Причины и преодоление кризисного состояния фирмы "Комплект". Анализ финансового состояния ООО "Лаймус"

22

Содержание

Задание 1

1. Классифицируйте причины экономического ухудшения состояния фирмы

2. Какие изменения были намечены для преодоления кризиса?

3. Составьте приоритетную последовательность предлагаемых изменений

4. Какие дополнительные изменения можно предложить?

5. Какая система мероприятий была предложена для смягчения воздействий на положение работающих?

6. Дайте характеристику двух вариантов организации производства (линейного и сетевого). Сформулировать их достоинства и недостатки

7. Какие изменения потребуются в системе внутрифирменной культуры?

8. В чем были главные трудности взаимоотношений руководства фирмы с профсоюзом?

9. Дать прогноз будущего фирмы "Комплект"

Задание 2

Список использованных источников

Задание 1

1. Классифицируйте причины экономического ухудшения состояния фирмы

Причинами экономического ухудшения состояния фирмы «Комплект» являются: изменение ситуации на рынке, общемировой экономический спад, значительное давление на российский рынок автомобилей со стороны иностранных конкурентов (их можно назвать внешними причинами, которые напрямую не зависят от деятельности фирмы); а также низкая конкурентоспособность производственного процесса, противодействие профсоюзов изменениям на фирме и их влияние на производственные решения, снижение спроса на продукцию фирмы на внутреннем рынке (это внутренние причины, которые зависят от деятельности фирмы).

2. Какие изменения были намечены для преодоления кризиса?

Для преодоления кризиса были предприняты следующие изменения: было решено резко обновить состав руководителей фирмы. На должность исполнительного директора был приглашен молодой специалист, выпускник Санкт-Петербургского государственного технического университета по специальности “производственный менеджмент”, имевший 5-летний успешный опыт работы на фирме “Кировский завод”, прошедший годовую стажировку на предприятии General Motors. На фирме "Комплект" он работал 2 года начальником базового цеха.

Новый исполнительный директор выдвинул стратегию перестройки; были заменены три директора: по персоналу, по качеству, по производству.

Менеджеры предложили изыскать кредит и инвестировать 5 млн. долл. в новые машины и оборудование. "Промстройбанк" Санкт-Петербурга согласился дать такой кредит на льготных условиях под гарантии Правительства Санкт-Петербурга. Эти средства позволили бы заменить сложившуюся систему линейных производственных связей на сетевую организацию труда.

Исполнительный директор и совет директоров предложили исключить влияние профсоюзов на производственные решения, повысить производственную дисциплину, сократить льготы для работающих. Было заключено новое соглашение между представителями профсоюзов и советом директоров. Представитель профсоюзов был выведен из состава совета директоров. Произошел явный сдвиг исполнительной власти в пользу менеджеров.

Предусматривались меры, по ужесточению контроля за производством. Цели менеджеров в области качества заключались в одновременном повышении стандартов и снижении издержек контроля. По сложившейся практике специалисты по качеству выполняли роль "надзирателей", по новому соглашению ответственность за качество продукции возлагалась непосредственно на ее производителей, то есть на операторов станков. Соответственно менялись и функции отдела контроля за качеством, которые в новых условиях должны были быть ориентированы на оказание оператором необходимых услуг по обеспечению качества.

Изменение принципа организации производства. Ранее менеджеры основное внимание уделяли четкому разграничению производственных операций в соответствии с составом и специализацией рабочих мест. Новая организация труда потребовала от менеджмента формирования новой фирменной культуры. Сотрудники фирмы уже не могли рассматриваться как “пара рабочих рук”'. Менеджерам требовалось стремиться к тому, чтобы повысить чувство индивидуальной ответственности работника за свой труд.

Условиями соглашения о взаимных обязательствах сторон предусматривалось внедрение новой системы контроля качества. Эта функция возлагается в основном на операторов групп, а не на инспекторов по качеству, как это делалось ранее. Операторы оценивают качество продукции с помощью электронного оборудования, монтаж которого порой осуществляют сами. Информация регистрируется на картах, приданных станкам. Накапливаемые данные используются для оценки результатов работы и проверки допусков, предусмотренных для деталей. Новая система позволяет регистрировать все отклонения от нормы, обеспечивает точное соблюдение стандартов, ведет к снижению брака и отходов. После принятия в 1991 г. соглашения о взаимных обязательствах между профсоюзами и менеджерами на фирме укрепились деловые отношения сотрудничества, появилось стремление решать проблемы путем переговоров. Представители профсоюзов и сотрудники фирмы все чаше стали вовлекаться в процесс принятия решений.

