепаду та руйнування, в більшості галузей господарства і економічне, і соціальне становище людей дуже погане. Відкриття ринків змусить численні підприємства оголосити себе банкрутами. Проте вони вже не здатні функціонувати і збанкрутували, вони взагалі майже не виплачують зарплату.

Звичайно керівники подібних підприємств - люди, які мають добрі політичні або особисті контакти, - будуть змушені втратити дещо зі своїх теплих та доходних містечок і почнуть від імені трудових колективів голосно протестувати. Однак самим трудовим колективам немає чого втрачати, крім перспективи на подальше сповзання в бідність, в економічний стан, що ледь забезпечує засобами існування.

Внаслідок слабкості фондового ринку відсутні міжгалузеві потоки фінансових ресурсів. Менеджмент підприємств не має стимулів до забезпечення повної зайнятості своїх працівників, до збільшення рівня використання промислової нерухомості та обладнання, тобто виробничих потужностей. Не створено проти контрабандного імпорту та тіньової економіки. Навпаки, діють досить потужні стимули, скажімо, заганяти в тінь працю за рахунок надмірних нарахувань на оплату праці тощо. Цьому сприяє, наприклад, високе податкове навантаження заробітної плати, яке сягає 65-70 %.

Однією з фундаментальних сил, яка управляє поведінкою фірм, є максимізація їх прибутку. Але, враховуючи, що кількість збиткових підприємств досягає або перевищує 50 %, можна стверджувати, що в Україні відсутня економіка, яка теорією трактується як ринкова. Однією з причин такої ситуації є те, що реформи не призвели до суттєвої мотивації підприємств і, за допомогою цього, до економічного зростання. Це пояснюється, в першу чергу, тим, що менеджери не завжди діють у найкращих інтересах своїх колективів (акціонерів, пайщиків), які вимагають формування максимальних позитивних грошових потоків.

На сучасних підприємствах в розвинутих країнах оплату праці менеджерів пов'язують з величиною доданої економічної вартості (EVA), яка визначається за формулою:

EVA = Пч - К * (СЗВК), (2)

де К - капітал компанії;

СЗВК - середньозважена вартість капіталу.

Метод доданої економічної вартості набув значного поширення з середини 1990-х років. Найчастіше цей метод використовується при розробці стратегії, що становить найбільшу вартість для акціонерів, аналітиками інвестиційних банків і інвестиційних фондів, а також як основа системи мотивації керівництва і співробітників, за якою інтереси працівників збігаються з інтересами акціонерів. Метод EVA дає змогу розкрити потенціал, закладений у персоналі будь-якої організації.

Сам метод не давав би значних результатів, якби не впроваджувалася нова філософія руху грошових, товарних і інвестиційних потоків, а також принципово нова система заохочення працівників. Нова система бонусів для менеджерів і працівників компаній є однією з основних складових частин методу EVA.

Відповідно до класичного постулату економіки праці робітник працює доти, поки граничні вигоди марнування часу (неробства) не досягнуть рівня граничних витрат від неробства (які дорівнюють втраченій заробітній платі). Впровадження методу EVA при розрахунку матеріальної компенсації менеджерів дозволяє подвійно впливати на праву частину цієї формули.

Так, з одного боку, менеджерам дають зрозуміти, що вони можуть підвищувати свій добробут тільки шляхом створення більшої вартості для акціонерів (і при цьому вони знають, що не існує ніяких верхніх меж для їх компенсації). З другого боку, внаслідок того, що частина заробленого бонусу не виплачується, а накопичується для покриття можливої від'ємної динаміки EVA (якщо це відбувається в якомусь зі звітних періодів), менеджер досить сильно на собі відчуває наслідки зниження вартості компанії в результаті його недостатньої роботи.

Використання описаного методу мотивації менеджерів у вітчизняній практиці, на наш погляд, могло б створити базу для підвищення ефективності діяльності суб'єктів господарювання.

Нині неважко знайти підприємства, в яких можливості зниження витрат і підвищення обсягів продажів та прибутку не використовуються, які страждають від браку таланту керівників, тобто підприємства з неефективним апаратом управління. Такі підприємства в нормальній ринковій економіці є природними кандидатами на поглинання з боку фірм, які мають більш ефективні системи управління. Керівники неефективно діючого підприємства не стануть приймати рішення про звільнення або зниження в посадах самих себе за неефективне управління, а акціонери (колектив) не завжди мають можливість впливати на рішення про те, хто і як саме має управляти підприємством.

