Реструктуризация российских компаний

Реструктуризация российских компаний: потенциал концентрации

В этом исследовании мы попытались изучить опыт принятия трудных решений по концентрации компании на ключевом для нее бизнесе, сопровождающемся сворачиванием или продажей остальных бизнесов.

Мы думаем, что создание специализированных компаний является этапом реструктуризации, логично следующим за этапом выделения вспомогательных производств и перехода на аутсорсинг.

Отношение многих практиков и аналитиков к перспективам специализации в российских условиях неоднозначно. Но тем и интересно это экспресс-исследование, что эксперты, с которыми мы общались, приводили аргументы и делились опытом по действительно спорным вопросам, очевидных ответов на которые пока нет.

Были проведены интервью как с представителями производственных компаний, так и с инвесторами и аналитиками. В исследовании приняли участие:

Елена Ананькина, заместитель аналитического директора «Корпоративные рейтинги», Standard&Poor's

Андрей Гурьянов, зам. генерального директора по маркетингу, Уральская химическая компания

Геннадий Груздков, старший управляющий проектами, Квадрига Капитал Россия

Дмитрий Кожарский, генеральный директор, ГК «ФОР»

Андрей Костяшкин, партнер, руководитель отдела исследований, Baring Vostok Capital Partners

Павел Лукша, директор по контроллингу, Северсталь-Авто

Татьяна Магаршак, старший советник, ТНК ВР

Тимоти Маккатчен, старший аналитик, ИГ «Атон»

Сергей Николаев, директор по инвестициям и развитию, Объединенные машиностроительные заводы

Владимир Пономарев, генеральный директор, РИАТ

Иван Родионов, управляющий директор, AIG Brunswick Capital Management

Илья Хаит, генеральный директор, Ирбитский мотозавод

Куда класть яйца?

Специализация или диверсификация? -- классическая дилемма при выборе пути развития компании. Но для российских компаний этот вопрос приобретает особую остроту. Мы считаем, что от того, каким будет преобладающий выбор, насколько последовательно и быстро он будет реализован, во многом зависит, смогут ли наши компании быть конкурентоспособными в ближайшем будущем.

До недавнего времени на практике безусловно преобладали идеи диверсификации, но постепенно в бизнес-среде начинает усиливаться вектор специализации.

Мнения опрошенных экспертов оказались разными, порой противоположными, хотя большинство из них высказалось за специализацию.

Общие аргументы

Основной аргумент за диверсификацию -- не кладите все яйца в одну корзину. Вроде бы не поспоришь. Например, Елена Ананькина (Standard&Poor's) считает, что с точки зрения кредиторов, диверсификация помогает снижать риски, потому что когда компания диверсифицирована по разным направления деятельности, понятно, что убытки от одного вида деятельности компенсируются доходами от другого. Рейтинг кредитоспособности Standard&Poor's включает даже специальный бонус за диверсификацию. Правда, уточняет она, «диверсификация диверсификации рознь. Бывает, что компания формирует портфель активов, который действительно помогает ей снижать риски, а бывает, что она просто распыляет менеджеров между разными направлениями деятельности».

Основной аргумент за специализацию выдвинул Сергей Николаев: «В долгосрочном плане преимущество специализации для меня очевидно, потому что когда вы создаете фирму и вы не обладаете неким монопольным ресурсом, вы неизбежно вынуждены конкурировать, вам необходимо всегда быть на передовой. Это сама по себе очень сложная задача, заниматься чем-то одним и быть на уровне на конкурентном рынке. Если при этом приходится заниматься еще чем-то другим, то ваши шансы, при прочих равных, падают. Когда вы говорите, что это еще вопрос, какой из бизнесов «выстрелит» и что нельзя все яйца в одну корзину класть, то это на самом деле лень. Только отбросив все остальные бизнесы, вы наконец-то полноценно начнете заниматься выбранным бизнесом, потому что тогда у вас не будет ничего, что бы позволяло допускать ошибки и не использовать предоставляющиеся возможности».

Дмитрий Кожарский отмечает другой аспект проблемы: «Эффективность бизнеса определяется не только наличием определенных ресурсов инвестирования, но и, безусловно, управляющей командой. Поэтому, если ты ее затачиваешь подо что-то, постоянно совершенствуешь, то она начинает приносить больший эффект. Есть смысл специализироваться, наращивать свой опыт».

Представители инвестиционных компаний и фондов имеют обычно достаточно гибкий подход: «Если эта диверсификация дает в конечном итоге повышение капитализации компании, которой я являюсь акционером, то ее нужно всячески поддерживать. Если же она приводит к тому, что компания и, соответственно, я теряю средства, то мы стараемся ее заблокировать» -- такова позиция Геннадия Груздкова (Квадрига Капитал Россия). Хотя к несвязанной диверсификации отношение у него отрицательное: «Очень плохо, когда сегодня компания производит строительные детали, а завтра акционеры вдруг принимают решение торговать пирожками».

Общую логику инвесторов объясняет Тимоти Маккатчен (ИГ «Атон»): «Инвесторы могут лучше диверсифицировать свои риски, чем компании, т.е. им лучше купить компанию по производству визиток и компанию по производству электроники, чем одну компанию, которая занимается и тем, и другим. По идее, это эффективнее, чем когда компания сама диверсифицируется. Обычно компания не может быть самой лучшей по производству электроники и самой лучшей по производству визиток». Впрочем, Тимоти не преминул добавить: «Хотя есть одно «но»: если что-то очень дешево, и ты можешь купить, то стоит купить».

