Методы принятия управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений как основная функция менеджера, понятие, содержание, стадии, информационная поддержка. Разработка управленческих решений, выбор оптимального метода и критериев принятия альтернативного варианта, подготовка.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.05.2010 |
| Размер файла | 47,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3
Содержание
Введение
1. Принятие решений и информация
1.1 Содержание и стадии процесса принятия решений
1.2 Требования, предъявляемые к информации
1.3 Виды информационных технологий
2. Разработка управленческих решений
2.1 Выбор критериев принятия управленческого решения
2.2 Стандартный процесс принятия решения
3. Подготовка к принятию управленческих решений
3.1 Роль управленческих решений
3.2 Информационная поддержка управленческой деятельности
Выводы
Список использованной литературы
Введение
Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть полной, достоверной и своевременной.
На основании вышесказанного проблему можно сформулировать так: необходимость обеспечения (поддержки) принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, то есть, пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Еще одной проблемой является своевременность информации.
В связи с этим можно поставить такую цель данной курсовой работы: определить способы наиболее эффективного сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия управленческих решений. А также нахождение возможности быстрого получения нужной информации.
Одной из задач данной работы является детальная разработка конкретных методов решения поставленной цели. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования.
1. Принятие решений и информация
1.1 Содержание и стадии процесса принятия решений
Управленческие решения - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе полученной информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решений;
конкретизация решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.[8]
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.
1.2 Требования, предъявляемые к информации
Информация - отчужденное знание, выраженное на определенном языке в виде знаков алфавита, записанное на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации (опубликованное).
В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.[9,10] Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.
В деятельности крупных фирм, в особенности имеющих множество филиалов в далеко удаленных местах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер.[9] Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требуемых принятыми оперативными решениями.
Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.[1]
Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:
краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессах принятие решений экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решений должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятие решений является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решений.
1.3 Виды информационных технологий
При организации сбора и регистрации данных по принципу последовательных решений могут применяться различные виды информационной технологии:
сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства (на местах возникновения затрат) в форме единоличного документа и использование центральной ЭВМ для агрегирования данных; обработка данных в режиме диалога для расчета показателей на терминале;
получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации (например, дискеты), обработка данных по производственному отделению на персональных компьютерах.
Решение вопросов внедрения новых технологий требует комплексного, разностороннего подхода. Важно не только исследовать технико-экономические и организационные аспекты проблемы, но и учитывать влияние внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе. В частности, требуется анализ трудовых функций работника, его образа действия, навыков, способностей, условий труда. Представляют большую трудность оценить трудовые и социально-экономические факторы.
Технология информационной деятельности предполагает: создание системы записей (цифровой и текстовой информации) с применением средств компьютерной техники; использование форм как носителей информации; формирование базы данных; создание пакетов прикладных программ.
2. Разработка управленческих решений
2.1 Выбор критериев принятия управленческого решения
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.[1]
Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:
Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.
Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме.[2] Например: в настоящее время в "Рошен" разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоит в следующем:
1. Лицо, которое "утверждает" какое-либо конкретное решение, должно занимать наивысшую должность из числа тех, кто принимает участие в процессе принятия решений.
2. На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".
3. Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.
4. Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.
5. Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.
6. Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.
2.2 Стандартный процесс принятия решения
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. бинарное решение ("да" или "нет");
3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
1. постановка цели задач;
2. установление цели решения;
3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4. выработка альтернатив;
5. сравнение альтернатив;
6. определение риска;
7. оценка риска (вероятность/серьезность);
8. принятие решения.
Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены на рисунке 2.1.
|
Стандартный процесс принятия решений |
||
|
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. |
||
|
Шаг первый. |
Постановка цели решения. |
|
|
Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. |
||
|
Шаг второй. |
Установление критериев решения. |
|
|
Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения. |
||
|
Шаг третий. |
Разделение критериев. |
|
|
Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений. |
||
|
Шаг четвертый. |
Выработка альтернатив. |
|
|
Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. |
||
|
Шаг пятый. |
Сравнение альтернатив. |
|
|
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. |
||
|
Шаг шестой. |
Определение риска. |
|
|
Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. |
||
|
Шаг седьмой. |
Оценка риска. |
|
|
Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. |
||
|
Шаг восьмой. |
Принятие решения. |
|
|
Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. |
Рис.2.1 Этапы принятия стандартного управленческого решения
Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации.[3] Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.
Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.
Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом.[8] Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:
а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.
Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.
После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.
Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.
Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение.[4] Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.
В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения.
3. Подготовка к принятию управленческих решений
Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна фундаментальность информационной базы для принятия решений и контроля за их выполнением. Традиционные бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки. Хранения и представления информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.
3.1 Роль управленческих решений
Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.
С информационной точки зрения стержнем является система подготовки принятие решений (СППР), хотя архитектурно - это надстройка над оперативными информационными системами, используемыми на предприятии. Цель разработки и внедрения СППР - информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов для принятия обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются:
доставка статистических данных и информации аналитического и сводного как из внутренних, так и из внешних источников для экономических и финансовых оценок, сопоставление планов, разработка моделей и составление прогнозов в бизнесе;
формирование и эксплуатация во взаимодействии с руководством соответствующей системы информационных, финансовых, математических и эвристических, моделей экономических и финансовых процессов.
Концептуальное решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить:
доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;
управление данными и информации в разнородных (многоплатформных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость (локализуемость и мобильность);
хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что, если?»;
анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;
представление информации в виде диаграмм, графиков географических карт в форме, интуитивно понятном и удобном руководству для выработки решений.
Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе оперативного стратегического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей.[10] Это подразумевает постоянное проведение прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, предоставляемых продуктов и услуг, обслуживаемых клиентов, состояния рынков и условий конкуренции на них.
3.2 Информационная поддержка управленческой деятельности
Одним из основных отличий аналитической от оперативной обработки данных является не столько большой объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее не регламентированных запросов из различных источников информации.
Предварительная классификация источников информации. Информационное, программное и техническое обеспечение призваны систематизировать как внутренние, так и внешние источники информации. В качестве внутренних источников информации могут выступать:
транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;
система внутрифирменного электронного документооборота;
документы из электронных хранилищ;
документы на бумажных носителях.
К внешним источникам информации относятся:
информационные агентства, поставляющие данные, как в электронном виде, так и на бумажных носителях;
законодательные и регулирующие органы;
клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в электронном виде и на бумажных носителях.
При формировании информационных хранилищ следует предварительно произвести обследование потенциально интересных внутренних и внешних источников информации, оценить потенциальный объем и содержание переносимых в информационное хранилище сведений, требований к структуризации информации и возможности ее поддержания.
Доставка информации. Доставка информации из внешних и внутренних источников может осуществляться по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям.[6] Для работы с бумажными документами отрабатываются технологии формирования электронных копий в рамках электронного архива. Предусматриваются методы анализа неструктурированной и слабо структурированной информации, включая ее поиск и доставку по запросам пользователя.
При распределенной архитектуре предприятия и его информационных ресурсов должна предусматриваться возможность получения информации из различных территориально разрозненных источников.
Управление информацией. Исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруется. В частности, могут осуществляться следующие этапы преобразования:
проверка корректности (внутренняя непротиворечивость данных, безопасность внесения данной записи для системы в целом);
реформатирование (приведение к общему формату в соответствие с принципом интегрированности данных и информации);
фильтрация и агрегирование данных;
исключение дублированных данных;
датирование данных (обязательное внесение метки данных в соответствии с принципом историчности).
Целесообразно предусматривать возможность описания различных структур данных (создание и ведение метабазы) как администратором системы, так и конечным пользователем, причем структура данных, видимая с места конечного пользователя должна быть настраиваема как под определенный тип пользователя, так и под конкретную решаемую задачу.[4,7]
Хранение информации. Информационное хранилище должно быть с учетом предметной ориентации данных, историчности, интегрированности и неизменяемости во времени. Данные в информационном хранилище структурированы за счет использования метаданных в зависимости от уровня агрегирования.