В результаті приватизації, зміни форм власності не створені ефективно діючі організаційні господарчі структури. З точки зору сучасного менеджменту кожне підприємство має адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі і відповідно обирає для себе певний тип управління: активний; реактивний або плановий. Виконаний авторами аналіз 140 підприємств різних галузей свідчить, що для значної частини підприємств відсутня взагалі будь-яка відома бізнесовому світу господарська реакція. Розглянемо, як приклад, державне виробниче об'єднання „Орізон", яке в минулому виробляло телевізори (Таблиця 1).

Таблиця 1 - Кількість працюючих на ВО „Орізон", чол.

1992 р.	1993 р.	1994 р.	1995 р.	1996 р.	01.03.03
13924	14356	12653	7007	7328	2204

У 1998 р. відповідно до розпорядження Кабінету Міністрів України виробничому об'єднанню „Орізон" доручені роботи зі створення вітчизняного телевізора кольорового зображення шостого покоління, що були профінансовані Інноваційним фондом України в розмірі 3,75 млн. грн. По підрозділу підприємства, відповідальному за розробку і виробництво телевізорів кольорового зображення, на 01.01. 2003 р. кредиторська заборгованість становила 4139 тис.грн., а дебіторська -568 тис. При прийнятті рішення про інвестування вказаного проекту доцільно було б використати досвід США. Як відомо, уже з 1967 р. ця країна відмовилася від виробництва телевізорів кольорового зображення, бо вже тоді японці їх робили краще. В результаті аналізу отриманого досвіду на базі виробничого об'єднання „Орізон" створено 11 невеликих підприємств. Тривалість управлінської реакції становила, таким чином, 13 років і з мінімальним результатом.

Особливе місце займає легка промисловість. Розглянемо її стан на прикладі Черкаської області. Свого часу (в 1990 р.) на підприємствах легкої промисловості області працювало більше 21 тис. осіб, а в 2004 р. - лише 6,3 тис. або в 3,4 рази менше. Де решта? Одні влаштувалися реалізаторами на базарах, дехто наймитує за кордоном, але є немало високопрофесійних фахівців, які трудяться за спеціальністю. Тільки не на підприємствах, де вони колись отримали кваліфікацію, їхнє місце тепер біля швейних машинок на приватних фірмах. Зарплата нерідко в конвертах. Незважаючи на інвестиції, хай і мізерні, стабільно знижуються обсяги виробництва. Статистика не дозволяє відслідковувати будь-яку інформацію про діяльність малих підприємств в цій галузі промисловості. Давальницька сировина, з одного боку прив'язала цю галузь до внутрішніх розрахунків в доларах, з іншого, викривила звітність, бо реалізація, наприклад, в легкій і харчовій промисловості має різну базу, в другій - це ціни реалізації, а в перший - тільки вартість переробки.

Спостерігається таке явище, що збиткові підприємства мають більш високі фактичні нормативи нарахувань на амортизацію (10,3-11,2 % до суми реалізації), а прибуткові - нижчі нормативи (5,1-5,6%). Аналогічна картина, за деякими винятками, і з матеріальними витратами (таблиця 2).

Таблиця 2 - Порівняльні показники для окремих підприємств легкої промисловості (в середньому за 2000-2002 pp.)

		Р1, тис. грн.	Паливно-енергетичні ресурси	А2, тис. грн.	Пр3, тис. грн.	Матеріальні витрати, тис. грн.
Золотоніська	тис. грн.	7109,7	226,6	377,9	1267,6	910,9
швейна фабрика	на 1 грн. реалізації		0,032	0,053		0,128
Уманська швейна	тис. грн.	16490,0	762,0	926,0	738,0	1941,0
фабрика	на 1 грн. реалізації		0,046	0,056		0,118
Шполянська	тис. грн.	10539,0	708,0	1088,0	-1171,0	1086,0
швейна фабрика	на 1 грн. реалізації		0,067	0,103		0,103
„Вайсе"	тис. грн.	13389,8	783,1	1496,4	-2216,0	3175,9
	на 1 грн. реалізації		0,058	0,112		0,237
Корсунь-	тис. грн.	10323,0	590	523,0	444,0	1378,0
Шевченківська швейна фабрика	на 1 грн. реалізації		0,057	0,051		0,133

Р1 - виручка від реалізації;

А2 - амортизаційні відрахування;

Пр3- прибуток до сплати податку.