3. Составьте приоритетную последовательность предлагаемых изменений

На мой взгляд, в первую очередь необходимо провести изменения в организации производства, а затем следует заняться вопросами переподготовки персонала, изменениями политики в области качеств, изменениями в культуре фирмы.

4. Какие дополнительные изменения можно предложить?

Необходимо проводить тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Необходимо подобрать узкую группу людей, которая бы начала разработку и внедрение новой концепции развития. Группу необходимо постепенно расширить. Критерий: привлекать тех, кто открыт к новому или, по крайне мере, не потерял способность переориентироваться.

5. Какая система мероприятий была предложена для смягчения воздействий на положение работающих?

Реорганизация производства влекла сокращение части рабочих мест. Например, ликвидировалась значительная часть подъемно-транспортных операций. Новый подход к производству и использованию рабочей силы стимулировал коллективную работу и автономию групп, а это позволяло сократить должности некоторых начальников цехов. Формирование групп сопровождалось многочисленными увольнениями, в первую очередь неквалифицированных рабочих. Предупреждение об увольнении делаюсь заранее, причем сопровождалось предложением переподготовки с предоставлением финансовой помощи. Фирменная перестройка тесно увязывалась с программой повышения квалификации персонала в целях обеспечения эффективной работы новой производственной модели. На фирме было объявлено о переаттестации всего персонала в течение года. До этого на фирме существовали следующие рабочие специальности: водители погрузчиков, операторы станков, операторы-наладчики и наладчики оборудования, а также неквалифицированные рабочие. Вместо них введена одна специальность - оператор рабочей группы. Чтобы получить категорию оператора группы, рабочие должны были пройти подготовку, по новой технологии и наладке станочного оборудования. Желающим учиться предоставлялись финансовые льготы. Наиболее подготовленным работникам сразу присваивалась категория оператора группы с оплатой, превышающей ее прежний максимальный размер на предприятии. Кроме того, вводились три временные категории с разным уровнем оплаты, чтобы стимулировать рабочих к получению высшей категории. От первой категории операторов требовалось как минимум, чтобы они могли наладить и работать на одном станке в составе рабочей группы. Вторая категория должна была уметь налаживать и работать на половине обслуживаемого группой станочного парка, а третья - на всех машинах. Цель системы - научить всех членов группы работать на всех станках и налаживать их. Система аттестации на базе переподготовки и финансовых стимулов направлена, прежде всего, на то, чтобы персонал преодолел опасения перед нововведениями и не противился переменам. Однако часть работников уволилась. В основном это были пожилые рабочие, которые предпочли раньше уйти на пенсию, и женщины-операторы.

6. Дайте характеристику двух вариантов организации производства (линейного и сетевого). Сформулировать их достоинства и недостатки

Процесс выполнения комплекса работ изображается с помощью сетевой модели - ориентированного графа (рисунок 1), составляющими элементами которого являются вершины и дуги (стрелки).

Рисунок 1. Сетевая модель

Любой процесс, проходящий во времени, называется работой. Все работы можно разделить на действительные, ожидания, фиктивные (зависимости). Под действительными работами следует понимать любой трудовой процесс, требующий ресурсов и имеющий некоторую продолжительность. Основная характеристика действительной работы - ее объем. Физическое содержание объема работы может быть самым различным, например, трудоемкость в человеко-днях, физические размеры в различных единицах, стоимостный показатель и т.п.

Ожидание - это некоторый процесс, не требующий ресурсов, но имеющий некоторую продолжительность.

Фиктивные работы (зависимости) не требуют ресурсов и имеют нулевую продолжительность. Они используются для обозначения логических зависимостей между действительными работами.