Невечный спор?

Может показаться, что спор о диверсификации и специализации -- из разряда вечных и неразрешимых. Однако есть основания утверждать, что исход этого спора уже во многом предопределен. Если в России пока что проблематично сравнивать эффективность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежные отчетные данные просто отсутствуют, то анализ западного опыта приводит к достаточно однозначным выводам: после бурного роста конгломератов в период промышленного роста 60-х годов их эффективность неуклонно снижалась и с усилением международной конкуренции в 80-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.

Нами был проведен сравнительный анализ эффективности 70 крупных зарубежных компаний, разбитых на 3 группы: специализированные, средне- и широко диверсифицированные.

В качестве источника информации использовались данные, официально опубликованные в годовых отчетах компаний, данные, представленные на сайтах Нью-Йоркской и Лондонской фондовых бирж, а также аналитические обзоры.

Для определения эффективности использовалось 2 группы коэффициентов характеризующих, соответственно, прибыльность компании и степень доверия к ней на рынке:

В исследовании прибыльности по всем 3 коэффициентам удалось собрать достаточную для получения интересующих результатов информацию.

Показатель Mcap/Sales использовался как основной показатель, характеризующий степень доверия к компании на рынке. По соотношениям EV/EBITDA и P/E был собран меньший объем статистики, чем по другим показателям, поэтому они использовались в качестве вспомогательных.

Уровень диверсификации компаний был оценен экспертным путем на основании годовых отчетов, информации, предназначенной для инвесторов, сведений, опубликованных в сети интернет на сайтах фирм, включенных в исследование. В качестве основных критериев для определения уровня диверсификации были выбраны:

Наличие в составе компании нескольких независимых бизнесов, выпускающих продукцию, предназначенную для разных рынков (например, Raytheon Company в состав которой входят подразделения занимающиеся сетевыми технологиями, информационными системами, авиастроением, оборонными технологиями и т.п.);

Наличие у фирмы нескольких несвязанных ключевых компетенций (например, Rhom and Haas, использующие в производстве большое количество различных химических процессов);

Собственная оценка компаний.

Сравнение показателей прибыльности и удельной рыночной капитализации за период 2003-1999 годов показывает, что специализированные компании практически во всех случаях демонстрируют лучшие результаты. Так, за последние 5 лет прибыльность продаж специализированных компаний в абсолютных значениях в среднем оказывалась на 8% (в 1,67 раза) выше, чем у широко диверсифицированных, прибыльность активов выше на 4% (в 1,35 раза), прибыль на 1 работника в специализированных компаниях на 53 доллара выше (по данным за 2002-2003 год). Если рассматривать степень доверия к компаниям на рынке то мы увидим, что соотношение рыночной стоимости компании к объемам продаж для специализированных компаний выше в среднем на 83% (в 1,92 раза), что говорит о том, что они пользуются на рынке большим доверием инвесторов.

Российские аргументы

Но может быть в России все слишком специфично и западный опыт для нас не применим? Большинство опрошенных экспертов считает, что нет какой-то принципиальной российской специфики, из-за которой следовало бы как-то по-особому подходить к вопросу диверсификации. «Я считаю, что российской специфики как таковой нет, потому что даже если она и есть, то это скорее отрицательный фактор, который препятствует потенциальной ликвидности данной инвестиции, и если специфика слишком велика, может быть, нет смысла ею заниматься», -- утверждает Иван Родионов и поясняет свою позицию. -- «Да, я согласен, что российским ЦБК целесообразно иметь компании, которые занимаются лесозаготовками. Это специфика. Но, в любом случае, рынок будет оценивать любой ЦБК с точки зрения работы именно на рынке целлюлозы и бумаги. При этом, если у него не будет лесных резервов, то он получит больший дисконт, чем обычно, а если резервы будут, то он не получит за это дополнительного бонуса, она останется на уровне тех же multiple, что и у аналогичных зарубежных компаний, не имеющих лесных резервов». Андрей Костяшкин видит специфику лишь в том, что российская экономика очень маленькая, до сих пор не вписалась в мировое разделение труда и, по большому счету, опоздала с разделением труда.

По-видимому, какой-то исключительной российской специфики нет, но есть особенности формирования и развития российских компаний, которые необходимо учитывать. С. Николаев указывает на то, что надо различать ситуацию чистого эксперимента и реальную ситуацию, рассматривая целесообразность вертикальной интеграции: «В ситуации чистого эксперимента понятно, что вертикальная интеграция вам ничего не дает. Потому что те затраты, которые вы несете на каждый передел, вы могли бы потратить на покупку этой услуги на рынке и не содержать все это хозяйство у себя. Другое дело, когда у вас так устроен рынок, что вас могут задушить, если не будете иметь этих переделов. Это особенность этапа развития -- отсутствие конкурентных рынков».

П. Лукша обращает внимание на то, что на традиционных предприятиях обычно многие производства сильно переплетены друг с другом: «Да, мы разделяем идею его выделить, но зачастую это трудно сделать, если у нас цех общий, обогрев общий, электричество общее. Это объективное технологическое ограничение».