Незважаючи на в цілому високі темпи зростання виробництва в 2003-2004 pp. триває його падіння у галузях з високим рівнем наукоємності та великою доданою вартістю продукції. В умовах, наприклад, Черкаського регіону це сталося через те, що до цього часу не знайшли свого місця на ринку обласні гіганти машино- та приладобудування: черкаський приладобудівний завод, завод телеграфної апаратури, „Строммашина", „Фотоприлад", „Укрп'єзо", „Орізон" у Смілі, „Магніт" у Каневі та інші підприємства, які в основному працювали на оборону. На цих підприємствах не вдалося здійснити ефективну конверсію виробництва та переорієнтацію на інші ринки збуту, і, як результат, промислові гіганти фактично стоять. Заморожено величезні матеріальні цінності, кваліфікований робітничий клас цих підприємств переважно звільнився з роботи.

Сказане частково можна проілюструвати таким прикладом. В 1990-1992 pp. на підприємстві „Черкаський хімреактив" працювало 3300 людей, сьогодні залишилося трохи більше 600 працівників. Хто купував продукцію ,Дімреактиву", кому вона була найбільш потрібна і в якій кількості - як в країні, так і за кордоном, - цього черкаські хіміки до 1990 р. не знали. І те, що інформація про ринковий попит - це двигун, який рухає підприємство вперед на шляху розвитку, зрозуміли надто пізно, коли разом з Радянським Союзом розсипалися і його надструктури, так і не розкривши „таємниці" своїх стосунків з замовниками. Опинитися в інформаційному вакуумі на порозі ринкових перетворень - це дійсно випробування. Окрім того, зникло звичне для заводу фінансування, сировина, яка надходила переважно з Росії. Потенційні підприємства - споживачі в машинобудівній, радіоелектронній, медичній та інших галузях - опинилися в аналогічному скрутному становищі. Відмовилась від замовлень через власну неплатоспроможність оборонна промисловість, на яку колись було орієнтовано майже 40 % продукції. Інфляційні процеси „вимили" обігові кошти з заводу. Один за одним почали зупинятися цехи. Кваліфіковані спеціалісти, залишившись без роботи, йшли з підприємства хто куди. У другій половині 1990-х років підприємство стали розкрадати. Знищення матеріально-технічної бази відбувалося дуже активно. Сім років працівники „Хімреактиву" не отримували в повному обсязі належну їм зарплату. Нині „Хімреактив" починає потроху оживати.

Цікавою є історія успішного, для наших умов, підприємства. Директор Новокраматорського машинобудівного заводу (НКМЗ) Г.М. Скудар так описує історію падіння і розвитку свого підприємства [6]: „З 1992 р. ми стрімко котилися вниз - працювали неповний тиждень і не по вісім, а по шість годин, причому за копійки... Катастрофа! Люди ішли на пенсію, а нових працівників ми майже не мали. Тому чисельність заводчан відтоді зменшилася вдвічі. Якщо в 1988 р. в нас працювало 30 тисяч, то нині - 15,5 тисяч.

Невдача в нас в усіх була запрограмована всім попереднім життям. Коли розпався Радянський Союз, ми були безграмотні. Абсолютно!.. Не знали банківської справи, ринкової економіки, системи договірних зобов'язань і юриспруденції. Вихід був один - учитися і зрозуміти, як протистояти катастрофі. Починаючи з 1991 р., я постійно їздив на американські семінари в Києві, крім того, навчався півтора місяця в Москві, потім їздив у Колумбійський університет в Нью-Йорк, в Інститут підвищення кваліфікації інженерів у Франції, навчався в Австрії, читав безліч книжок, аби розібратися - що таке ринкова економіка і як знайти ключ до поліпшення ситуації на заводі.

У ті роки напружено вчилося все керівництво НКМЗ, конструктори, технологи... Ми прискіпливо вивчали західне машинобудування, аналізували, що з того, що надходить в Україну ззовні, можемо робити самі. Вивчаючи європейський ринок машинобудування, зрозуміли: більша частина продукції, яку ми виробляємо, неконкурентоспроможна й ніхто її вже не купуватиме.

