Существует огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни

считают его продуктом эволюционого развития концепции конкурентоспособности, другие -- программой по улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. Однако существует общий знаменатель, к которому можно привести различные определения бенчмаркинга. Записав его в простой и ясной форме, мы пришли к следующему определению:

Бенчмаркинг - это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?».

Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.

Отсюда выделяются виды бенчмаркинга (см.схему на вкладке № 5).

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

Фактически бенчмаркинг -- это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. По сути, бенчмаркинг - необотъемлемая часть стратегического планирования.

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ -- первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.

Следующий этап -- это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений.

Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не забудьте отметить еще один немаловажный фактор -- усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.

После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, можно приступать к разработке стратегии. Фактически необходимо ответить на вопрос, как а компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов: конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае долго не размышляют, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж -- это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная.

Бенчмаркинг -- метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве.

По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

Первая -- компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.

Вторая категория -- максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.

Мы рассмотрели три наиболее распространённых вида бенчмакингового анализа (стратегический, операционный и бенчмакинг внутренних функций), стоит заметить, что это достаточно затратный вид анализа. Перед запуском данной системы, необходимо решить, сколько времени и средств можно потратить на данную управленческую новацию. Некоторые компании вложили в это миллионы долларов и создали целые подразделения для достижения конечных результатов, другие же обошлись несколькими работниками и получили пусть меньшие, но тоже результаты в течение 2-3 месяцев. Общий алгоритм проведения бенчмаркинга (1 его полный цикл) можно рассмотреть на вкладке № 6.

2.2.4 Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стра-

тегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую матрицу:

Ключевые факторы успеха (примерные)	Продукция	Х4	Х3	Х1	Х2
	Технология	Х3	Х4	Х2	Х1
	Финансовые возможности	Х3		Х4Х1	Х2
	Система сбыта		Х4	Х3	Х2Х1
	Имидж	Х4	Х2	Х1	Х3

слабость - сила Х1Х2Х3Х4 - конкуренты

2.3 Выбор конкурентной стратегии

О конкурентных стратегиях сказано очень много - потому что стратегий конкурентных существует великое множество, ибо формируются они с учётом множества критериев и факторов, и как таковых стратегий в «чистом» виде вообще нет. В этой работе мы не ставили перед собой цели досконально описать все существующие конкурентные стратегии, ибо это не будет соответствовать теме данной курсовой работы. Поэтому мы лаконично, но объёмно опишем широко известные конкурентные стратегии, разделив их условно на базовые и наступательные.

Итак, существуют три типа базовых конкурентных стратегий бизнеса (см.cхему на вкладке № 7 )

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в схеме (см. вкладку № 8).

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии (см. вкладку № 7)

Противостояние сильным сторонам конкурента или превзойти их. Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Стратегия, направленная на использование слабостей конкурента. При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов. Схематично направления действий, направленных на выигрыш в конкурентной борьбе за счет слабостей противника, можно увидеть на вкладке № 9. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Одновременное наступление на нескольких фронтах. Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Захват незанятых пространств. Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Партизанская война. Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов. Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

Обеспечить себя престижной клиентурой. Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. Например, DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки. Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

Как мы уже говорили, успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

•наличия более низких издержек при разработке товара;

•наличия более низких издержек при производстве товара;

•наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

•возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

•возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

•возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, -- ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

2.4 Способы ведения конкурентной борьбы

Конкуренция выполняет роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и т.д.

Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов (внедрение в производство нововведений: новых идей, изобретений). Она способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю.

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

2.4.1 Добросовестная конкуренция

Основными методами являются:

повышение качества продукции

снижение цен («война цен»)

реклама

развитие до- и послепродажного обслуживания

создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, как уже было сказано, является манипулирование ценами, т.н. «война цен», используемая, в основном, для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.

Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. «формирование» качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации. В качестве примера можно привести тот факт, что известная японская фирма «SONY» осуществляла разработку видеомагнитофона одновременно по 10 конкурирующим направлениям.

В настоящее время получили очень большое развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучения запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т.к. знание производителем подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д.

Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание покупателя, т.к. необходимо постоянное присутствие производителей в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов). Послепродажное обслуживание- создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п.

В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, т.к. с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны, в качестве доказательства можно привести следующий пример:

Но наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы:

2.4.2 Недобросовестная конкуренция

Как не странно, но методов недобросовестной конкуренции больше чем добросовестной конкуренции. Широта методов недобросовестной конкуренции представлена на схеме (см. вкладку № 10).