Основное отличие большинства российских компаний от своих зарубежных конкурентов состоит в том, что они на порядки или в разы их меньше. Соответственно, для поддержания конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают эти конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы только на самых перспективных направлениях. П. Лукша отмечает: «У российских машиностроительных компаний и так конкурентных преимуществ минимум, а если будем размазывать тонким слоем инвестиционные ресурсы по всем направлениям, мы эти конкурентные преимущества, остающиеся в запасе, потеряем и ничего не приобретем взамен. Поэтому нам нужно определяться. Зачем вкладываться туда, где мы вообще ничего не можем сделать? Здесь стоит вопрос компетенции».

Впрочем, В. Пономарев считает, что сейчас не стало проблемы привлечь финансовые ресурсы в развитие компании. Основным стимулом к специализации для компании РИАТ стал дефицит человеческих ресурсов: «Когда я говорю про ресурсы, я имею в виду в первую очередь интеллектуальные ресурсы, не деньги. Вопреки бытующему мнению, что у нас в России с персоналом все хорошо, мы все умные, у меня оценка совершенно другая. Явно имеется недостаток квалифицированного персонала, причем во всех сферах. И поэтому приходится потери нести. У нас были случаи, когда мы вовремя не выполняли те изменения, которые понимали, что нужны, вовремя не смогли найти ресурсы, трудовые и интеллектуальные, и переориентировать направление».

Илья Хаит отмечает, что диверсификация -- это удовольствие для богатых, поэтому для его компании такого вопроса вообще не стоит. Ирбитский мотозавод последние годы реализует нишевую стратегию и концентрируется на продаже своих мотоциклов населению развитых стран и госструктурам развивающихся стран. При этом компания отказывается от альтернативных возможностей. Например, был прекращен выпуск моделей «Вояж» и «Кобра», ориентированных на внутренний рынок. Доля экспорта составляет сейчас более 90%.

Российские компании к тому же еще намного менее эффективны. Выборочный анализ показал, что производительность труда на наших машиностроительных предприятиях обычно в 2-3 раза ниже, чем на аналогичных предприятиях Восточной Европы, на которых она, в свою очередь, в 2-3 раза ниже, чем на предприятиях Западной Европы. Иван Родионов, например, считает, что многие финансово-промышленные группы оказались неэффективными из-за того, что низкая стоимость активов не компенсирует несконцентрированность бизнеса. Поэтому эти группы самой жизнью были вынуждены сконцентрироваться на одном-двух профильных бизнесах. Например, 1,5-2 года назад началось создание многопрофильного агропромышленного холдинга в Интерросе. Однако довольно быстро они поняли, что нельзя сохранить эффективность будучи многопрофильными, и остановились на макаронах.

Подводя итог дискуссии, можно сделать вывод, что для российских компаний более предпочтительным предстает путь специализации:

преимущества диверсификации очевидны для инвестиционных компаний и сомнительны для компаний реального бизнеса. Руководитель специализированной компании поставлен в жесткую, стимулирующую ситуацию ведения бизнеса, когда нет возможности подстраховываться и компенсировать неудачи одного бизнеса успехами другого;

западный опыт развития конгломератов и проведенное нами сравнительное исследование эффективности компаний разного уровня диверсифицированности свидетельствуют о большей экономической эффективности специализированных компаний;

для российских компаний, маленьких и неэффективных по мировым меркам, концентрация ресурсов и специализация на основном бизнесе являются даже более актуальными, чем для их зарубежных конкурентов.

Страна развитой диверсификации

Для многих руководителей российских компаний приведенные аргументы и сделанные выводы не являются откровением. Но лишь очень немногие из них трансформировали эти аргументы и выводы в конкретные управленческие решения. Чем объяснить очевидное противоречие, когда один и тот же руководитель совмещает разделение идей специализации с практикой диверсификации? Позиция большинства руководителей компаний, с которыми мы встречались, в большей или меньшей степени противоречива. Например, компания «РИАТ» выбрала для себя политику специализации в рамках исторически сложившейся диверсифицированной компании. Конечно, можно сказать, что структура рынка пока что препятствует развитию специализированных компаний. Можно сказать, что изменения происходят постепенно, стратегически важные решения должны созреть, должны появиться удачные примеры создания специализированных компаний. Более того, для значительной части компаний вопросом трудного выбора до сих пор остается выделение вспомогательных производств и переход на аутсорсинг. И часть опрошенных экспертов скорее была готова обсуждать трудности перехода на аутсорсинг, нежели трудности создания специализированной компании.

Это, безусловно, верно, но давайте попытаемся определить более глубокие причины того, почему на практике так трудно свернуть с пути диверсификации.

А Вы очень боитесь потерять концентрацию?

Дмитрий Каменщик, председатель Совета директоров группы «Ист-Лайн», так объяснил причину того, что они решили продать транспортно-машиностроительный холдинг и авиакомпанию «Ист-Лайн» и сконцентрироваться на развитии бизнеса аэропорта «Домодедово» (Ведомости, №44 от 17.03.04): «Мы исходим из нашего представления о том, как должен развиваться бизнес. У нас и так была достаточно узкая специализация по сравнению с другими финансово-промышленными группами страны, которые совершенно комфортно себя чувствуют в 6-10 или 15 отраслях. Мы работали только в транспорте. И даже находясь внутри одного сегмента, мы решили сужаться. В конечном счете не деньги и не политические связи решают вопрос, а профессионализм. А чтобы быть профессионалом, нужно концентрироваться. У нас есть главный валовой бизнес, и мы очень боимся потерять концентрацию». Многие ли собственники российских компаний разделяют опасения Дмитрия Каменщика потерять концентрацию? Увы, немногие. Основная причина этого видится в том, что очень немногие собственники имеют действительную уверенность в перспективности какого-либо из своих бизнесов. А не имея такой внутренней уверенности крайне трудно принять решение о концентрации на этом бизнесе и продаже или сворачивании остальных.

