Стратегические альянсы фирм: сущность, виды, значение, развитие

25

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский Государственный Экономический Университет»

Центр дистанционного образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Экономика фирмы»

на тему (вариант):

«Стратегические альянсы фирм: сущность, виды, значение, развитие»

Исполнитель:

студент группы: ЭТР-08СР

Павлова

Ирина Викторовна____

Екатеринбург 2009г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность и значение альянсов

2. Виды стратегических альянсов и их классификация

3. Особенности развития стратегических альянсов в российской экономике

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

В последние десятилетия ХХ в. стратегические альянсы как особая форма взаимодействия юридически самостоятельных компаний получили широкое распространение в различных отраслях бизнеса. При этом под стратегическим альянсом подразумевается соглашения о сотрудничестве между двумя или несколькими компаниями, которые идут дальше, чем проведение обычных торговых операций, но не доводят дело до слияний и/или поглощений.

Появление и развитие стратегических альянсов как особого вида кооперации и специализации независимых компаний было обусловлено целым рядом причин. Во-первых, рынок, который стал более динамичным и менее предсказуемым, потребовал создания гибких организационно-правовых конструкций, быстро и адекватно реагирующих на внешние изменения. Во-вторых, в 80-е годы прошлого столетия, ведущие компании активно занимались реинжинирингом и рефокусированием, добиваясь эффективности благодаря использованию своих ключевых бизнес-компетенций. Это создало хорошие предпосылки для объединения дополняющих друг друга ключевых компетенций различных компаний в целях достижения еще большей эффективности в соответствующих альянсах. В-третьих, даже крупные корпорации стали весьма остро ощущать недостаточность собственных ресурсов для осуществления своих стратегий глобализации.

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом, они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

Цель данной контрольной работы - изучение стратегических альянсов компаний различного уровня. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

ь обобщить научную литературу по данному вопросу

ь раскрыть сущность и значение стратегических альянсов

ь обозначить виды стратегических альянсов фирм

ь проанализировать особенности развития стратегических альянсов в российской экономике

1. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ АЛЬЯНСОВ

В последнее десятилетие в работах по стратегическому менеджменту все чаще пишут об альянсах - стратегических союзах, которые возникают между самостоятельными корпорациями. Число альянсов в последнее время нарастает, и можно ожидать, что эта тенденция в ближайшее десятилетие сохранится.

В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. Однако эти понятия полезно различать, поскольку природа их не одинакова, а, следовательно, и способы стратегического управления имеют свои особенности.

Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся создавать различные направления бизнеса, и, таким образом, обеспечить синергический эффект. Он может выражаться либо в оптимизации использования основных ресурсов, либо в применении в различных бизнес-единицах базовой компетенции компании. К этому необходимо добавить, что какие бы бизнес-единицы не развивались в рамках одной корпорации, все они подчиняются некоторому стратегическому видению и целям корпорации как единого целого. Если вышеперечисленные требования не выполняются, компания, имеющая набор бизнес-единиц, представляет собой не альянс, а конгломерат не объединенных синергическим эффектом бизнес-единиц.

К альянсам относятся объединения, которые можно охарактеризовать следующим образом. Это соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных стратегических целей. Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом.

Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость, нежели это происходит в корпорации. Поглощения ведут именно к диверсифицированным корпорациям или конгломератам, но не к альянсам.

До недавнего времени считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса - это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. Однако сейчас уже звучат менее восторженные призывы к таким способам, которые скорее амбициозны, чем эффективны. Когда дело доходит до поглощения, какие-либо переговоры о взаимных выгодах практически исключены. Естественно, при поглощении компания, поглощающая другую, уверена, что она выигрывает в перспективе. Она обычно вынуждена платить поглощаемой компании в надежде, что существует синергия, которая обеспечит существенный рост в будущем.

Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах.

Стратегические альянсы в XXI веке превращаются в важнейшее оружие конкурентной борьбы; возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпораций.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются:

ь долгосрочное планирование;

ь координация политики;

ь укрепление доверия участников альянсов;

ь стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Формирование альянсов позволяет селективно обновлять корпоративный «генофонд» путем смешения навыков и способностей, имеющихся в разных компаниях, и выращивания на этой основе новых компетенций и создания новых видов бизнеса.

