Оценка антикризисной устойчивости и формирование конкурентных преимуществ фирмы

Федеральное агентство по образованию

Кафедра управления хозяйством

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: «Оценка антикризисной устойчивости и формирование конкурентных преимуществ фирмы»

Калининград 2007

Содержание

Введение

1. Оценка антикризисной устойчивости

1.1 Основные показатели неплатежеспособного предприятия

1.2 Анализ финансового состояния предприятия по методике ФСФО РФ

1.3 Методика расчета коэффициента Альтмана (Z-счет)

1.4 Прогнозирование банкротства с использованием рейтинговой методики Г.В. Савицкой

1.5 Оценка финансовой устойчивости предприятия

2. Человеческий фактор - необходимый аспект управления предприятием

3. Формирование конкурентноспособных преимуществ фирмы

3.1 Стратегия управления конкурентоспособностью

3.2 Управление качеством

Заключение

Список использованных источников

Введение

Россия за последние десятилетия подверглась значительным переменам в экономической сфере. Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставив на грань банкротства многие предприятия.

Ваучерная приватизация вывела администрацию предприятий из-под контроля собственника. В ходе ее произошла безконтрольная передача государственной собственности физическим лицам. Не была установлена ответственность за использованием приватизированного имущества, основная масса наемных работников не участвовала в принятии важнейших решений по развитию производства распределения доходов. Именно поэтому была утрачена взаимосвязь спроса и предложения. Экономика столкнулась с таким феноменом, как дефицит денег. Вместо ожидаемого роста эффективности получили спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.

Результатом второй волны (приватизация залоговая) стало передача государством крупному финансовому капиталу экспортно-ориентированных предприятий в топливно-энергетических сферах, металлургии, химии.

Приватизация долгов развернулась в виде массовых банкротств потенциально эффективных предприятий, которые по каким-либо причинам не удалось приватизировать в предыдущие годы.

Современное состояние большинства объектов таково, что первоочередными задачами являются ”латание дыр” и принятие всех мер для недопущения банкротства. Именно поэтому невозможно предприятию достичь устойчивой работы в долгосрочной перспективе.

Не секрет, что в современной деловой России термин ”антикризисное управление” стал наиболее популярным. На настоящий период заимствован передовой опыт Западной Европы и Америки, путем проб и больших ошибок накоплен собственный. Но содержание данного термина очень расплывчато. Внимание, как правило акцентируют не на “лечении”, а на мерах по недопущению и на процедуре банкротства. Создается впечатление, что единственным обоснованием существующего термина являются постановления и указы правительства в этой сфере, то есть это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Антикризисное управление может и должно приобрести свою нишу в управленческой теории и практике. Признаки кризиса известны всем: снижается рентабельность, кредиты начинают идти на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (то есть предприятие может попасть в кредитную ловушку), все чаще возникают срывы поставок, руководство с трудом может определить объективное состояние фирмы на данном этапе, возникает неуправляемость и любое неблагоприятное происшествие создает реальную угрозу банкротства.

На всем известный вопрос ”Что делать?” ответ известен всем: привлечь кадры способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт, привлечь консультантов. Именно на данном этапе и возникают значительные трудности: достаточно сложно применить зарубежный опыт один к одному в конкретной ситуации, просто нет таких кадров, способных решить данную проблему. Поэтому легче научиться диагностировать и ”лечить” на ранних стадиях.

В своей курсовой работе я попытаюсь раскрыть различные методы оценки антикризисной устойчивости предприятия и особенности формирования конкурентных преимуществ.

1. Оценка антикризисной устойчивости

1.1 Основные показатели неплатежеспособного предприятия

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течении трех месяцев с момента наступления сроков их исполнения.

Зарубежная и отечественная практика предлагает два подхода к определению факта неплатежеспособности предприятия:

1. Анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, характеризующие наличие финансовых показателей, указывающих не неплатежеспособность.

2. Предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительным, а предприятия - неплатежеспособным.