К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.

Часто термины «промышленный» и «экономический» шпионаж используют как синонимы. Но между ними существует определенная разница, т.к. в принципе промышленный шпионаж является частью экономического. Экономический шпионаж сверх промышленного охватывает и сферы, характеризуемые такими показателями, как:

рыночная стоимость всей произведенной в обществе конечной продукции и услуг за год;

сумма доходов предприятий, организаций и населения в материальном и нематериальном производстве и амортизационных отчислений), его распределение по отраслям экономики, процентные ставки, запасы природных ресурсов, возможные изменения в технической политике, проекты создания крупных государственных объектов - заводов, полигонов, магистралей и т.д.

Ответ на вопрос, почему экономический шпионаж интересуется вышеперечисленными показателями государства, заключается в том, что многие страны дают обобщенные данные, из которых трудно установить формирование доходов и расходов той или иной отрасли или всего государства. Особенно это относится к таким сферам, как финансирование различного рода научно-исследовательских работ у предприятий-конкурентов.

Основными объектами внимания промышленного шпионажа являются патенты, чертежи, секреты производства, технологии, структура издержек; экономический шпионаж кроме промышленных секретов охватывает, и макроэкономические показатели и включает в себя разведку природных ресурсов, выявление промышленных запасов; в связи с развитием маркетинга большую ценность приобретает сбор информации о вкусах и доходах различных социальных групп общества. Полномасштабному распространению методов и технологий конкурентного шпионажа способствует динамично развивающиеся IT технологии и устройства (подсушивающие «жучки» и тому подобное).

Глава 3. Организация конкурентной борьбы на примере VF Corporation

3.1 Описание ситуации на российском рынке одежды

Рынок одежды -- один из наиболее динамичных секторов российской экономики. Динамичность проявляется в частой смене производителями ассортимента и постоянной работе над новыми изделиями.

Потенциальная емкость российского рынка одежды оценивается в $23-25 млрд, ежегодно увеличиваясь на 20-30%. Почти 90% рынка одежды занято иностранными производителями.

В целом же российский рынок одежды на 65% состоит из дешевого безмарочного импорта из азиатских стран, 20% рынка занимает безмарочная продукция российских производителей, 15% -- брендовая одежда российских и зарубежных компаний.

Емкость рынка джинсовой одежды. По оценкам экспертов объем российского рынка джинсов составляет около 100 млн пар в год. В стоимостном выражении рынок оценивается в $2,5 млрд, где около 90% приходится на поддельную продукцию. Ежегодно объем продаж джинсовой одежды в России растет примерно на 10-15%.

Рисунок. 3.1.1 Состав игроков рынка одежды

Сегментация рынка джинсовой одежды. Российский рынок джинсовой одежды на 90% состоит из контрафактной продукции. По-прежнему большая часть из того, что предлагается купить потребителю, сделана в Индонезии, Вьетнаме, Корее, Турции или Китае. В России в основном доминируют бренды таких стран, как: Россия, Турция (около 62% всего рынка), Китай и страны Юго-Восточной Азии.

По ценовым критериям рынок джинсовой одежды можно сегментировать следующим образом:

· дизайнерские модели высокоценовой категории товара -- $200-300;

· молодежные марки, стиль casual, среднеценовой категории -- $50-150;

· молодежные марки, недорогие модели -- $20-60;

· контрафактная продукция -- $10-30 Джинсовый поток поворачивает вспять // Российская газета, 12.05.2004..

Основные игроки на рынке джинсовой одежды. Российский рынок джинсовой одежды можно охарактеризовать наличием двух категорий игроков. С одной стороны, это отечественные и иностранные компании -- производители одежды, с другой -- крупные дистрибуторы в лице отечественных компаний, продвигающих товар известных западных торговых марок, либо иностранных производителей, создающих дочерние торговые компании для продвижения собственной продукции.

Рисунок. 3.1.2 Состав игроков рынка одежды

Основными иностранными игроками на российском рынке джинсовой одежды по праву можно считать такие компании, как Levi's, Lee, Colin's, Diesel, Wrangler, Rifle, Big Star, Mustang, Guess, Westland, Tommy Hilfiger и многие другие. Из них к дорогому сегменту одежды принадлежат такие марки: Big Star, Pioneer Jeans, Mustang, Levi Strauss, Gin Tonic, Pierre Cardin, Andy Jllien, Lee, Wrangler и т. д. Отечественные джинсовые фирмы представлены такими именами, как «Глория Джинс», «Джинсовая симфония», Depo, D. P. Grekoff и т. д.