Вот как прореагировал на вопрос о продаже одного из небольших бизнесов компании Д. Кожарский: «Я просто даже сейчас задумался над вашим вопросом о том, продавать ли нам его. Ну, раз он существует и мы его не продаем, то так оно и есть, что не открылось еще нам ничего такого перспективного, что бы этого потребовало».

Перспективность развития основного для ГК «ФОР» океанического рыбопромыслового бизнеса сейчас неочевидна, и компания инвестирует в сельскохозяйственный бизнес и ряд других проектов, но надежда на изменение сложившейся ситуации есть: «Но если обстоятельства поменяются -- может открыться новый район промысла либо появится возможность привлечь дешевое долгосрочное финансирование в строительство нового флота -- то в этих обстоятельствах, безусловно, встанет вопрос перспективы, перспективы вообще и перспективы продления основного бизнеса. Тогда и необходимо будет аккумулировать средства».

Андрей Костяшкин считает, что чтобы быть уверенным в развитии вашего бизнеса, вы должны приобрести критическую массу в этом бизнесе, быть лидером или в лидирующей группе. А для этого должно пройти время, и компания должна вырасти. Как только это происходит, возникает вопрос, а стоит ли дополнительно волочить за плечами все, что было. «И когда вы уже можете активно воздействовать на рынок и формировать его, тогда вы можете создать специализированную компанию и отказаться от прочих бизнесов» -- резюмирует он. Вроде бы логично. Но если поддерживать все бизнесы, дожидаясь пока один из них не станет лидером на рынке, то ведь этого можно и не дождаться. При прочих равных, компания, которая сосредоточит все свои ресурсы на одном бизнесе, обойдет конкурента, который распределяет аналогичные ресурсы между разными бизнесами.

Нетрудно обрести уверенность в перспективности бизнеса, имеющего лидирующую позицию на рынке. На практике же обычно стоит более сложная задача: как разглядеть потенциальную перспективность в одном из не слишком привлекательных на данный момент бизнесов. Владимир Пономарев считает, что неспособность определиться с перспективой развития часто связана с тем, что многие компании не могут позволить себе потратить человеческие и финансовые ресурсы на проведение серьезных маркетинговых исследований рынка: «При специализации все начинается именного с этого. Дальше надо провести разработку альтернативных вариантов, выполнить этап моделирования, сопоставить результаты, провести обсуждение, психологически убедить и подготовить персонал, и самое главное начинать в выбранном направлении действовать».

На практике часто складывается ситуация, когда команда «финансистов» приводит неблагополучную компанию в хорошее состояние, но с какого-то момента упирается в «потолок компетенций»: сформулировать предметную идею развития данного бизнеса она оказывается неспособна. Поэтому для собственника, ориентирующегося на развитие своего бизнеса, все более актуальным становится определиться, займет ли он сам позицию лидера бизнеса, либо же будет искать или выращивать менеджера на эту позицию. В процессе проведения серии интервью сложилось четкое представление, что наиболее глубоко понимают свой бизнес и близки к позиции лидеров бизнеса первые лица компаний предпринимательского типа. Что, наверное, и неудивительно, так как они собственными руками создали и развивают свою компанию. Правда, в этом при специализации есть и проблема: от бизнесов, созданных собственными руками, отказаться труднее, чем от скупленных безличных активов.

Всероссийская предпродажная подготовка?

Но, может быть, все проще и не надо жестко определяться с перспективным бизнесом и пытаться становиться лидером этого бизнеса? Иван Родионов считает, что никакой другой логики, кроме инвестиционной, в вопросе диверсификации нет. Потому что единственная задача любого бизнеса -- это увеличить свою стоимость и суметь ее капитализировать в виде cash. Причем, основным покупателем российской компании в конечном счете будет западная компания. Поэтому «все равно придется диверсификацию не допускать шире, чем принято для данного бизнеса на западе. Это модели отработанные, они известны». И. Родионов рассказал, что при подготовке IPO компании IBS они были просто вынуждены по рекомендации инвестиционного банкира определенные направления группы IBS не включать в состав выводимой на IPO компании. Потому что эти направления не вписывались в стандартные представления о том, каким должен быть этот бизнес.

В принципе, ничего плохого в таком подходе нет. Если бы не одно но: цель предпродажной подготовки компании начинает доминировать над целью развития бизнеса. Ну зачем мне всерьез озабочиваться стратегическими перспективами моего бизнеса, если все равно я его скоро продам? Пусть у нового собственника об этом голова болит, а сейчас важнее побыстрее стоимость компании повысить. Поэтому если я и буду заниматься специализацией компании, то для того, чтобы удовлетворить представлениям будущего покупателя о том, какой она должна быть. А не для того, чтобы обеспечить ее долгосрочную конкурентоспособность. А совместить решение задач предпродажной подготовки и развития бизнеса, по утверждению практиков, довольно сложно: должна быть одна логика действий, иначе руководитель начинает запутываться в противоречиях.