Наиболее сложные альянсы являются примерами нарождающегося экономического порядка, сущность и возможности которого до конца еще не известны. Возникающие в недрах альянсов новые виды бизнеса - это своего рода узлы невидимых нитей, соединенных в сети. Способность эффективно управлять альянсами и компаниями, вступающими в альянсы, становится сегодня новым мерилом успеха в бизнесе.

Потребность в их появлении объясняется в первую очередь несколькими основными факторами:

ь распространением технологий;

ь увеличением всепроникающей силы технологий из одной отрасли в другую;

ь усиление роли фундаментальных открытий в бизнесе;

ь глобализацией рынков.

В недалеком прошлом технологические новшества продвигались только в тех отраслях, в которых появлялись новые разработки. Однако в настоящее время все происходит иначе: новые технологии стимулируют развитие бизнеса во множестве отраслей.

В настоящее время лидеры отрасли не имеют монополии на владение какими-то технологическими новшествами. Сейчас затраты компаний на исследования и разработки возрастают во всем мире. Стараясь не отстать от общего технического и технологического развития, компании стремятся заключать альянсы с партнерами, которые способны порождать новые технологии или их применение в новых областях, получая, таким образом, доступ к инновационным технологиям в обмен, например, на упрочение позиций партнера на рынке. Растет также доля расходов, осуществляемых на кооперативной основе, поскольку отдельным корпорациям трудно вести разработки в одиночку.

Фактором, в значительной степени ускоряющим формирование альянсов, стала глобализация делового мира. Если компании необходимо выйти на новый рынок, приходится входить в альянс с партнером, у которого на этом рынке уже имеются прочные позиции. В ходе заключения подобных соглашений стороны договариваются об использовании производственных мощностей, технологий, эффекта масштаба, информационных сетей и о других аспектах бизнеса в обмен к доступу на новый рынок.

Причины, побуждающие компании вступать в альянсы, часто очень просты:

ь сокращение издержек;

ь получение новой технологии;

ь доступ на новый рынок;

ь разделение рисков;

ь взаимное обучение.

Последнее обстоятельство - стремление учиться друг у друга - заслуживает особого внимания. В настоящее время способность учиться, как критический фактор успеха во многих отраслях часто играет более важную роль, чем физические активы, доля рынка или владение патентами. Способность быстро приобретать необходимые знания и трансформировать их в продукцию и услуги, а также порождать свои собственные знания, относящиеся к бизнесу, становится сейчас важнейшим условием успеха. Но поскольку новые знания все чаще обнаруживаются за пределами компании, то основным оружием в конкуренции становится способность создавать альянсы на основе знаний.

В Россию уже пришла мода на осознанное и планомерное изучение чужого опыта, которое называется бенчмаркингом. Бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Методики проведения бенчмаркинга должны обеспечивать две связанные задачи:

1) идентификацию аналога для сравнения

2) выбор и использование параметров и индикаторов, которые будут сравниваться

На рис. 1 обозначено место стратегических альянсов среди других форм сотрудничества.

Рис.1

Под краткосрочным и поверхностным сотрудничеством следует понимать:

1) поставки от нескольких источников сырья;

2) договора о совместных рыночных акциях;

3) использование общих каналов сбыта и т.п.

Понятно, что такие формы сотрудничества нельзя называть альянсами.

Существует более глубокие формы сотрудничества между субъектами рынка. Можно сформулировать много разновидностей среднесрочного, но достаточно глубокого сотрудничества:

ь совместные среднесрочные проекты;

ь договора о совместных исследованиях;

ь совместное завоевание национальных рынков;

ь разделение рисков совместных технических разработок и проникновение на новые рынки и т.п.

Такие формы сотрудничества можно назвать временными союзами, которые могут, в принципе, перерасти в альянс. Однако если такой союз был среднесрочным, скорее всего, это несостоявшийся альянс.

Устойчивые партнерства не носят глубокого характера, хотя являются долгосрочными по времени. Такое сотрудничество полезно, ибо дает некоторое снижение рисков, возможность сократить издержки по цепочке создания стоимости. Однако это все же поверхностное сотрудничество, и называть его альянсом - значит вводить в заблуждение. При такой трактовке альянсов не очень понятно, почему вдруг стали говорить о лавинообразном росте стратегических альянсов, ведь примеры успешного долгосрочного сотрудничества между поставщиком и производителем, между дистрибьютором и производителем и т.п., известны давно.