Каналы продвижения джинсовой одежды на российском рынке (дистри-бьюторы). Наряду с огромным числом джинсовых компаний в России широко распространена дистрибуторская сеть, предлагающая населению разнообразный ассортимент товара как западных, так и российских производителей.

Рисунок. 3.1.3 Состав игроков рынка одежды

Так, одной из ведущих компаний, специализирующихся на торговле предметами роскоши, является фирма «ДжамильКо» (в России ее представляет компания ЛВБ), которая в скором времени готовится выбиться в лидеры и среди продавцов джинсовой одежды в России.

Один из лидеров мирового рынка джинсовой одежды, владелец брендов Lee и Wrangler -- VF Corporation зарегистрировала в России дочернюю торговую компанию под названием VF CIS (ВФ СНГ) и намерена сама поставлять на российский рынок джинсовую одежду Lee и Wrangler.

Потребительское поведение и предпочтения на рынке джинсовой одежды. В отличие от товаров первой необходимости, одежда относится к группе, спрос на которую определяется условиями и уровнем жизни населения. Потребительские предпочтения в выборе одежды зависят от половозрастной структуры населения, от уровня благосостояния людей, их предпочтений, семейного положения: с появлением детей существенно увеличиваются затраты на приобретение детской и подростковой одежды, возникает потребность в покупке спортивной, джинсовой одежды. Негативным фактором на рынке одежды может являться тот факт, что около 60% населения продолжают носить вещи, вышедшие из моды, вплоть до полного износа изделия. Конечно, потребители с более высоким уровнем дохода чаще меняют свою одежду, чем потребители с низким уровнем благосостояния.

Согласно исследованию Исследование проведено в июле 2005 года, выборка составляет 400 респондентов, география исследования г. Москва, метод исследования - телефонный опрос., проведенному агентством Symbol-Marketing среди жителей Москвы посредством телефонного опроса, за последний год джинсовую одежду покупали около 80% опрошенных россиян.

Рисунок.3.1.4. Основные места покупки джинсовой одежды

Среди основных причин выбора отечественной джинсовой одежды отмечались следующие показатели: высокое качество товара -- ХХ%, доступность по цене -- ХХ%, отсутствие импортных аналогов -- ХХ%.

По данным опроса, жители Москвы обычно покупают джинсовую одежду таких марок, как Colin's, Levi's, Gloria Jeans, Motor, Diesel и многие другие.

Среди респондентов, ответственных за покупку только женской одежды, упоминались следующие марки джинсовой одежды, которую они обычно стараются покупать: Colin's (ХХ%), Levi's (ХХ%), Gloria Jeans (ХХ%), Motor (ХХ%) и т. д.

Рисунок.3.1.5 Покупка джинсовой одежды в зависимости от страны-производителя

3.2 Приход VF Corporation в Россию

Все, наверняка, хорошо помнят марку брендов Lee и Wrangler джинсов Montana. О «настоящей Монтане» мечтал каждый подросток в СССР. Джинсы Montana можно купить и сегодня, по крайней мере, в России, на любом вещевом рынке.

Для справки: Американская VF Corporation, основанная в 1899 г. , является одним ведущих в мире производителей джинсовой одежды. В США компания контролирует 25% джинсового рынка. VF владеет брэндами Lee, Wrangler, Rustler, Brittania, Chic, Gitano, Riders и др. Объем продаж компании составил в прошлом году $5 млрд. Продажи главного конкурента VF - Levi Strauss & Co составили в 2002 г. $4,2 млрд.

В 1990 г. товары под маркой "Levi's" составляли 48,2% категории джинсовой одежды, "Lee" и "Wrangler" - 22,1%, "прочие" - 26,6%, частные марки - 3,2%. В 1998 г. доля "Levi's" сократилась до 25,0%, доля "Lee" и "Wrangler" возросла до 31,9%, доля "прочих" снизилась до 22,7%, доля частных марок увеличилась до 20,5%. Она утратила лидирующие позиции, а вместе с ними и значительную часть объема продаж. Вот это была настоящая Проблема.

В августе 2003 г. VF Corporation зарегистрировала 100% дочернее предприятие VF СНГ с центральным офисом в Москве, представляющее в России джинсовую одежду марок Wrangler, Lee и HIS.