Событие - это результат выполнения работ, который не имеет продолжительности и не потребляет ресурсов. Любая работа сетевой модели соединяет два события: одно непосредственно предшествует данной работе (начальное событие работы), а другое непосредственно следует за ней (конечное событие работы). Для однозначного обозначения работ используется кодирование. При этом каждая работа кодируется парой чисел (i, j), где i - номер начального события работы, j - номер конечного события работы. Среди событий комплекса особо выделяются целевые события. В сетевой модели может быть одно или несколько целевых событий, обозначающих достижение целей, основных или промежуточных. Число целевых событий характеризует комплекс либо как одноцелевой, либо как многоцелевой. Кроме этого, пользователь может выделить в сетевой модели реперные или контрольные события, выполнение которых является существенным для задач планирования, причем для этих событий может планироваться и дата совершения.

При построении сетевой модели используется ряд определенных правил и приемов. Однако основой успешного решения этой задачи является хорошее знание проекта и технологии выполнения работ. Изображение в виде сетевой модели последовательности работ по реализации небольших и несложных проектов не представляет затруднений. С возрастанием размерности сетевой модели появляется необходимость расчленения всего комплекса работ на более мелкие части, представление которых в виде сетевой модели не представляет особых трудностей. При этом расчленение комплекса следует производить по предметному признаку, например, здания - на этажи, электронную продукцию - на блоки. Расчленение больших проектов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ обычно проводится разделением проекта на группы работ, выполняемые одной организацией или ее подразделением.

При построении сетевых моделей может встретиться ряд типовых логических взаимосвязей между отдельными работами, которые описываются с помощью следующих правил построения сетевых графиков.

Правило 1. Работы А и В выполняются последовательно. Такая ситуация представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Последовательное выполнение работ А и В

Правило 2. Если для выполнения работ А и В необходим результат работы С, то подобную ситуацию можно представить на рисунке 3.

Рисунок 3. Взаимосвязь работ А и В с работой С

Правило 3. Если для выполнения работы С требуется результат работ А и В, то подобная ситуация представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Взаимосвязь работы С с работами А и В

Правило 4. Если в процессе выполнения работы А начинается работа В, использующая результат некоторой части работы А, то работа А разбивается на две: А₁ и А₂, где А₁ - работа от момента начала до выдачи промежуточного результата, необходимого для начала работы В, а А₂ - оставшаяся часть работы А (рисунок 5).

Рисунок 5. Взаимосвязь работы В с работой A (A₁, A₂)

7. Какие изменения потребуются в системе внутрифирменной культуры?

При внедрении структурных изменений все более очевидным становилось, что необходимы перемены в области культуры. Специфика подхода исполнительного директора заключалась в том, что не следует разрабатывать особую стратегию культурных изменений, а ограничиться признанием их необходимости.

Сущность новой культуры с наибольшей очевидностью проявляется в сфере управления человеческими ресурсами. Персонал следует рассматривать как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами. При этом фирмы всегда должны иметь в виду, что есть множество путей повышения конкурентоспособности в самых разных сферах деятельности.

8. В чем были главные трудности взаимоотношений руководства фирмы с профсоюзом?

Используя явное ухудшение экономической ситуации, исполнительный директор и совет директоров предложили исключить влияние профсоюзов на производственные решения, повысить производственную дисциплину, сократить льготы для работающих. Было заключено новое соглашение между представителями профсоюзов и советом директоров. Представитель профсоюзов был выведен из состава совета директоров. Произошел явный сдвиг исполнительной власти в пользу менеджеров, что и было закреплено в соглашении. В нем содержался ряд обязательств для партнеров в области новой технологии, материального снабжения, занятости, оплаты труда, качества, гибкости и новых методов производства. В частности, профсоюз признавал необходимость применения новой технологии на любом производственном участке. Упразднялась прежняя практика закупки материалов и компонентов только на национальном рынке. По новому соглашению фирма получила возможность закупать материалы у любых партнеров, руководствуясь только экономической выгодой.

Предусматривались меры, по ужесточению контроля за производством. Сокращался запас незавершенного производства. Персонал обязывался работать при минимальном страховом запасе. В соглашении указывалось на необходимость сокращения занятых на фирме - 100 человек в течение ближайших трех лет благодаря использованию более современной технологии и организационной перестройке.

Профсоюзы со своей стороны признавали необходимость существенных изменений и вынужденную интенсификацию труда при уменьшении финансовых дополнительных выплат работающим. В частности, организационные перемены должны были происходить без увеличения заработной платы. Одобрялись изменения в системе начисления заработной платы по новой формуле (с учетом групповой, а не индивидуальной выработки), меры по повышению качества выпускаемой продукции и сокращению нормативов времени на переналадку станочного оборудования.

