Организационно-правовые формы предприятия

Актуальность выбранной мной темы в том, что многообразие форм собственности является основой для создания различных организационно - правовых форм предприятий. В какой бы плоскости ни рассматривать общественное производство как совокупность определенных отраслей, как территориальный или межотраслевой комплекс, везде" речь будёт идти о предприятии и о какой-то комбинации предприятий.

В данной работе мы рассмотрим понятие фирмы (предприятия), обозначим его организационно-правовые формы. Исследуем предприятие ООО «НАТАЛИ.

Целью данной курсовой работы анализ деятельности предприятия и разработка предложений по улучшению его работы.

Объектом исследования станет Общество с Ограниченной Ответственностью «НАТАЛИ» г. Набережные Челны.

В процессе достижения поставленной цели будут решаться следующие задачи:

- дать общую характеристику предприятия, ее организационно-правовую форму;

- охарактеризовать выпускаемую продукцию, определить ее конкурентоспособность, то есть свойство, характеризующее степень удовлетворения конкретных потребностей с аналогичными объектами на данном рынке;

- разработать рекомендации по улучшению и совершенствованию производства изделий;

- произвести расчет потребности в ресурсах и определить требуемую номенклатуру производства по проекту;

Основой исследования явился труд Левитана Е.С. и Романова В.Е. Организация, планирование и управление производством на швейных предприятиях. Исследование построено на современных исследованиях и работах Афанасьевой А.И., Овчинникова С.И., Смирнова Л.П., Алексеевой М.М., Басовского Л.Е., Бадаш Х.З., а также Виханского О.С., Наумова А.И. Гребцова В.Е., Карпухинa Д.Н., Б.З. Мильнер, Кулибанова В.В. и многих других.

Нормативной базой исследования явились Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении определены актуальность темы, ее цель и задачи.

В первой главе дана общая характеристика понятия предприятия, ее организационно-правовые нормы, а так же понятие ООО.

Вторая глава посвящена анализу исследуемого предприятия, его основные цели, структура организации.

Третья глава раскрывает основные рекомендации по улучшению организационных проблем, улучшению работы предприятия и расчёт ожидаемого экономического эффекта от реализации мероприятий.

В заключении сделаны выводы по проведенному исследованию.

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «НАТАЛИ»

ООО «НАТАЛИ» было создано в январе 2001 г. Основной деятельностью предприятия является массовый пошив верхней женской одежды разнообразного ассортимента с последующей ее реализацией на рынке г. Набережные Челны.

Правовая форма организации ООО «НАТАЛИ» - общество с ограниченной ответственностью во главе находится частный предприниматель.

Правоспособность ООО «НАТАЛИ» является универсальной, так как, в соответствии со ст. 49 ГК РФ, которая согласно п. 3 ст. 23 ООО «НАТАЛИ» может иметь гражданские права, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. ООО «НАТАЛИ» - это предприятие, где владелец самостоятельно ведет дела в собственных интересах. Управляет производством, получает всю прибыль, несет персональную ответственность по всем ее обязательствам. Обладает правом найма и увольнения работников, заключает договора, контракты.

Преимущества ООО - простота организации, управления, экономическая мотивация (прибыль одному лицу).

Недостатки - ограниченность финансовых и материальных ресурсов, отсутствие развитой системы внутренней специализации производства и управления, неограниченная ответственность.

В соответствии со ст. 24 ГК РФ индивидуальная предпринимательская деятельность ведется ООО «НАТАЛИ» на свой риск. ООО «НАТАЛИ» отвечает по своим обязательствам как предпринимателя всем своим личным имуществом.

Структура управления предприятием - линейно-организационная. Линейно-организационная структура ООО «НАТАЛИ» представлена в Приложении 1.

Важный момент хозяйственной деятельности - планирование. ООО «НАТАЛИ» - самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию. Основу планов составляет договоры, заключенные с поставщиками материалов, фурнитуры, необходимые для производства продукции. ООО «НАТАЛИ» реализует свою продукцию по ценам, установленным самостоятельно. Основные поставщики материалов и фурнитуры представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Поставщики материалов и фурнитуры ООО «НАТАЛИ» на 2007 год

Как видно из таблицы, поставщики материалов и фурнитуры в большинстве своем являются иногородними. Хотя это и позволяет покупать материалы напрямую без посредников, но все же требует дополнительные расходы на доставку.