Альянсы занимают верхний правый круг (см. рис.1), где формы сотрудничества глубоки и разнообразны и продолжительны по времени. Здесь может быть огромная экономия на издержках при проведении фундаментальных научных и конструкторских разработок, например, в авиастроении. Когда риски и неопределенность высоки, а затраты колоссальны, когда на фундаментальные разработки, конструирование и создание прототипов времени требуется относительно много - это повод к тому, чтобы создавать альянс. Тем более, что компании могут иметь лидирующие компетенции в различных сферах: у одной прекрасные конструкторские бюро на конкретный период, другая компания «держит в руках» прорывную теоретическую идею, третья как раз «раскрутилась» на соответствующем рынке. В подобных ситуациях есть прямой смысл создавать долговременный союз - то есть альянс. Совместная разработка технических стандартов также является мощным рычагом воздействия на рынок. Итак, особенность альянсов состоит в следующем:

ь глубокое и долгосрочное сотрудничество;

ь не является юридическим объединением в одну компанию;

ь подразумевает сохранение собственных стратегических целей;

ь подразумевает совместные стратегические инициативы;

ь разделение рисков;

ь не только объединение компетенций, но и создание новых, совместных;

ь совместные операции на глобальном рынке;

ь подразумевает относительную подгонку корпоративных культур.

Альянсы могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов и в то же время организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты.

2. ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

За последнее десятилетие появилось множество видов стратегических альянсов: от совместных предприятий до партнерств без акционерного участия, например, на основе технологических лицензий или соглашений по маркетингу. Вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции предприятий, а дополняют их - происходит расширение многообразия форм.

К стратегическим альянсам следует отнести следующие известные в отечественной литературе виды интеграции предприятий: концерн, консорциум, картель и совместное предприятие. Классификация этих наиболее распространенных организационных форм стратегических альянсов представлена на рис. 2.

Другие существующие формы интеграции - синдикат, трест - не подходят под принятое определение стратегического альянса, поскольку в синдикате предприятия утрачивают свою коммерческую самостоятельность, а в тресте - также и производственную самостоятельность.

При диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия возникают еще такие формы объединений, как финансово-промышленная группа и холдинг, подразумевающие наличие разнообразных финансовых отношений между участниками. Ввиду сложности их однозначного определения эти структуры предлагается также не включать в понятие стратегических альянсов.

В зарубежной литературе существует теория альянсов, базирующаяся на двух ограничениях: цель альянса (стратегический или оперативный) и стороны альянса (конкуренты против неконкурентов). Здесь выделяют следующие типы альянсов: конкурентный альянс; соглашение о выполнении совместной работы; картель; соглашение о сотрудничестве (рис. 3).

Наиболее распространенный вид промышленных ассоциаций - концерн - объединение (часто многоотраслевое) организационно связанных между собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале.

В отечественных источниках картель - это объединение фирм одной отрасли, вступающих между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности предприятия, причем участники не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности.

Соглашение может касаться цен, рынков сбыта, объемов производства и продажи, ассортимента и т. д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Этот вид стратегического альянса один из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнерскими отношениями контрактного типа, т. к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей.

В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями в альянс, и потенциальных пользователей результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие и полноправное совместное предприятие (рис. 4).



Рис.2

Рис.3



Рис.4

Материнские компании вкладывают в специализированные объединения ресурсы, достаточные для совместных действий, результаты которых будут полностью возвращены самим партнерам по альянсу. В консорциум партнеры вкладывают больше, но тоже забирают плоды совместных работ.

В отечественных источниках консорциум - одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Данная форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Проектное совместное предприятие подразумевает создание общей организации при незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и т. д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом предприятии.

В полноправное совместное предприятие партнеры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества.

Материнские компании обычно имеют равноправие в принятии решений и контроле за деятельностью совместного предприятия. При этом отношения между предприятиями-партнерами и их руководителями должны строиться на взаимном доверии и уважении. Прибыли от такой независимой организации делятся между партнерами и компенсируют сделанные инвестиции.

Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а их характеристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга.