9. Дать прогноз будущего фирмы "Комплект"

Если изменить стратегию серийного производства в пользу техники нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии, то предприятие сможет увеличить свою прибыль. Однако на предприятии обязательно должен существовать научно-техническим центром. Он должен включать научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы.

Задание 2

Просмотреть финансовую отчетность предприятия: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о затратах. Провести диагностику кризиса предприятия, используя следующие методы:

- Постановление Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2004 г. № 81/128/65 «Об утверждении инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности»;

- коэффициент Бивера;

- Z-счет Альтмана.

Сделать собственное заключение о финансовом состоянии предприятия. Как изменилась ситуация в отчетном году по сравнению с базисным? Если есть кризис, то каковы его возможные причины? Какие действия по преодолению (или предотвращению) кризиса можно предложить? В чем преимущества и недостатки количественных методов диагностики кризиса?

Общие сведения о предприятии

Основные показатели деятельности ООО «Лаймус» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «Лаймус»

Рисунок 1. Динамика прибыли ООО «Лаймус»

Общая сумма прибыли увеличилась на 7666 млн. руб. к аналогичному периоду прошлого года (за аналогичный период прошлого года предприятие имело убыток в сумме 4945 млн. руб.). Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли увеличились на 56 млн. руб. (темп изменения составил 118,3 %). Нераспределенная прибыль увеличилась на 7610 млн. руб. Прибыль от реализации продукции к аналогичному периоду прошлого года уменьшилась на 13591 млн. руб. По сравнению с прошлым годом произошло значительное увеличение выручки от реализации товаров, работ, услуг (на 1869985 млн. руб., темп изменения составил 405,93 %), также увеличилась себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 2015591 млн. руб.). Расходы на реализацию увеличились на 75,6 % по отношению к прошлому году (100 % - 24,4 %). Подводя итог в целом, можно отметить, что результатами финансовой деятельности ООО «Лаймус» за отчетный период является прибыль.

В экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства предприятий. Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США еще в начале тридцатых годов. В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные Э. Альтманом и У. Бивером. Однако, как отмечают многие отечественные авторы, многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в наших условиях не принесли достаточно точных результатов.

У. Бивер предложил пятифакторную систему для оценки финансового состояния предприятия с целью диагностики банкротства, содержащую следующие индикаторы:

1) рентабельность активов;

2) удельный вес заемных средств в пассивах;

3) коэффициент текущей ликвидности;

4) доля чистого оборотного капитала в активах;

5) коэффициент Бивера (отношение суммы чистой прибыли и амортизации к заемным средствам).

Весовые коэффициенты для индикаторов в модели У. Бивера не предусмотрены и итоговый коэффициент вероятности банкротства не рассчитывается. Полученные значения данных показателей сравниваются с их нормативными значениями для трех состояний фирмы, рассчитанными У. Бивером: для благополучных компаний, для компаний, обанкротившихся в течение года, и для фирм, ставших банкротами в течение пяти лет.

Для ранней диагностики банкротства за рубежом используется «Z-счет» известного американского экономиста Э. Альтмана. Его пятифакторная модель выглядит так:

«Z-счет» = 0,717 Ч Х1 + 0,847 Ч Х2 + 3,107 Ч Х3 + 0,42 Ч Х4 + 0,995 Ч Х5,

где Х1 = собственный оборотный капитал / объем активов;

Х2 = нераспределенная прибыль / объем активов;

Х3 = балансовая прибыль / объем активов;

Х4 = стоимость собственного капитала / стоимость заемного капитала;

Х5 = выручка от реализации продукции / валюта баланса.

Если результат получается меньше 1.23 - вероятность банкротства предприятия очень высока; если больше 1.23 - вероятность банкротства невелика.

Определим «Z-счет» для ООО “Лаймус” на конец отчетного периода:

«Z-счет» = 0,717 Ч 938963 / 966123 + 0,847 Ч 2359 / 966123 + 3,107 Ч 2721 / 966123 + 0,995 Ч 2481232 / 966123 ? 3,26.

Таким образом, вероятность банкротства предприятия низкая.