У країні люди швидко зрозуміли: у світі є продукція продуктивніша й менш енергоємна, яка дає швидкий ефект. А ми нічого такого зробити не можемо - у нас немає устаткування, люди не навчені, немає потрібної технології.

Щоб якось пробитися на ринок, ми запропонували років десять тому австрійцям... зробити для них деякі деталі. Вони погодилися лише тому, що в нас були фактично викидні ціни. Невдовзі з Австрії приїхав їхній контролер і першу партію забракував. Довелося відправити її на переплавку.

Взагалі-то, почали ми з оглушливої невдачі. Але нині вже наша продукція - чи йде вона на експорт, чи для власних потреб - цілком відповідає найжорсткішим вимогам замовника. Створено єдину культуру, середовище й однакові вимоги. Частка експорту останніми роками дорівнює 50-70 %.

Але для цього потрібно було виховати інших слюсарів, верстатників, придбати нове обладнання, створити інфраструктуру для конструктора, технолога, встановити електронні системи зв'язку на заводі. Необхідно було впровадити нові системи управління, створити інший мотиваційний механізм. Так ми йшли до цілком інакшого підприємства.

Реальні бізнес-плани - складова частина ринкової культури. Проте в нас вони розробляються безграмотно або так, що термін окупності становить 10--15 років. А це - гроші в пісок. Ми ж впровадили ідеї, які окупилися за один-два роки.

Мені часто кажуть колеги-директори машинобудівних заводів: „Ґвалт, немає замовлень!". І просять: ,Дай нам що-небудь". Запитую: „А скільки нових верстатів ви купили за роки незалежності?". Відповідають: „Ми щось підремонтували та й працюємо". Я їм: „Але за 15 років техніка змінилася, люди стали іншими, і якщо ви нічого не змінили, то здатні виробляти тільки те, що було на ринку 25 років тому. Цей мотлох уже нікому не потрібен"...

Нині у важкому машинобудуванні в Росії для нас конкурентів майже немає. Хоча на цьому ринку працюють дуже серйозні західні фірми, японці, уже з'явилися навіть китайці. А російських машинобудівників практично немає, бо вони випускають продукцію, використовуючи розробки 1970-80-х років.

1994 р. ми розробили стратегію розвитку підприємства на двадцять років - до 2015-го. Того, що планували досягти 2005 p., - досягай. У перспективі наше завдання - стати рівними серед найкращих виробників індустріальної техніки до 2015 р. Наша техніка вже працює у США, Італії, Франції, Мексиці, Бразилії, Канаді, Японії... Наш менеджер нині поїхав до Південної Кореї підписувати контракт на поставку другого пресу. Я вже не кажу про численні замовлення з країн колишньої РЕВ.

Нині ми виробляємо продукції значно більше, ніж за радянської влади. Тоді випускали машин, максимум, на 350 млн. крб. При цьому югослави, поляки, росіяни поставляли нам додаткове устаткування. Сьогодні працюємо самостійно, і нинішнього року обсяг продукції досяг півтора мільярда гривень. Наступного року маємо замовлення на два мільярди двісті мільйонів гривень.

Нинішнього року ми встановимо 35 нових верстатів. Я підходжу до робітників віком 40-45 років і кажу: „Верстат, на якому ви працюєте, через рік відправимо на переплавку". І пропоную: „Платитимемо вам рік зарплату. Рік! Аби ви підучилися й освоїли новий верстат"... Був час - вони сміялися мені в обличчя й заявляли: „Начальнику, нікуди ви не дінетеся! Вам люди завжди будуть потрібні..." Я їм: „Попереджаю - на тих верстатах, на яких ви працюєте, ви не зможете забезпечити необхідну точність і якість. А ринку погані вироби не потрібні!" - „Ні, вчитися ми не підемо". Тоді ми почали готувати для цієї роботи випускників технікуму, ПТУ... Ми поставили хлопців і забрали роботу в тих, хто працював на старих верстатах. Робітники запитують „А як же ми?" - „Я ж вас попереджав, що за той мотлох, який ви виробляєте, на ринку грошей не платять. Але ми завтра ще купуватимемо верстати - йдіть учитися". Одні пішли, а інші звільнилися, пішли на заводи, де ще є старе устаткування. Це змінило середовище, культуру виробництва на НКМЗ. Культура виробництва -це не лише поведінка людей, а й стан виробничих відносин.