Основной деятельностью ООО «НАТАЛИ» является пошив верхней женской одежды разнообразного ассортимента, с последующей ее реализацией на рынке г. Набережные Челны.

Основной целью ООО «НАТАЛИ» является получение прибыли.

Политика ценообразования предприятия направлена на поддержание оптимального сочетания цены и качества.

Отпускные оптовые цены являются вполне конкурентоспособными на рынке пошива одежды г. Набережные Челны.

Привлекательный для конкурентов-ателье и потребителей уровень цен совместно с мероприятиями по повышению качества изделий и активному продвижению ее на рынок позволяют с большой вероятностью прогнозировать увеличение объема продаж в 2010 году.

Ценообразование на ООО «НАТАЛИ» происходит исходя из затрат на производство + прибыль.

Рекламе на предприятии не уделяется должного внимания, отсюда планируется разработать рекламную стратегию ателье.

2.2 Анализ динамики экономических показателей ООО «НАТАЛИ»

Цель анализа состоит не только в том, чтобы установить и оценить хозяйственную деятельность предприятия, но и также и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на улучшение состояния предприятия.

Для анализа финансового состояния предприятия необходимо рассмотреть и проанализировать финансово-экономические показатели за 2007 г. (табл. 2.2.), а также динамику реализации готовой продукции поквартально табл. 3.

Таблица 2.2 - Финансово-экономические показатели деятельности предприятия

Таблица 2.3 - Динамика реализации готовой продукции ООО «НАТАЛИ» за 2007 г.

Данные таблиц 2.2-2.3. показывают, что предприятие остается прибыльным и достаточно рентабельным. Затраты на один рубль товарной продукции составляют 0,78 руб. Но, несмотря на относительно неплохие результаты в поквартальном исчислении отдача от вложенных средств (рентабельность продаж) уменьшается.

Это связано с увеличением текущих затрат, в то время как цены на продукцию оставались неизменными, так как для сохранения конкурентного преимущества цены на продукцию предприятия необходимо оставлять низкими по сравнению с ценами конкурентов в этой отрасли.

Рост прибыли позволяет ООО «НАТАЛИ» самофинансировать свою деятельность, удовлетворять растущие социальные и материальные потребности коллектива. За счет получаемой прибыли выполняются обязательства перед бюджетом, поставщиками [7, с.245].

Для достижения поставленной цели ООО «НАТАЛИ» должно:

- рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;

- разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятий на рынке и корректировать их в соответствии с меняющимися обстоятельствами;

- обеспечивать конкурентоспособность предприятия;

- внедрять все новое и передовое в производство, в организацию труда и управление;

- заботиться о работниках, росте их квалификации, повышении жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, должна использоваться на развитие производственной базы, социальное развитие и материальные выплаты.

3. Основные рекомендации по улучшению развития организации

3.1 Перспективы развития организации

Повышение эффективности стратегии производства можно понять лишь через обучение новым проектам и интересным идеям. Для этого необходимо:

1. Убедить руководство во внедрении Корпоративных Систем Управления Проектами /КСУП/, если оно само не пришло к этому пониманию - практически очень сложное и неблагодарное занятие, как правило, даже если это удается - терпения у них хватает не надолго.

2. Если руководство само осознало, что КСУП вещь полезная (через обучение или подсмотрев опыт соседа) и видит для себя выгоды от внедрения - то и любые дополнительные доводы /цифры из исследований/ принимает положительно.

Рассмотрим для начала два аспекта:

1) Себестоимость выполняемых проектов. На практике замечено, как компания продавала свои услуги (проекты) ниже себестоимости, даже не подозревая об этом. Потери компенсировались прибылями других проектов. Уже первые шаги по построению КСУП выявили этот факт и позволили исчислять минимальную стоимость проектов как полная себестоимость + плановая прибыль. Верхним ориентиром стоимости при этом являются возможности рынка и способности продавцов.

Таких проектов оказалось порядка 15-20% в портфеле компании, а потери исчислялись кругленькой суммой, приводить которую смысла не имеет, но условно ее можно расчитать исходя из средней стоимости проекта.