Признаки банкротства можно разделить на две группы.

К первой группе относятся показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем: повторяющиеся существенные потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокращении объемов продаж и хронической убыточности; наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности; низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденция их к снижению; увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме; дефицит собственного оборотного капитала; систематическое увеличение продолжительности оборота капитала; наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции; использование новых источников финансовых ресурсов на невыгодных условиях; неблагоприятные изменения в портфеле заказов; падение рыночной стоимости акций предприятия; снижение производственного потенциала.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер. К ним относятся: чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или рынка сбыта; потеря ключевых контрагентов; недооценка обновления техники и технологии; потеря опытных сотрудников аппарата управления; вынужденные простои, неритмичная работа; неэффективные долгосрочные соглашения; недостаточность капитальных вложений и т.д. К достоинствам этой системы индикаторов возможного банкротства можно отнести системный и комплексный подходы, а к недостаткам - более высокую степень сложности принятия решения в условиях многокритериальной задачи, информативный характер рассчитанных показателей, субъективность прогнозного решения.

Проведем анализ финансового состояния ООО «Лаймус» на основании бухгалтерского баланса.

Таблица 2. Анализ активов ООО «Лаймус» за 2004 год

Анализируя структуру актива баланса (таблица 2) видно, что на конец отчетного периода общая стоимость имущества составила 966123 млн. руб. и по отношению к началу отчетного периода составляет 173 %. Основную долю в общей сумме активов занимают оборотные активы. Сумма их на начало отчетного периода составляла 533671 млн. руб., на конец отчетного периода составила 938963 млн. руб., удельный вес в общей сумме активов на конец отчетного периода увеличился на 1,7 %. Темп изменения составил 175,9 %. Во внеоборотных активах основную долю составляют основные средства. Сумма их на 1.01.2004 г. составляла 24850 млн. руб., на конец отчетного периода составила 27128 млн. руб., темп изменения составил 109,2 %. Произошло уменьшение удельного веса внеоборотных активов на 1,7 % (с 4,5 % до 2,8 %).

Для оценки структуры баланса и платежеспособности рассмотрим следующие коэффициенты.

Коэффициент текущей ликвидности:

на начало периода:

533671 / 301753 = 1,77

на конец периода:

938963 / 703913 = 1,33

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

на начало периода:

(259528 - 2737 - 24883) / 533671 = 0,43

на конец периода:

(264947 - 2737 - 27160) / 938963 = 0,25

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами:

на начало периода:

301753 / 558554 = 0,54

на конец периода:

703913 / 966123 = 0,73

Коэффициент абсолютной ликвидности:

на начало периода:

(55822 + 5681) / 301753 = 0,2

на конец периода:

(55822 + 9963) / 703913 = 0,09

Таблица 3. Анализ платежеспособности ООО «Лаймус»

Коэффициент текущей ликвидности на начало и конец отчетного периодов имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, что ООО «Лаймус» обеспеченно собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на начало и конец отчетного периода имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, у ООО «Лаймус» достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости.

Значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами соответствует нормативу, то есть ООО «Лаймус» способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Значения коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода соответствует нормативу, а на конец отчетного периода ниже норматива.

Подводя итог в целом, финансовое состояние ООО «Лаймус» на конец отчетного периода можно охарактеризовать как устойчивое. Предприятие обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения срочных обязательств.

Список использованных источников

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева. - М., ПРИОР, 1998. - 432 с.

2. Антикризисное управление предприятием / В. П. Ельсуков, В. С. Каменков, Б.И. Конанов, А. И. Мирониченко. - Мн.: Аверсэв, 2003. - 574 с.

3. Глухов В.В., Кобышев А.Н., Козлов А.В. Ситуационный анализ: Учеб. пособие / под ред. В.В. Глухова. - СПб., Специальная литература, 1999. - 223 с.

4. Кирсанов К.А., Малявина А.В., Попов С.А. Инвестиции и антикризисное управление: Учебное пособие. - М., ИИК «Калита», 2000. - 184 с.

5. Финансы предприятий: Учебник / Л. Г. Колпина, Т. Н. Кондратьева, А.А. Лапко; Под ред. Л.Г. Колпиной. - 2-е изд., дораб. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 336 с.