Интересна позиция А. Гурьянова по данному вопросу: «Основная цель сейчас -- это придание «Уральской химической компании», как бизнесу, конкретной стоимости, мониторинг этой стоимости и привлечение инвестиций в развитие. Размер бизнеса есть переменная от эффективности, независимо от его корпоративной структуры и стратегических целей, поэтому размер должен определяться границами эффективной текущей деятельности и возможностями ее контроля в будущем. Если бизнес неэффективен, то он не может дорого стоить, какого бы размера он ни был». Он считает приход западного стратегического инвестора оптимистичным вариантом, но «в реальности мы готовимся к другой ситуации. Мы готовимся к серьезной конкуренции».

Не так все однозначно и с копированием принятых на западе моделей бизнеса. С одной стороны, очень приятно, когда первые лица российских компаниях подходят к развитию своего бизнеса, исходя из того, какая бизнес-модель при этом реализуется. Появляются осмысленные аргументы и общая логика принимаемых решений, как это было, например, в случае продажи Русалом своего прокатного дивизиона компании Alcoa. В то же время отнюдь не очевидна мысль, что следует лишь копировать устоявшиеся на западе бизнес-модели. Ведь и на западе ощутимого успеха часто достигают те компании, которым удается создать и реализовать новую, более эффективную модель бизнеса. Например, Д. Каменщик утверждает, что нетипичная для западных аэропортов модель, когда группой «Ист-Лайн» осуществляется единое управление всем спектром аэропортовых услуг, эффективна, и не нужно слепо копировать западные модели бизнеса. Причем, возможность продажи группы просто не рассматривается в связи с тем, что менеджмент имеет ясное понимание того, как группа должна развиваться в ближайшие годы. Более прагматично такой подход можно описать так: управляющие четко понимают, как и за счет чего они смогут развить бизнес до качественно нового уровня, что найдет отражение в качественно новом уровне стоимости этого бизнеса. Поэтому продавать его сейчас с этой точки зрения просто невыгодно. Другой вопрос, что они, возможно, не захотят продавать его и потом, если им по-прежнему будет интересно заниматься этим бизнесом.

Татьяна Магаршак также критично относится к слепому копированию западных моделей: «BP предложил тотальную продажу непрофильных активов, основываясь лишь на западной модели управления портфелем активов, и не осознавая при этом, что Россия -- далеко не совершенный рынок. Пытаются слепо копировать западную модель, которая далеко не всегда работает в России. Общая идея -- все выкидывать, мол, нечего нам, огромной компании, тратить управленческий ресурс на такую мелочь. Наверное, такая психология связана еще с тем, что человеческий ресурс для Западной компании стоит гораздо дороже, чем в России, люди совершенно по-другому стоят. Понятно, когда из основного бизнеса выводятся службы поддержки -- транспорт, строительство и т.д. Но теперь непрофильными пытаются назвать и собственно нефтяной сервис, в том числе и специализированный, альтернатив которому в регионе нет. Например, некоторые представители BP утверждают, что у них абсолютно все выведено в сервис, и они только управляют портфелем активов. Если активы разбросаны по миру, то это все имеет смысл, но если рассматривать какие-то региональные их активы, то там все равно частично сервисы принадлежат самой компании, потому что если ты в этой стране монополист и имеешь региональный достаточно емкий проект, то ты ничего не можешь сделать: либо ты можешь пригласить мировую компанию типа Shlumberger, либо свои сервисы задействуешь, но в данном случае тебе будет все равно, потому что это по деньгам примерно одно и то же. В нашей же ситуации принципиальная разница в том, что мы не делали проект с нуля, а переделывали уже имеющийся, выросший в советское время».

Кто я?

Для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой позиции, находит выражение в противоречивости в устройстве и реализуемой компанией стратегии.

Вот что говорит об этом Дмитрий Кожарский, сам находящийся в такой позиции: «Из-за того, что часто собственники присутствуют в управлении, они не могут однозначно сказать, кто они. Потому что, по идее, собственник -- он инвестор, он инвестировал в какой-то проект. Он принял риски по нему на себя и должен этим ограничиться и просто контролировать, а не управлять, и ждать результат. А наемный менеджер должен прилагать все усилия для того, чтобы, как лошадь, так даже зашоренно, в этом направлении двигаться. А когда ты в эту же минуту понимаешь, что можешь маневрировать, вложить в другой проект, то и появляется это метание на пути к светлому будущему».

Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Вероятно, данная модель бизнеса в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, мы существенно ограничены размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

Андрей Костяшкин достаточно скептично оценивает перспективы сформировавшихся в России диверсифицированных компаний: «Очень много комичных вещей у диверсифицированных компаний, которые сейчас выходят на рынок инвестиций. Для инвесторов пока что они не представляют интереса, потому что обычно они не управляемы. Их оборот может быть сотни миллионов долларов. Но если нет логики выстраивания, если нет добавленной стоимости за счет присоединения каждого бизнеса, то, образно говоря, это очень похоже на игру в монополию. Их судьба незавидна, они должны послужить сырьем для дальнейшего передела, и в будущем я вижу здесь интересные потенциальные объекты».

Любопытно, что решением этой проблемы начали заниматься не средние, а крупные российские компании, хотя обычно они и менее ограничены в инвестиционных ресурсах. Постепенно происходит расслоение крупных финансово-промышленных групп на те, которые профессионально занимаются покупкой и предпродажной подготовкой недооцененных активов и становятся инвестиционными фондами, и на те, которые создают крупные отраслевые компании, ориентируясь на их долгосрочное развитие.

Еще не время?