При использовании технологии первого подхода анализ хозяйственной деятельности предприятия необходимо начать проведения семинара: интенсивной 5-6 дневной коллективной рабочей группы по 12 часов в день с обязательным присутствием руководства. При этом реализуются следующие этапы:

- определение целей развития и критериев их достижения;

- анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- общая диагностика состояния и тенденций;

- анализ финансового состояния;

- анализ проблем и выделение ключевых;

- формирование путей и проектов решения проблем с использованием ”мозгового штурма”;

- оценка инновационного потенциала;

- выделение приоритетных направлений деятельности;

- прогноз, анализ и оценка вариантов развития предприятия;

- разработка программы развития;

- оценка источников ресурсов;

- выделение первоочередных проектов;

- формирование команд;

- проработка и защита первоочередных проектов;

- выбор и фиксация стратегии и программы защиты;

- определение первоочередных организационных шагов.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они есть, то либо давно не пересматривались, либо их достижение не контролируется. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: ”Чего мы хотим?” и ”Где мы находимся?”.Формулировка целей - очень сложный и мучительный процесс, реализуемый в несколько этапов. Формирование предварительных целей проходится в активной форме диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением. Предварительно консультантами проверяется и затем докладывается управлению фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).

Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей необходимо использовать методы:

- анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз (SWOT - анализ);

- оценка рынка;

- оценка производственных возможностей;

- оценка человеческих ресурсов;

- оценка материальных ресурсов;

- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат. анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые надо решить, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее существенных ключевых проблем, их называют еще стратегически важными, а соответствующие их решению изменения - основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть в поле зрения руководства среднего звена.

Второй подход связан с анализом и оценкой структуры баланса предприятия на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются формы №1 и №2. С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства обусловлено кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно не способно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Существующая официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

1. Коэффициента текущей ликвидности - Ктл = (Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активов/ Наиболее срочные обязательства). Этот показатель характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств.

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами - Косс = (Собственные средства / Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активов). Косс характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если Ктл<2, Косс<0,1.

3. Коэффициент восстановления платежеспособности предприятия - Квп = (расчетный коэффициент текущей ликвидности / нормативный коэффициент текущей ликвидности) = Ктл + (6/Т) * (Ктлк - Ктлн)/2,

где Ктл - фактическое значение коэффициента ликвидности,

Ктлк - значение в конце отчетного периода,

Ктлн - значение в начале отчетного периода,

T - отчетный период (6, 8, 12 месяцев),

6 - период восстановления платежеспособности (месяцы).

Если Квп>1, то значит, что, у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность, если меньше 1, то такой возможности нет.

4. Коэффициент утраты платежеспособности Куп = (Ктл + (3/T)* (Ктлк - Ктлн)/2.

Если Куп>1, то это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность, если наоборот, то предприятию грозит утрата платежеспособности.

Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей:

1. Коэффициента рентабельности капитала КРск = ЧП/СК, где ЧП - сумма чистой прибыли. СК - средняя сумма собственного капитала. Этот коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.

2. Коэффициента оборачиваемости активов КОа = Ор/А, где Ор - сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде, А- средний остаток активов в рассматриваемом периоде. Этот показатель оценивает скорость формирования этих денежных потоков.

1.2 Анализ финансового состояния предприятия по методике ФСФО РФ

Основной целью проведения анализа финансового состояния организаций является получение объективной оценки их платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.

1. Для проведения анализа финансового состояния организаций используются данные следующих форм их финансовой отчетности: бухгалтерский баланс(форма№1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении денежных средств(форма№4), приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5), другие данные.