НКМЗ - підприємство з колективною власністю, в якому контрольний пакет акцій перебуває в колективу. Люди, які працюють на НКМЗ, отримують в середньому 1700 грн., а робітники високої кваліфікації - до 5000 грн.

Завод швидко оснащується новітнім і до того ж найкращим у світі устаткуванням. У нього немає жодних проблем із кредитами - надати йому їх готові багато банків. Та ось уже сім років на заводі не беруть кредитів узагалі - обходяться власними коштами. Портфель замовлень заповнений договорами на поставку устаткування для Японії, Південної Кореї, Франції, США, Великобританії... Завод виготовляє надзвичайно складне прокатне, шахтне та інше устаткування для 50 країн світу. Це все вражає ще більше, коли взяти до уваги, що його головний колись суперник Уралмаш, маючи набагато сприятливіші стартові умови, багато втратив зі своєї колишньої величі. Він поступився ємним російським ринком могутнім іноземцям, у тому числі й НКМЗ" [6].

В умовах перехідної економіки відбуваються інтеграційні процеси в економіці, узагальнена схема яких подана на рисунку 1 [7].

З точки зору управління для середини 1990-х років в окремих країнах СНД можна виділити три основні моделі:

1. Менеджмент здорового глузду, який спостерігався в багатьох компаніях, так званих, „нових громадян". Більша частина цих керівників була в минулому житті ким завгодно: фізкультурними тренерами, програмістами, хіміками - тільки не професіоналами в управлінні (згадаємо, Ходарковський, Тигіпко - колишні комсомольські працівники, Пінчук - інженер, кандидат технічних наук, Коломийський - інженер-металург, Ахметов - тренер футбольної команди тощо).

Добре, що бізнес на першій стадії був досить простим. Але при зростанні компаній здорового глузду стало недостатньо для заміщення управлінського професіоналізму.

2. Друга модель представлена західними фірмами, які ризикнули вкласти інвестиції в кризові економіки. Перебільшувати вплив західної культури на українські справи непотрібно. Однак слід відзначити деякі її наслідки. Значно змінилася технологічна база вітчизняного менеджера. На озброєнні у радянського директора були службова машина, телефон і секретар. На озброєнні у сучасного українського менеджера - персональні комп'ютери, новітні системи зв'язку, ноутбуки, різні програмні засоби тощо. Крім того, частина фірм сприйняла такі зовнішні атрибути західної системи управління, як симпатичні секретарі, ввічливі менеджери, зручні меблі. Але далі зовнішньої форми і технологічного озброєння справа не пішла. Просування в бік використання власне західних технологій внутрішньо-фірмового управління, корпоративного управління, міжгрупової взаємодії майже немає.

3. Існувала і існує третя модель, менеджмент якої продовжував і продовжує притримуватися в основі радянської моделі. Переважно це стосується менеджменту державних підприємств.

В другій половині 1990-х років відповідно до вимог економічної реальності йшов процес об'єднання основних моделей управління.

На схемі (рисунок 1) показано, що маршрути, за якими йшли в змішану економіку представники різних моделей, суттєво відрізнялися, але в кінцевому підсумку і ті, й інші потрапили до неї завдяки потягу до групового бізнесу.

Підприємства колишнього радянського сектора змогли оцінити переваги спільного ведення справ, переживши ейфорію від послаблення державної вертикалі управління, акціонування і приватизації і реальну загрозу потрапити в зону кризового розвитку і навіть банкрутства. Ті, хто обійшов ці рифи, почали швидко розлучатися з романтизмом епохи господарської самостійності і уже на основі тверезого розрахунку стали шукати можливості об'єднання з технологічно близькими підприємствами. В результаті з'явилися промислові групи. Ще один варіант об'єднання - створення фінансово-промислових груп.

На відміну від представників колишнього „радянського капіталу" керівники успішних комерційних компаній і банків, створених уже в нових умовах, почали формувати групи майже одночасно зі створенням основ бізнесу. Таким чином з'явилися комерційні і фінансові групи. Потім, коли у представників тих і інших з'явилося бажання отримувати, крім свого „рідного" прибутку, скажімо, комерційного, ще й фінансовий (і навпаки), стали виникати фінансово-комерційні групи.