Эксперты единодушны в том, что на российском рынке мало сделок по продаже компаниями своих достаточно крупных бизнесов, осуществляемых с целью концентрации на основном бизнесе, а не просто перепродажи. Причины называются разные.

Прежде всего, это психологическая неготовность собственников. Иван Родионов считает, что основная проблема здесь -- жадность. Геннадий Груздков отмечает распространенность подхода «еще не время»: «Либо еще не время, потому что надеются, что бизнес заработает и будет очень доходным, либо еще не время, потому что активы растут в стоимости, и продать их всегда смогут».

Павел Лукша называет две причины: «Одна -- это то, что просто страшно нарушить сложившийся бизнес, вторая -- нет соответствующих знаний, как продавать. Поэтому умом мы понимаем, а сердцем не приемлем».

По мнению Елены Ананькиной, самолюбию многих собственников и менеджеров российских компаний (как и зарубежных, впрочем) льстит большой масштаб и диверсифицированность компании, тогда как с точки зрения акционеров рационально было бы ориентироваться на максимизацию стоимости компании и спокойно отнестись к продаже неперспективных бизнесов.

А. Гурьянов обращает внимание на фактор доверия: «Что значит сегодня «АвтоВазу» взяться за производство двигателей да и сказать: «А давайте мы двигатели будем делать для Волги, для Жигулей и остальных легковушек. Все равно мы все вместе делаем миллион машин, и под этот миллион лучше купить современные технологии и делать современные двигатели?» Но каждый производитель сильно рискует, потому что после его отказа от собственного производства возможны ситуации, когда цена на этот продукт сразу вырастет. А у тебя нет никакой альтернативы. Поэтому критическое значение имеет фактор доверия, что эти договоренности будут соблюдаться».

Эксперты указывают и на такую проблему, как неподготовленность бизнеса к продаже. Например, Тимоти Маккатчен был категоричен в своем ответе: «Никто не купит. То, что собственно они продают -- это вопрос в принципе. Они должны больше внимания обратить на создание нормальной компании до продажи этих активов». По оценке Павла Лукши, даже для подготовки к выведению внутреннего подразделения предприятия на рынок необходимо порядка года: «Этап подготовки включает в себя формирование независимой экономики, подготовку всех коммуникаций и, самое главное, подготовку людей, которые будут работать с рынком поставщиков и рынком потребителей».

Третья проблема -- несформированность рынка покупателей. Андрей Костяшкин отмечает: «Для того чтобы продать что-то, должен существовать рынок и должны быть покупатели, которые представляют, как это сделать работающим и успешным. Основная причина того, что этого нет, состоит в том, что Россия сейчас -- это страна с чрезвычайно концентрированным капиталом и бизнесом. Здесь почти нет среднего и малого бизнеса, а значит, нет слоя потенциальных покупателей. Надо создавать его, постепенно и поэтапно».

Андрей Гурьянов утверждает, что «Уральская химическая компания» готова продать, причем недорого -- по справедливой цене, два из трех своих бизнесов (пластмасс, пластификаторов и пластпереработки) и сконцентрироваться на бизнесе синтетических смол, но крупные игроки предпочли купить аналогичные производства пластмасс в других регионах: «Произошла вертикальная интеграция, и эти вертикальные ветви обошли Нижний Тагил, возможно потому, что он находится на Урале, а основные потребители строительных материалов находятся в центральной части России».

В. Пономарев же пока не видит необходимости продавать неключевые бизнесы компании «РИАТ» (автосервис и строительство), так как они остаются рентабельными.

Таким образом, текущую ситуацию с реализацией на практике идей специализации в целом можно охарактеризовать как противоречивую: предпринимая шаги в сторону специализации, руководители не спешат отказываться от диверсификации. Мы хотим усилить свои позиции по ключевому бизнесу, но не хотим при этом отказываться от неключевых бизнесов.

Безусловно, рынок услуг специализированных компаний и рынок продажи неосновных бизнесов находятся в стадии формирования. Но можно выделить и ряд существенных причин, носящих скорее субъективный характер:

Концентрацию на основном бизнесе сдерживает отсутствие у первого лица компании внутренней уверенности в его перспективности. Также ориентации на долгосрочное развитие перспективного бизнеса не способствует распространенная ориентация на предпродажную подготовку компании.

Участие собственника в управлении компанией часто приводит к внутреннему противоречию, проявляющемуся в противоречивой позиции и поведении компании: как менеджер он ориентируется на перспективное развитие основного бизнеса, а как собственник -- на инвестирование в привлекательные диверсификационные проекты.

Психологическая неготовность продать неосновные бизнесы компании. Неосновные бизнесы пока что редко воспринимаются как дополнительный ресурс, за счет реализации которого можно развивать основной бизнес.

Оптимистическая трагедия

В целом от проведенных интервью осталось противоречивое впечатление. С одной стороны, тенденция налицо -- движение в сторону создания специализированных компаний набирает обороты. С другой стороны, пока что это достаточно осторожное и не вполне последовательное движение.