2) Выработка проданных Заказчикам часов сотрудниками. Как правило внедрение КСУП делает картину занятости сотрудников в проектах прозрачной, т.е. в основе каждого проекта лежит декомпозированный план работ, на основе которого и себестоимость считается и производятся назначения исполнителей. На практике, начиная считать какое количество проданных часов выполнил каждый сотрудник, участвующий в проектах, после внедрения КСУП цифра показывается очень маленькой, от 30 до 50 чел/час. После внедрения КСУП в течение года, можно увеличить количество проданных часов в 2 раза, т.е. на практике от 60 до 100 часов. Среднее значение сильно больше 100 пока не удавалось встретить на практике.

Прирост производительности зависит как от повышения эффективности работы сотрудников, так и от эффективности работы по продаже, но самое главное повышает прибыль компании. На основе этих цифр можно прикинуть экономический эффект от этой составляющей внедрения КСУП применительно к стоимости чел/часа.

Прибыльность проектов зависит от грамотности их планирования, а не управления. Можно сказать, что планирование - это часть процесса управления, но все таки, не самая существенная часть. В целом, можно свести к оптимизации ресурсов в компании. Проданные Заказчику трудозатраты должны соответствовать реальным внутренним трудозатратам проданного проекта, т.е. часто бывает так, что продали проект Заказчику за 200 тыс, что например, соответствует трудоемкости 1000 чел/час, а реально, чтобы его выполнить требуется 1200 чел/час, и здесь возникает потеря прибыли, или некоторые проекты вообще продаются в убыток. Если у нас нет проектного управления и учета в разрезе проектов, то мы этих вещей и не увидим. На уровне компании прибыль может быть положительной за счет других прибыльных проектов.

Оптимизация ресурсов - одна из основных выгод от проектного управления, т.е. проектное управление позволит повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания, за счет их более эффективного использования.

Предложения по совершенствованию стратегии производства:

1. Внедрить решение о Корпоративной Системе Управления Проектами.

2. Рассчитать себестоимость выполняемых проектов.

3. Выработать решение о проданных Заказчикам часов сотрудниками.

4. Разработать грамотное планирование прибыльности проектов.

5. Выработать решение о проданных Заказчику трудозатрат в соответствии с реальными внутренними трудозатратами проданного проекта.

6. Разработать проект о получении положительной прибыли за счет других прибыльных проектов.

7. Оптимизировать ресурсы как выгоду проектного управления.

8. Повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания за счет проектного управления.

9. Повысить эффективность использования производственных мощностей.

Для достижения безубыточности предприятия планируется ввести комплекс мероприятий:

1) По более рациональному использованию ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижения процента брака и др.);

2) Мероприятия, связанные с более эффективным использованием основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имуществ предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; большая загрузка машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; внедрение более прогрессивных машин и оборудования);

3) Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации работников; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с средней заработной платой; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда);

4) Мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (внедрение бригадной формы организации производства и труда, совершенствование организационной структуры управления предприятием).

Планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

Основные технико-экономические показатели работы предполагаемого проекта: Затраты 0,82 на один рубль реализации соответствует рентабельности 12,84%. Значит, предполагаемый проект будет приносить доход частному предприятию, привлечет новых клиентов и приобретет новый имидж на рынке пошива одежды.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ.

Регламент - это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта. Этапы описаны в таблице 55.

Заключение

Уже несколько лет в российском праве происходит существенное реформирование всех его основных отраслей, которое, несомненно, вызвано изменившимся стратегическим курсом экономической и социальной политики.

В этом плане вопрос правового регулирования функционирования обществ с ограниченной ответственностью (далее - ООО) представляется быть одним из самых актуальных, тем более, что на сегодня эта форма организации среднего и мелкого бизнеса в России является самой распространенной.

Пo действующему российскому законодательству на сегодняшний день, существуют следующие организационно-правовые формы предприятий:

1. Государственное предприятие;

2. Товарищества, в том числе:

- полное товарищество;

- товарищество на вере;

3. Общества:

- общество с ограниченной ответственностью;

- общество с дополнительной ответственностью;

- акционерное общество, в т. ч. открытого и закрытого типа;

4. Производственный кооператив.

Для достижения поставленной цели ООО «НАТАЛИ» должно:

- рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;

- разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятий на рынке и корректировать их в соответствии с меняющимися обстоятельствами;

- обеспечивать конкурентоспособность предприятия;

- внедрять все новое и передовое в производство, в организацию труда и управление;

- заботиться о работниках, росте их квалификации, повышении жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, должна использоваться на развитие производственной базы, социальное развитие и материальные выплаты.

Список использованной литературы

Приложение 1

«Линейно-организационная структура ООО «НАТАЛИ»