Тип партнеров по совместному предприятию и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним и тем же видом бизнеса и желают создать совместное предприятие для достижения общих целей, это - «горизонтальное совместное предприятие». Когда партнеры работают на различных ступенях производственного цикла или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или последующее звено в процессе, это - «вертикальное совместное предприятие». Совместное предприятие, планируемое для работы в области, не связанной с текущей деятельностью партнеров, называется «конгломеративным совместным предприятием».

Растущая популярность совместных предприятий связана с тем, что несмотря на очевидные сложности с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают существенными преимуществами при организации снабжения и управления активами на стадии расширения.

Стратегические альянсы, не являющиеся совместными предприятиями, могут быть разделены на две группы: альянсы с акционерным участием; альянсы без акционерного участия.

Если сотрудничающие фирмы согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов или услуг и при этом они не приобретают акции друг друга и не формируют независимую организацию для управления совместной работой, такой альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами ведется непосредственно через контракты.

В альянсе с акционерным участием члены соглашения, кроме заключения контрактов, приобретают акции партнеров. Иногда этими вложениями обмениваются.

Партнерства также бывают национальными и международными (предприятия находятся в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным отраслям в поиске новых рыночных возможностей).

Принимая решение о выходе в новую отрасль, руководство предприятия должно тщательно проанализировать условия принятия такой стратегии. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов. Если соответствующий уровень прибыли в отрасли не обеспечивается, организация должна находить возможность реструктурировать отрасль или усиливать свое конкурентное преимущество, которое позволит получать прибыль намного выше средней прибыли в отрасли. Выход в новую отрасль должен быть взаимовыгодным для формируемого альянса и корпорации в целом.

Стратегические альянсы могут быть не только простыми, объединяющими лишь технологические или рыночные ресурсы двух предприятий, но и чрезвычайно сложными, вовлекающими несколько предприятий из разных стран. Результатом становится переплетение предприятий, конкурирующих между собой в различных товарных группах (см. табл.1). Готовность корпораций образовывать множество связей с другими организациями в зарубежной литературе иногда называют «стратегией спрута». Многие передовые компании из Японии, США и Европы используют эту стратегию для создания сети стратегических альянсов.

Табл.1

Типы альянсов	Примеры
Совместное ведение рекламной кампании	American Express и Toy'R'Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товара)
Партнерство в области научно-исследовательских разработок	Cytel и Sumitono Chemicals (альянс с целью разработки следующего поколения биотехнологических препаратов)
Соглашение о передаче в пользование системы сервиса	Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и государственным организациям)
Совместное использование системы распределения продукции	Nissan Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя - продукцию партнера в Европе)
Передача технологий	IBM и Apple Computers (соглашение о разработке операционных систем)
Совместное участие в тренингах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработка и производство аналогичных машин на одних и тех же производственных / сборочных линиях)
Совместная разработка естественных ресурсов	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ и US Borax (совместное предприятие по добыче ископаемых в Канаде)
Внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hottman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США производственного препарата «Zantac»

Сама по себе та или иная структура альянса не ведет к успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости от целей предприятий-партнеров менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных форм.

3. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ

Для российской экономики стратегические альянсы - относительно новая форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих целей. Они потенциально так же актуальны, как и для ведущих отраслей западных стран. Но в количественном отношении отечественные компании существенно отстают по числу заключенных партнерств. Если в европейских странах насчитывается не менее 800 межкорпоративных образований, то в российской экономике их на порядок ниже. Недостаточная развитость стратегических альянсов объясняется в первую очередь условиями и особенностями экономического развития. В зарубежных странах накоплен значительный практический опыт создания альянсов и имеются многочисленные исследования, обобщающие практику. Что же касается российских условий, то реформирование экономики в 90-е годы XX века позволило лишь создать предпосылки для образования простейших форм стратегических альянсов.

Однако более важные причины неразвитости альянсов связаны не столько с экономическими, сколько с поведенческими факторами. Дело в том, что одним из основополагающих условий их образования является выстраивание партнерских отношений на доверительной основе. Стратегические альянсы - наиболее сложный тип союзов. Менеджерам, работающим в них, необходимо внимательно относиться к балансу интересов компаний, которые они представляют, и самих альянсов. Это требует большого дипломатического таланта, умения смотреть на вещи глазами партнера, понимания мотивации. В этом отношении российский бизнес действует в русле объективных процессов консолидации компаний и налаживания партнерских отношений, поиска совместных проектов. Но российские компании, только недавно закончившие процесс первоначального накопления капитала с его корпоративными конфликтами, экономической и административной борьбой за передел собственности и контролем над ресурсами, в ментальном плане еще не готовы в полной мере к выстраиванию сложных, доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов.