Критически важное значение в такой ситуации приобретает оценка времени, имеющегося у вас в распоряжении для принятия и реализации решений по реструктуризации компании. Вполне можно согласиться с мнением С. Николаева, предостерегающего от механистического подхода в данном вопросе: «Как, у тебя диверсифицированная компания?! Это неправильно. Надо срочно специализироваться». Срочно и бездумно не надо. Но если изменения будут идти теми же неспешными темпами, как сейчас, то можно спрогнозировать, что через несколько лет значительная часть российских компаний сможет специализироваться только на собственном банкротстве. Эту озабоченность разделяет П. Лукша: «Теперь уже остались год, два, три, вступит Россия в ВТО, и каковы шансы наших высокотехнологичных отраслей? Условия игры одни и те же. Какими конкурентными преимуществами вы располагаете? На сегодняшний день уже практически никакими, поскольку динамика развития в последние годы была гораздо ниже, чем у глобальных конкурентов. К сожалению, есть русская пословица: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Это абсолютно верно. Мышления, направленного на стратегическую перспективу, у большинства российских компаний нет. Даже на наших собственных заводах мы сталкиваемся с инерцией мышления у менеджеров на местах. Они говорят: «Мы жили 10 лет в рынке, будем жить еще 10».

С. Николаев отмечает, что покупать хотят уже реструктурированный, хороший бизнес и обычно никто не хочет сам этим заниматься. Поэтому старым собственникам надо делать это самим либо продавать дешево. И не очень понятно, что правильно. Или продать сразу и заняться быстрее тем бизнесом, которым ты хочешь заняться, либо тратить время, деньги, ресурсы на реструктуризацию, а потом продавать дороже. В. Пономарев, в свою очередь, считает, что реально концентрацией занимаются либо успешные компании, у которых на это есть ресурсы, либо те, кому уже нечего терять: «Основная же масса компаний, которая находится посередине, они понимают, что это единственный выход. Но они ограничены в ресурсах, поэтому идут в этом направлении очень медленно и вяло. Наша компания находится где-то посередине между этими компаниями и успешными. Мы быстрее, чем наши конкуренты, движемся в сторону концентрации, но явно не так быстро, как мы считаем нужным. И мы уже опасаемся в некоторых вопросах опоздать. Есть примеры, где мы уже опоздали».

Илья Хаит связывает начало реального перехода к специализации с исчерпанием потенциала роста на внутреннем рынке и «широтой открытия глаз» менеджеров: «Когда начинаешь смотреть вокруг себя широко открытыми глазами, приходишь в ужас от того, что ты такой маленький и отсталый. Я думаю, это будет усиливаться по мере того, как будут уменьшаться возможности роста на внутреннем рынке. Поскольку потенциал роста на внутреннем рынке и темпы роста будут уменьшаться, то глаза откроются еще шире, и тогда переход к специализации действительно станет тенденцией».

Мы считаем, что основными факторами, определяющими то, какую модель реструктуризации выберет та или иная компания и насколько быстро ее реализует, являются ясность бизнес-стратегии и оценка своих финансовых возможностей. Например, самые быстрые и бескомпромиссные решения принимались руководством Ирбитского мотозавода и Курганского автозавода, придерживавшимся жесткой модели реструктуризации «От основного бизнеса»:

К сожалению, многим нашим компаниям уже просто не хватит времени и ресурсов на то, чтобы измениться. Тем не менее, даже в жестком сценарии развития событий можно найти оптимистическую сторону: пусть лучше вместо десяти неэффективных и бесперспективных производств или компаний появится одна эффективная и действительно конкурентоспособная специализированная компания.

Пока что сложившаяся структура российской экономики остается серьезной преградой на пути создания специализированных компаний. Преобладающая ориентация как традиционных, так и вновь образуемых вертикально-интегрированных компаний на собственные производственные подразделения существенно ограничивает рынок специализированных поставщиков.

Куда думать тем, кто вплотную подошел к решению о концентрации на одном бизнесе? Из бесед с менеджерами и аналитиками вырисовалось три пути, по которым может идти развитие специализированной компании.

Словить волну

Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится: вслед за уже активно происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием более эффективных, чем традиционная торговля розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Отказ производственных компаний от неключевых для них переделов и операций и переход на аутсорсинг стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих компаний открывается уникальная возможность «словить волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное этим можно объяснить уверенность Владимира Пономарева в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией «РИАТ» инвестиционного проекта общей стоимостью порядка 30 млн. долларов. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. В. Пономарев отмечает, что пример с быстрым развитием бизнеса автокомпонентов -- очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года «РИАТ» освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений.

Андрей Гурьянов, в свою очередь, также видит основные перспективы роста продаж в прогнозировании и заблаговременном освоении продукции для новых формирующихся на рынке сегментах. В планах компании на ближайшие годы -- освоение порядка 5-6 растущих сегментов не только на рынке химической продукции общим объемом продаж около 50-60 млн. долларов в год.

Так как в целом структура российского рынка развивается в сторону структуры более эффективно устроенного западного рынка, то порой для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе обнаружили пустую пока что нишу на рынке -- машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т.е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для ряда групп потребителей очевидна.

Альянсы

В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что остаются редкостью. По оценке Г. Груздкова, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятной причины своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Вот каким образом объясняет логику интереса компании «Севесталь-Авто» к альянсам П. Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, было вертикально интегрировано внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства -- это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». П. Лукша призывает учиться: «Давайте учиться. Давайте выберем ключевые вещи, которым мы еще можем научиться, которые мы умеем делать примерно не хуже, чем остальные. Давайте позовем тех, кто умеет это лучше нас, научимся у них, и как раз в этом будем специализироваться». Свидетельством того, что это не общие рассуждения, а реализуемая компанией «Северсталь-Авто» политика явилось недавнее решение о передаче в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейного производства Заволжского моторного завода.

