Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства.

В ходе анализа платежеспособности проводятся расчеты по определению ликвидности активов предприятия и ликвидности его баланса. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник 2-е изд., - М.: ИНФРА, 2003, стр. 375

Ликвидность активов - это величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства.

Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств, предприятия его активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность баланса достигается установлением равенства между обязательствами предприятия и его активами.

Анализ ликвидности баланса заключается в сопоставлении средств по активу с обязательствами по пассиву.

Таблица 14. Анализ ликвидности баланса за 2007 год

Результаты расчетов по данным таблицы показывают, что составление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид: А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4>П4. Исходя из этого, можно охарактеризовать баланс как абсолютно неликвидный.

Таблица 15. Анализ платежеспособности предприятия за 2004-2005 гг.

На предприятии значение коэффициента общей платежеспособности за 2007 г. ниже нормы.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 году составил 0,01, что на 0,004 ниже, чем в начале года. Тем ни менее, оба значения не достигают нормы, что является отрицательным фактором.

Коэффициенты критической ликвидности и текущей ликвидности, так же не достигают установленную норму.

4. Анализ мотивации персонала

Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям:

1. Выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.

2. Анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.

Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников. Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности.

I фактор ценность элемента для работника как мотива, стимула.

II фактор удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.

Работникам предлагается оценить каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II фактора в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением. (Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность коллектива (или возможность поддержания хороших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла, или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности).

По результатам оценки строится шкала, характеризующая степень использования предприятием возможных методов мотивации (рис. 4).

Ср. оценка = сумма оценок i-ro элемента работниками / численность работников (в примере оценка рассчитана по 10-балльной системе).

Неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношением с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда об этом говорит небольшая ценность факторов для работников 4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд («объясняющая сила» мотивационных всех факторов 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов («объясняющая сила» 10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. (Небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.)

5. Анализ системы планирования

Система планирования и контроля производства (MPC) состоит из пяти основных уровней:

Стратегический бизнес-план;

План производства (план продаж и операций);

Главный календарный план производства;

План потребности в ресурсах;

Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

Цель плана;

Горизонт планирования - промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

Уровень детализации - детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;

Цикл планирования - периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты - что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении - какие у нас есть ресурсы??

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 5 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня - это уровни планирования. Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.

Последний уровень - это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.

Рисунок 5 Система производственного планирования и контроля.

Стратегический бизнес-план - это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, - предметно-производственную специализацию, рынки и т.д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т.д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 6.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, - например, рынок в целом по основным группам продукции, - а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

Желательный уровень материально-производственных запасов;

Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Рисунок 6 Бизнес-план

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS) - это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах

План потребности в ресурсах (MRP)* - это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью

Рис. 7 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC) представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью - это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

Заключение

Марийская ТЭЦ-2 расположена в г. Йошкар-Ола на улице Крылова 47, имеющим развитую промышленно-транспортную инфраструктуру. Город и республика находятся в благоприятном геополитическом районе и имеют широкие возможности для развития многих отраслей народного хозяйства.

Основные задачи Общества на перспективу - обеспечение эксплуатации энергетического оборудования с целью производства и поставки электрической и тепловой энергии и мощности, освоение генерирующей мощности первого энергоблока мощностью 450 МВТ, а также обеспечение нормативных показателей работы оборудования, выход Общества на оптовый рынок электроэнергии и мощности, развитие ОАО «ТЭЦ-2» как базового источника энергообеспечения республики.

Фондоотдача, это показатель, характеризующий эффективность использования основных средств, и показывает, сколько выпущенной продукции приходится на одну тысячу основных средств.

За 2007 г. объем выпущенной продукции возрос до 953729 тыс. р., среднегодовая стоимость ОПФ составила 803334 тыс. р., таким образом, фондоотдача составила 1,19 р./р.

За 2007 г. объем выпущенной продукции возрос до 953729 тыс. р., среднегодовая стоимость ОПФ составила 710506,5 тыс. р., таким образом, фондоотдача активной составила 1,34 р./р.

Предприятие по типу финансовой устойчивости в 2007 году года относилось к 4 типу финансовой устойчивости. Оно характеризуется неплатежеспособностью предприятия, находящегося на грани банкротства, кризисное состояние. Степень ликвидности и платежеспособности предприятия можно признать неудовлетворительной.

Список использованной литературы

1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/Г.В. Савицкая. - 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.

2. П.Н. Шуляк Финансы предприятия: Учебник. - 6-е изд., М.: «Дашков и К», 2006.

3. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Сайфулин Р.С., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 1999.

5. Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: учебное пособие. - М. ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

6. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчётности: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006.

7. Миневрин И.Г. Анализ финансовой деятельности предприятия: Юнита 2: Анализ деловой активности и эффективности финансово - хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: СГУ, 2002.

8. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Крылов Э.И., Власова В.М., Егорова М.Г., Журавкова И.В. - М.: Финансы и статистика, 2003.

9. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000.

10. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп./ В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2003.