Также можно говорить о переосмыслении места и роли стратегических альянсов российскими менеджерами для перспектив развития компании. Тенденция к осознанию возможностей и преимуществ стратегических альянсов становится все более очевидной. Одна из причин - изменение представлений об организационном построении производства. Широко применяемая «жесткая» производственная структура дает возможность реализовать технологические преимущества современного производства, обеспечивая целостность технологического процесса. Однако при объединении компаний, исходя из производственно-технологической целесообразности, могут возникнуть конъюнктурные, рыночные расхождения между ними. Стратегические альянсы в определенной мере позволяют решить эту проблему с помощью координации. Другой причиной можно считать переоценку места и роли слияний и поглощений. Не случайно у многих компаний повысился интерес к альянсам после того, как они не достигли желаемого результата от сделок по слиянию и поглощению.

В последнее время все большее количество руководителей бизнес-структур не только проявляют интерес к стратегическим альянсам, но и активно участвуют в процессе их образования. Многие российские компании переходят к совместному ведению бизнеса. Так, в начале 2000-х годов был образован стратегический альянс «Завод труб большого диаметра» в Нижнем Тагиле. В него вошли Нижнетагильский металлургический комбинат, «Газпром», компания Dufercos. А. (Швейцария) и Российский фонд федерального имущества. Альянс позволяет гибко сотрудничать с широким кругом партнеров, создавая новые возможности роста для каждого из них. Нижнетагильский металлургический комбинат рассматривает участие в альянсе «Газпрома» и компании Dufercos. А. как основу стабильного и платежеспособного спроса на трубы и лист. Встречный интерес партнеров по альянсу - получение продукции, выпускаемой в соответствии с требованиями «Газпрома» и имеющей сбыт у других заказчиков на внутреннем и мировом рынках.

В 2006 г. крупнейший лесопромышленный холдинг России «Илим Палп» и мировой концерн International Paper (IP) заключили соглашение о создании совместного предприятия ОАО «Группа Илим». По соглашению, достигнутому сторонами, объединенная компания должна финансировать долгосрочную программу развития, рассчитанную на 5 лет. Согласно ей в модернизацию оборудования предприятий планировалось инвестировать 1,2 млрд. долл., что позволит увеличить производственные мощности холдинга в 1,5 раза. Тенденции таковы, что в ближайшие годы большая часть мировой целлюлозно-бумажной промышленности будет производиться десятком крупнейших мировых производителей.

Таких примеров становится все больше, тем не менее, образование стратегических альянсов в российской экономике только начинается. Менеджеры компаний начинают отходить от крайних форм конкуренции и настраиваются на поиски взаимовыгодных схем.

В нашей стране наибольшее распространение получили стратегические альянсы с иностранными компаньонами. Это объясняется во многом тем, что в то время, когда за рубежом накоплен достаточно большой опыт по созданию международных альянсов, российским компаниям не надо создавать особых механизмов сотрудничества, а следует лишь адаптироваться к уже налаженным схемам. Кроме того, участие в таких альянсах открывает для них новые возможности и перспективы.

Наблюдается и другая особенность в развитии форм стратегических альянсов. В исследованиях зарубежных авторов обращается внимание на то, что в этих странах существенное развитие получили альянсы компаний-конкурентов. По некоторым подсчетам, они составляют не менее 70% от общего числа соглашений о сотрудничестве, заключаемых между компаниями. В российской статистике отсутствуют данные о количестве, формах и видах стратегических альянсов. Однако анализ эмпирических данных позволяет сделать предположение о том, что альянсы, образуемые компаниями-конкурентами, не являются типичной тенденцией. Российская действительность образования стратегических партнерств является многоплановой, и говорить о каких-либо преобладающих тенденциях было бы преждевременно.