С. Николаев также считает, что для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий: «Понятно, что Россия -- это пока что еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда».

Анализируя опыт альянса ТНК и ВР, Т. Магаршак отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и они должны создавать реальные стратегические конкурентные преимущества каждой из сторон, а не только страховать политические риски. Часто видно, что для многих российских собственников и даже менеджеров характерен комплекс, упорно насаждаемый извне -- российские управленцы, начиная с определенного уровня развития бизнеса, уже недостаточно компетентны, чтобы управлять им, и необходимо привлекать зарубежных партнеров. При этом происхождение доминирует над набором компетенций, потом западные менеджеры (безусловно, не все) начинают переделывать среду под себя и свое понимание ситуации, часто далекое от реальной действительности. И при этом в силе уже обозначенного комплекса легко убеждают в этом собственника. Результатом часто бывает потеря темпа, упущенные возможности да и прямые денежные потери. Но обе стороны в этом никогда не признаются, а теряющий темп и конкурентоспособность бизнес приходится продавать. Важно, чтобы собственники и высшие менеджеры верили не в то, кто говорит или советует, а видели большую картинку и концентрировались на том, что кто-то говорит и советует, и какие за этим стоят мотивы и риски.

Преодолеть потолок внутреннего рынка

Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. При успешном развитии бизнеса наступает момент, когда далее увеличивать свою долю на внутреннем рынке становится экономически нецелесообразно. Именно тогда и возникает классическая дилемма диверсификации: диверсифицироваться, осваивать новые продукты на внутреннем рынке, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок.

Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время, идя по пути специализации, «Уральская химическая компания» планирует занять от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Вот как Андрей Гурьянов объясняет то, почему компания сделает ставку не на внешний рынок, а на диверсификацию на внутреннем рынке: «Компания ориентирована на удовлетворение массового промышленного спроса. И несмотря на очевидный дрейф спроса в сторону качества и сервиса, он еще долго будет отличаться от спроса, характерного для развитых стран. Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Поэтому главный приоритет -- Россия, и очень осторожно -- Китай. Компания сегодня -- основной поставщик синтетических смол для российских автозаводов. Если бы хоть на одном из этих заводов сделали инвестиции в новые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы, как это происходит на рынке деревопереработки и теплоизоляции. Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологии разрабатывать, покупать патенты, лицензии. В этом случае есть шанс получить продукцию, конкурентоспособную на других развивающихся рынках -- Индии, Бразилии, Китая». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности -- на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития. Большое значение придается возможности получения международного опыта и управленческих компетенций работы на высококонкурентных рынках.

При обсуждении этой темы эксперты обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособен на зарубежных рынках. Это справедливо. Но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще, и не стоит ставить такую задачу в принципе. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. В. Пономарев, например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании «РИАТ» международного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Причем он оценивает отпущенный для решения этой задачи срок не более чем в 3 года. Задача будет решаться поэтапно: «На первом этапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российских автозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы нашу продукцию востребовали новые сборочные предприятия, которые создаются в России. В частности уже сейчас у нас ведутся серьезные переговоры с «Фордом» (Всеволожск) о поставке сидений для грузовичков и микроавтобусов, которые они собираются выпускать. И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке. Это будет третий этап».

Большинство экспертов в качестве основного экспортного рынка для российских компаний видят рынок развивающихся стран. А вот И. Хаит удивляется, почему российские компании не осваивают рынки развитых стран. Он видит отличные перспективы расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается больше всего. И. Хаит отмечает, что для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке и получать обратную связь от местных потребителей, надо на нем постоянно присутствовать. С этой целью Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую, чем сейчас и занимается Илья Хаит.

Итак, процесс специализации компаний будет активно развиваться в ближайшие годы. Можно прогнозировать, что в результате повысится эффективность и конкурентоспособность российской экономики, при этом значительная часть неэффективных предприятий будет вытеснена с рынка. В сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

Просматривается три направления, по которым может идти развитие специализированной компании:

освоение новых сегментов внутреннего рынка, появляющихся и активно растущих в процессе структурных изменений в промышленности;

сокращение отставания и интеграция в международную систему разделения труда за счет создания альянсов с зарубежными партнерами;

освоение рынков дальнего зарубежья.

Итого: потенциал концентрации

Для большинства российских компаний, небольших и неэффективных, специализация более актуальна, чем для их существенно более крупных и эффективных зарубежных конкурентов. Более того, иного понятного способа сохранить в обозримом будущем конкурентоспособность этих компаний просто не видно.

Российские компании постепенно начинают специализироваться на основном бизнесе, но пока что не торопятся отказываться от остальных бизнесов. Для более решительного и последовательного движения по пути специализации у первых лиц компаний обычно не хватает внутренней уверенности в перспективности основного бизнеса.

Собственникам, управляющим своей компанией, следует стратегически определиться, будет ли компания заниматься реальным бизнесом или станет инвестиционным фондом.

Хорошие возможности для развития специализированных компаний связаны с появлением новых сегментов внутреннего рынка, активно растущих в процессе структурных изменений в промышленности. Однако компании трудно стать действительно конкурентоспособной, не вступая в альянсы с зарубежными партнерами и не завоевав устойчивой позиции на зарубежных рынках.

Трудно поверить в свой бизнес. Трудно принять трудное решение. Но в конечном итоге в бизнесе выигрывает тот, кто верит в свой бизнес и принимает трудные решения.