2. Для проведения анализа финансового состояния оргпанизаций используют следующие показатели , характеризующие различные аспекты деятельности организации:

- общие показатели: среднемесячная выручка, доля денежных средств в выручке, среднесписочная численность работников;

- показатели платежеспособности и финансовой устойчивости: степень платежеспособности, коэффициент задолженности по кредитам, коэффициент задолженности другим организациям, коэффициент задолженности фискальной системе, коэффициент внутреннего долга, коэффициент платежеспособности по текущим обязательствам, коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами, собственный капитал в обороте, доля собственного капитала в оборотных средствах, коэффициент автономии, финансовой независимости;

- показатели эффективности использования оборотного капитала (деловой активности): коэффициент обеспеченности оборотными средствами, коэффициент оборотных средств в производстве, коэффициент оборотных средств в расчетах, рентабельность оборотного капитала, рентабельность продаж, среднемесячная выработка на одного работника;

- показатели использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности: фондоотдача, коэффициент инвестиционной активности;

- показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами: коэффициенты исполнения обязательств перед бюджетами соответствующих уровней, коэффициенты исполнения текущих обязательств перед государственными внебюджетными фондами, исполнение обязательств перед Пенсионным фондом РФ.

1.3 Методика расчета коэффициента Альтмана (Z-счет)

Для оценки антикризисной устойчивости в зарубежной практике широко используется количественные методы, например метод, предложенный в 1968 году экономистом Альтманом. Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа и позволяет при первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

При построении индекса Альтман исследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 годами, а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей ученый отобрал 5 наиболее важных и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности имеет вид:

Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + 0,999Х5,

где, Х1 - оборотный капитал,

Х2 - нераспределенная прибыль,

Х3 - операционная прибыль,

Х4 - рыночная стоимость акций,

Х5 - выручка.

Результатом многочисленных расчетов по модели Альтмана подтвердили, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах от -14 до 22, при этом предприятия, для которых Z >2,99 попадают в число финансово устойчивых; предприятия для которых Z<1,81 являются безусловно несостоятельными, а интервал от 1,81 до 2,99 составляет зону неопределенности. Z -коэффициент имеет один серьезный недостаток - по существу его можно использовать в отношении крупных компаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала. Значительно позже был разработан модифицированный вариант формулы для компаний, акции которых не котируются на бирже: - Z = 0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,1Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5, где вместо рыночной стоимости акций стоит балансовая стоимость. Если полученное значение модифицированного Z-счета составит менее 1,23, то можно говорить о несостоятельности, если Z> 2,9, то компания работает стабильно и банкротство маловероятно. В диапазоне между этими двумя показателями компания находиться в зоне неопределенности.

Как показывают исследования американских аналитиков, модели Альтмана позволяют в 95% случаев предсказать банкротство фирмы за 1 год и в 83% случаев - на 2 года вперед.

Коэффициент Альтмана относится к числу наиболее употребляемых. Согласно данной формуле, предприятия с рентабельностью выше некоторой границы становятся полностью ”непотопляемыми”.

В 1977 году Альтман разработал более точную семифакторную модель, позволяющую прогнозировать банкротство за пять лет. В ней используются показатели: рентабельность активов, динамика прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, коэффициент стоимости имущества предприятия, совокупные активы, кумулятивная прибыльность.

Таблица 1 - Показатели для расчета индекса кредитоспособности ООО ”Прометей”

№ п/п	Показатель	Значения показателя (тыс. руб.)
		2002 год	2003 г.
1	Оборотный капитал	238190	222187
2	Сумма активов	349572	319826
3	Нераспределенная прибыль	109594	0
4	Балансовая стоимость акций	304601	289937
5	Операционная прибыль	384529	170441
6	Заемные пассивы	44971	29889
7	Выручка	184870	370227

Расчет показателей для индекса кредитоспособности производится за 2 анализируемых периода. По данным в динамике делается соответствующий вывод.

По данным 2002 года:

X1 = 238190/349572 = 0,68138

Х2 = 109594/349572 = 0,31351

Х3 = 284529/349572 = 0,10995

Х4 = 304601/44971 = 6,77328

Х5 = 184870/349572 = 0,52885

Таким образом подставляя в формулу модифицированного Z-счета мы получаем значение 4, 46593.

Z=0,717 х 0,68138 + 0,847 х 0,31351 + 3,1 х 0,10995 + 0,42 х 6,77328 + 0,995 х 0,52885 = 4,46593.