Рис. 1. Структура розвитку об'єднань в українській економіці

В подальшому „новий капітал" і трансформований радянський капітал почали об'єднуватися. Комерційні і промислово-комерційні фірми стали купувати підприємства, беручи участь у приватизації, заставних аукціонах, конкурсах і створювати торгово-фінансово-промислові об'єднання.

На процес об'єднання впливали результати приватизації. Якщо в плановій економіці існував критерій технологічної доцільності, в ринковій - критерій прибутковості, то критерій, яким керуються суб'єкти, які беруть участь у приватизації, не був ні тим, ні іншим. Вони орієнтувалися на певний стратегічний прибуток - на захоплення стратегічних ринків або на придбання тих чи інших стратегічно важливих активів.

Вплинула і швидкоплинність приватизації: об'єднувалося те, що вдалося взяти „не дивлячись" в казково короткі терміни. В результаті на виході із процесу приватизації в одних руках виявилося неймовірне сполучення об'єктів народного господарства. Звичайно, такі об'єднання мають тимчасовий характер: вони існуватимуть в перехідний період. Потім, коли критерії стратегічного придбання активів будуть вичерпані, під впливом ринкового критерію економічної доцільності і прибутковості вони, вірогідно, прийдуть до більш ефективних складу і форм об'єднань.

Слід відзначити ще одну проблему, яку створила приватизація для багатьох її учасників. Вона полягає в тому, що в більшості випадків об'єкти, що приватизувалися, продавалися набагато дешевше їх природної вартості. Це й зрозуміло: активів викладалося на ринок багато, а грошей в країні - мало, але ж з точки зору менеджменту, важлива не стільки ціна, скільки реальні масштаби даного об'єкта. Це виявилося несподіванкою для тих керівників, які почали купувати одразу великі і нові бізнеси - для них старі моделі перестали спрацьовувати. Можна стати мільйонером без спеціальної освіти і спеціальної підготовки, зростаючи, step by step в процесі своєї діяльності, але дуже складно утримати мільйон, який тобі дали одразу.



Висновки

Керівники великих державних підприємств мали досвід роботи з великими масштабами, але у них було мало досвіду введення бізнесу як такого. І почасти справа знову в приватизації. Адже на першому плані у директорів весь цей час стояло питання не прибутковості або ефективного менеджменту, а контролю над підприємством.

Вдосконаленням управління всі ці роки мало хто займався - одні брали участь в перерозподілі власності, інші, створювали цю власність з нуля, сяк-так обходячись „жеківськими" методами. Закони обертання комерційного і фінансового капіталу - різні. Коли комерсанти починали обертати фінансовий капітал за законами комерційного, виникали такі проблеми, як неліквідність, неплатоспроможність, підвищенні ризики. І більшість історій виникнення життя і смерті таких фінансово-комерційних груп йшла за таким сценарієм: успішна комерційна фірма, успішний комерційний холдінг, неуспішна фінансово-комерційна група. Симетрична проблема виникає, коли фінансисти купують комерційні або промислові об'єкти: про деякі банки, які накупили промислові підприємства, циркулюють настійливі чутки, що їх зобов'язання в декілька разів перевищують активи. Це не означає, що різні види капіталів не можуть уживатися один з одним в рамках однієї структури, але для їх оптимальної взаємодії необхідні спеціальні механізми, які, як правило, не завжди використовуються вітчизняними менеджерами.



Література

Барановський О., Сіденко В. Проблеми власності і легалізації капіталів в Україні // Дзеркало тижня. - 2004. - 15 травня.

Длугопольський О. Кластерна модель розвитку промислового виробництва регіону як фактор ефективних структурних реформ (на прикладі Тернопільської області) // Економічний часопис. - 2004. - № 2.

Наступні 1000 днів: заходи економічної політики для України. Німецька консультативна група з питань економіки при Уряді України. -К., 1999.

Приватизація в Україні: хід і результати (редакційна колонка) // Дзеркало тижня. - 2004. - 15 травня.

Рожен О. Дорожня карта успіху або чого ніяк не можуть зрозуміти президенти нашої країни // Дзеркало тижня. - 2005. - № 47.

Семь нот менеджмента / В.Краснова, А.Матвеева, А.Привалов, Н. Хорошавина. - М.: Дедал Арт, 1996. - 176 с.

ШангінаЛ. Україна - не Америка, або чи делано нам? // Дзеркало тижня. - 2004. - 26 червня.