Особое место в процессе образования и развития стратегических альянсов отводится взаимодействию бизнеса и государства. История развития альянсов в мировой экономике показывает, что государство не стоит в стороне от этого процесса и стремится в той или иной форме контролировать его. Но формы и методы государственного воздействия могут быть различными. В российских условиях государство принимает активное участие в развитии интегрированных структур холдингового типа, что привело к формированию крупных бизнес-групп, а также в создании необходимых законодательных условий для развития совместных предприятий.

Особой формой альянса государства и бизнеса в настоящее время являются государственно-частные партнерства. Наиболее широкое распространение они получили в сфере добычи полезных ископаемых и в инфраструктурных отраслях. Для государства такая форма партнерства рассматривается как способ привлечения частного капитала к финансированию и управлению государственной собственностью, для бизнеса - способ получения прибыли на объектах государственной собственности. При надлежащем организационном и правовом оформлении государственно-частное партнерство предполагает не только взаимную выгоду, но и равноправный характер сотрудничества. Однако в действительности эти принципы часто не соблюдаются. Как показывает практика, во многих случаях управление государственно-частным партнерством носит черты государственного монополизма. Государство стремится сохранить за собой ключевые права по отношению к объекту партнерства. Оно призывает бизнес инвестировать средства, сохраняя в то же время за собой основные решения. Одностороннее выполнение обязательств со стороны бизнеса, неравноправное сотрудничество не позволяют корпоративным структурам оценивать перспективность этой формы сотрудничества. И государству, и бизнесу не хватает опыта цивилизованного партнерства. Здесь, как и в любом другом стратегическом альянсе, необходимо соблюдать принцип паритетности.

Существенное влияние на процесс развития стратегических альянсов в российской экономике оказывает мировой финансовый кризис. Здесь наблюдаются различные тенденции. Кризисные явления в мировой и национальной экономике оказывают на уже существующие альянсы, как и на остальных участников рыночных отношений, негативное воздействие. Это выражается в обострении проблем развития бизнеса. Многие альянсы в таких условиях проходят «проверку на прочность». Усиливающаяся конкурентная борьба на рынках вместе с тем ведет к тому, что компании начинают заключать «множественные» альянсы. В результате сотрудничество между отдельными участниками превращается в сотрудничество в рамках «сетевых» альянсов. Переход на сетевые формы организации бизнеса - это действие, которое предпринимают компании для получения конкурентных преимуществ.

Кризисные условия заставляют по-новому взглянуть на значение совместных действий. Все игроки на рынке стремятся к консолидации своих активов и поиску вариантов сотрудничества. Это должно помочь не только пережить кризис, но и выйти на новую траекторию развития. При всех существующих проблемах, связанных с формированием и развитием стратегических альянсов, партнеры получают несравненно большие выгоды от сотрудничества. Неслучайно процесс создания стратегических альянсов с российскими и зарубежными партнерами в настоящее время значительно активизировался.

На основе анализа современных особенностей развития стратегических альянсов можно сделать вывод о том, что данная форма партнерства является одним из наиболее перспективных направлений интеграции российских компаний. Крупные компании и стратегические альянсы могут стать основой современной корпоративной экономики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегические альянсы являются важным средством повышения конкурентоспособности компаний. По сути, альянсы представляют собой долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния.

Альянсы необходимо отличать от временных союзов, которые могут носить глубокий характер, но являются краткосрочными, а также от фактов временного сотрудничества поверхностного характера.

Фактически, компании, вступающие в подобное сотрудничество, преследуют те же цели, что и прибегающие к слияниям. Важным преимуществом является то, что даже в условиях недостаточности капитала, развивающееся предприятие способно открыть для себя новые рынки, финансировать НИОКР, внедрять и продвигать новые продукты.

Установление долгосрочных «партнерских» отношений между двумя или несколькими компаниями обеспечивает доступ к дополнительным ресурсам и активам, таким как технология, менеджмент, брэнды, система дистрибуции, знание рынка и потребители.

Кроме того, разделяя риски и затраты, компании получают возможность работать одновременно в нескольких направлениях, добиваясь таким образом операционного и финансового успеха.

Стратегические альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие конкурентной борьбы, возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпораций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарики», 2007

2. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. - М.: «ИНФРА-М», 2005

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

4. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыты исследования - М.: «Дело и сервис», 2006

5. Люшкинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: «ЮНИТИ», 2006

6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: «ЮНИТИ», 2007.