Перед пришедшей в Россию VF Corporation встала проблема: преимущество контрафактной продукции на рынке джинсовой одежды (рыночная доля контрафакта и подделок доходила до 95%), а два небольших местных дистрибутора VF Corporation ничего не могли с этим поделать). При этом, распространение «контрафактных» джинсов происходит не правомерным способом: они продаются килограммами оптовикам по $5, причем у них нет даже размерной сетки; розничная же стоимость иногда получается слишком высокой (то, что в США продается по $18-19, у нас из-за наценок нечестных продавцов будет стоить 2500 руб, а качество будет низким), а это, безусловно, наносит удар по репутации проверенного временем бренда.

При этом, наверное, становится понятно, что контрафактные джинсы известных марок создают «оригиналу» немалую конкуренцию, в первую очередь, по цене: в магазине американских джинсов (Wrangler и Lee) в магазине -- 2500-3500 рублей, подделка стоит дешевле, - естественно, большая часть российских потребителей предпочитает контрафактную продукцию.

Таким образом, главными задачами компании VF СНГ стали перепозиционирование торговых марок и стимулирование продаж основных брендов на рынках России и стран СНГ.

3.3 Методы и приёмы организации и ведения конкурентной борьбы (с «контрафактом» и другими брендами), применяемые VF Corporation

Ежегодно обладатель марок Wrangler и Lee тратит около $2 млн, отстаивая права своей интеллектуальной собственности в России. Его дела в нашей стране ведет представительство международной юридической компании Baker & McKenzie. Как рассказывает ее юрист Антон Банковский, для мониторинга российского рынка нанимаются детективные агентства. Их сотрудники еженедельно объезжают под видом покупателей городские рынки, торговые центры, обходят магазины мелких предпринимателей.

Агенты проходят инструктаж насчет отличительных признаков брендированной продукции, учатся различать подделки. Обнаружив таковые, они делают контрольные закупки и информируют Baker & McKenzie.

К примеру, этим летом решением Арбитражного суда Москвы к административной ответственности был привлечен индивидуальный предприниматель. Он продавал на ярмарке «Коньково» джинсы Wrangler, предназначенные для распространения только на территории США. Во время проверки у Колодеева было изъято 262 единицы одежды. Суд назначил наказание в виде конфискации контрафактной продукции и штрафа в 12 000 руб. Вроде бы мелочь. Но часто случается, что подобные проверки приводят к тому, что перекрываются целые каналы поставок. Предприниматель решил опротестовать решение суда, оправдываясь тем, что реализовывал продукцию Wrangler по законному договору с ООО «Есть идея». Апелляцию суд отклонил. После чего было возбуждено дело в отношении компании «Есть идея».

Всего же, по словам юриста Baker & McKenzie Ольги Караваевой, с 2002 г. от милиции и таможни пришло около 300 запросов по поводу контрафакта. Из них по маркам Wrangler и Lee было возбуждено 94 дела. С января по ноябрь 2007 г. было конфисковано 1600 единиц контрафактной одежды, маркированной как Wrangler и Lee.

В суде оказываются предприниматели, сбывающие даже очень мелкие партии. Если они попадаются не один раз, а сумма ущерба превышает 250 000 руб., наступает уголовная ответственность. Этим летом в Архангельске как раз за неоднократные нарушения было возбуждено подобное уголовное дело. По словам Караваевой, в очередной контрабандной партии помимо брендов VF Corporation попались и другие именитые марки. Но VF Corporation, похоже, единственная одежная компания, которая столь принципиально подходит к своим правам в России. Как заявил представитель компании «Джамилько» (импортирует и продает в розницу, в частности, продукцию Levi Strauss), «борьба с контрафактом -- дело российских внутренних органов». А вот Еремеева позиция наблюдателя не устраивает. Он радуется каждому новому прецеденту: «Две пары изъятых контрафактных джинсов приводят к продаже одной легальной. Да и PR-эффект от таких акций очень мощный. Достаточно было поймать одного небольшого продавца-одиночку на проспекте Мира, как через месяц весь этот район очистился от сомнительной продукции».

«Можно сказать, что по брендам VF Corporation рынок очищен от контра факта. Чего нельзя сказать об остальных. Защитой авторских прав, пожалуй, больше никто всерьез и не занимается. У Levi's поддержка бренда слабее, потому что защищать нужно дистрибутору, причем чужой бренд. А “ВФ СНГ” борется за свои марки, отсюда и результат», -- говорит Владимир Шеховцов, владелец сети «5 карманов», торгующей джинсовой одеждой. Еремееву надо торопиться: американцы постоянно требуют от местного отделения сверхрезультатов. В частности, поставлена задача занять лидирующее положение в премиум-нише (дороже 1500 руб.) -- то есть обойти американские Levi Strauss и Westland, а также немецкую Mustang.