Для экономии времени пользователя обеспечивается многоуровневое хранение информации. При этом сохраняются как некоторые детальные, так и агрегированные данные. Ввиду сложности многоуровневой структуры информационного хранилища необходимо поддерживать его целостность, т.е. соответствие данных вышележащих уровней нижележащим, а также детальных данных - данным оперативным и других внешних систем.
Анализ информации. Как известно, мало собрать информацию и организовать ее хранение, важно уметь пользоваться ею. История учит, что на базе одной и той же информации могут делаться различные, не исключено, что и противоположные, выводы.
Основными потенциальными пользователями информационных хранилищ являются среднее и высшее звено управления, системные аналитики. Зачастую это неординарно мыслящие люди, многие из которых достаточно эрудированны в области компьютерных технологий современных аналитических методов. Только небольшая часть их аналитических потребностей может быть предварительно сформулирована, регламентирована и документирована. Поэтому особое место в их работе отводится вопросам анализа, в том числе математической поддержке подготовки принятие решений.
Современные информационные системы поддерживают интерпретацию информации как совокупности бизнес - объектов. Это чрезвычайно удобно для непрофессиональных пользователей ЭВМ, так как подобные средства позволяют аналитику, тем более менеджеру воспринимать модель данных в виде списка знакомых и естественных для него объектов, таких, как «клиенты», «договоры», «оплата труда» и др.
В то же время более квалифицированный пользователь имеет возможность, описав с помощью встроенного механизма формирования запросов новые функции и представления, сохранить их для использования коллегами.
Особо следует отметить, что аналитиков интересуют не только и, быть может, не столько одномерные (одноаспектные) запросы, сколько сложные запросы с несколькими аспектами анализа и множественными связями. Например, в запросе могут быть наложены ограничения на временной период, перечень продуктов и услуг, подвергающихся анализу, региональные ограничения и т.п. Несмотря на то, что подобные запросы могут быть описаны заранее, делать это не всегда удобно из-за непредсказуемости и множественности запросов. Кроме того, анализ только начинается, но никак не заканчивается констатацией и фиксацией фактов, происходивших в прошлом. Наиболее интересным эффектом от аналитических инструментов является прогноз на будущее и наличие механизмов моделирования по схеме «что будет, если».
Именно на эти возможности и сориентированы многие программные продукты, появившиеся, на рынке в последнее время.
Представление информации. Представление информации - один из наиболее существенных факторов всей концепции: как известно, «встречают по одежке». Высшее руководство предприятия зачастую видит только этот компонент информационных систем. Поэтому успех СППР во многом связан не только с содержанием, но и с возможностями изобразительного ряда для представления результатов анализа и моделирования.[5,6,8]
К пользовательскому интерфейсу СППР предъявляются повышенные требования, в том числе:
организация пользовательского интерфейса по двухуровневой схеме: работа в автоматическом и интерактивно-исследовательских режимах;
полностью русскоязычная среда работы конечного пользователя;
дружественный графический (оконный) пользовательский интерфейс;
наличие легкодоступной многоуровневой системы помощи и обучения для каждого пользовательского окна и по каждому структурному элементу, в том числе по функциональному признаку;
широкое применение графической интерпретации исходных данных и результатов обработки;
применение большого количества разнотипных двухмерных и трехмерных графоаналитических объектов и специализированной аналитической графики, а также геоинформационных систем;
предоставление пользователю возможности настройки экранных форм и элементов графического интерфейса;
интегрированность с приложениями оперативных систем на уровне пользовательского интерфейса;
применение в программах защитной системы от несанкционированных и неправильных действий пользователя;
повышенные меры безопасности, обязательного использования регламентированного доступа и системы паролей;
переносимость объектов пользовательского интерфейса.
Особое значение имеет легкодоступность системы помощи и обучения возможностям и последовательностью работы с СППР, в том числе потенциальное использование гипертекста для указанных возможностей. Следующим фактором, влияющим на осмысление ситуации лицом, принимающим решение, является гибкое и настраиваемое использование интерфейса.
Выводы
На основании всего, сказанного выше можно сделать вывод, что обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям - вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Принципы создания, функции и принципы работы этих систем описаны в работе. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней. Внедрение описанных выше систем требует достаточно больших вложений, но они, несомненно, с лихвой окупаются. Ведь, как говорится, кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, кто владеет ситуацией, тот владеет всем.
Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из таких недостатков является необходимость получения новых знаний руководителями для того, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требует довольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности это приводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другими людьми. А это, с точки зрения психологии, плохо влияет на психологическое состояние человека и снижает его желание работать в подобном режиме, и, следовательно, к уменьшению эффективности работы. Но это уже другая проблема, решение которой не является задачей данной работы.
Список использованной литературы
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993.- 455с.
2. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. Основи менеджменту.- Львів: «світ», 1995.- 342с.
3. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1993.- 231с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1995.- 501с.
5. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999.- 556с.
6. Менеджмент / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.: ЮНИТИ, 1998.- 343с.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие/ [З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина, Р.З. Акбердин и др.]. - М.: Инфа-М, 1996.- 432с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджментa. Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994.-702с.
9. Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Под ред. В.С. Верлоки, И.Д. Михайлова. - Х.: Основа, 1996.- 352с.
10. Шегда А.В. Основи менеджмента. - К.: Знання, 1998. - 512с.
Подобные документы
Теоретические основы принятия управленческих решений в строительстве. Их понятие, классификация и роль в управлении. Последовательность включения объектов в поток, соотношение квартир в застраиваемом микрорайоне. Оптимальное распределение ресурсов.
курсовая работа [268,9 K], добавлен 15.02.2016Сущность управленческого решения. Логика построения и корректировки систем управления. Критерии исследования и причины патологий управленческих систем. Механизм принятия, специфика реализации и показатели оценки эффективности управленческих решений.
реферат [22,3 K], добавлен 19.01.2012Процесс производства. Выпуск продукции, совокупный продукт переменного фактора, средний и предельный продукты. Прибыль и рентабельность. Виды прибыли и рентабельности. Классификация управленческих решений. Методы подготовки, принятия и реализации решений.
шпаргалка [141,7 K], добавлен 05.04.2009Типы моделей: дескриптивный, предикативный и нормативный. Связь экономических явлений. Модель факторной системы. Элементы теории моделирования. Методы принятия решений. Платежная матрица. Дерево решений (сценариев). Теория игр.
реферат [23,7 K], добавлен 09.12.2002Особенности экономического анализа и теории экономического анализа. Анализ как функция управления. Подготовка информации для принятия управленческих решений. Содержание, цели и задачи экономико-финансового анализа, проводимого органами внутренних дел.
лекция [75,4 K], добавлен 27.01.2010Финансовая отчетность как информационная основа для финансового анализа и принятия управленческих решений. Содержание и методы финансового и управленческого анализа, их взаимосвязь и последовательность. Комплексный анализ деятельности предприятия.
курсовая работа [65,8 K], добавлен 27.01.2011Цена как одна из важнейших экономических категорий. Цели политики ценообразования. Классификация методов ценообразования. Характеристика основных этапов принятия управленческих решений по ценообразованию. Практика применения метода полных издержек.
реферат [42,8 K], добавлен 22.03.2015Понятие инвестиционной привлекательности, ее факторы, показатели, методики анализа, особенности и алгоритм мониторинга. Условия осуществления инвестирования в российские предприятия. Процесс принятия управленческих решений инвестиционного характера.
реферат [33,8 K], добавлен 24.11.2009Сущность маржинального анализа и его место в управлении затратами. Использование маржинальной концепции в финансовом анализе для принятия решений по ценообразованию в ЗАО МПБК "Очаково"; оценка зависимости между затратами, объемом производства и прибылью.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 17.11.2012Анализ финансового состояния предприятия как база принятия управленческих решений. Оценка активов и пассивов торгового предприятия и источников его формирования. Структура дебиторской и кредиторской задолженности. Совершенствование финансового состояния.
курсовая работа [221,5 K], добавлен 25.12.2015