По данным 2003 года:

X1 = 222187/319826 = 0,69471

Х2 = 0/319826 = 0

Х3 = 170441/319826 = 0,53292

Х4 = 289937/29889 = 9,70046

Х5 = 370227/319826 = 1,15759

Таким образом подставляя в формулу модифицированного Z-счета мы получаем значение 7,37615.

Z=0,717 х 0,69471 + 0,847 х 0 + 3,1 х 0,53292 + 0,42 х 9,70046 + 0,995 х 1,15759 = 7,37615.

Анализируя полученные выводы можно сделать вывод о том, что предприятие работает стабильно и банкротство маловероятно.

1.4 Прогнозирование банкротства с использованием рейтинговой методики Г.В. Савицкой.

Известный российский экономист Савицкая Г.В. предлагает следующую систему показателей и их рейтинговую оценку, выраженную в баллах для прогнозирования финансового состояния предприятия.

Таблица 2 - Прогнозирование финансового состояния предприятия

Показатель	Границы классов согласно критериям, баллы
	1 класс	2 класс	3 класс	4 класс	5 класс	6 класс
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше -20	0,2 - 16	0,15 - 12	0,1 - 8	0,05 - 4	Менее 0,05 - 0
Коэффициент быстрой ликвидности	1,8 и выше -18	0,9 - 15	0,8 - 12	0,7 - 9	0,6 - 6	Менее 0,5 - 0
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше - 16,5	1,9-1,7, 15-12	1,6 - 1,4, 10,5-7,5	1,3 - 1,1	1, 0 - 1,5	Менее 0,5 - 0
Коэффициент автономии	0,6 и выше - 17	0,59-0,5, 15-12	0,53 - 0,43	0,42 - 0,41	0,4 - 1	Менее 0,4 - 0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше - 15	0,4 - 12	0,3-9	0,2 - 6	0,1 - 3	Менее 0,1 - 0
Коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом	1,0 и выше - 15	0,9 - 12	0,8 - 9	0,79 - 6	0,6 - 3	Менее 0,5 - 0
Минимальное значение границы	100	8,5 - 64	63,9 - 56,9	41,6 - 28, 3	18

Исходя из этой методики каждое предприятие можно отнести к одному из классов:

1 класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в запасе заемных средств;

2 класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, еще не рассматриваемые как неблагополучные;

3 класс - проблемные предприятия. Здесь вряд ли существует проблема потери средств, но полное получение процентов предоставляется сомнительным;

4 класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

5 класс - предприятия высочайшего риска, практические несостоятельные;

6 класс - предприятия - банкроты.

1.5 Оценка финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость предприятия определяет долгосрочную (в отличии от ликвидности) стабильность предприятия. Она связана с зависимостью от кредиторов и инвесторов. То есть соотношением ”собственный капитал - заемные средства”. Наличие значительных обязательств, не полностью покрытых собственным ликвидным капиталом, создает предпосылки банкротства, если крупные кредиторы потребуют возврата собственных средств. Но одновременно вложение заемных средств позволяет существенно повысить доходность собственного капитала. Поэтому при анализе финансовой устойчивости следует рассматривать систему показателей, отражающих риск и доходность предприятия на перспективу.

Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает вложения в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской или кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо для того, чтобы ответить на вопросы: насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения? Отвечают ли состояния его активов и пассивов условиям финансово-хозяйственной деятельности? Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчиво анализируемое предприятие.

Одним из критериев финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов или затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.

При этом имеется ввиду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными, заемными), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая краткосрочную кредиторскую задолженность и прочие пассивы) гарантирована торжественностью итогов актива и пассива баланса.

Кроме абсолютных показателей финансовой устойчивости характеризуют и относительные показатели , которые можно разделить на 2 большие группы:

Группа №1 объединяет показатели, объединяющие состояние оборотных средств, среди них выделяют:

- коэффициент обеспеченности собственными средствами;

- Косс = собственные оборотные средства/оборотные активы, при этом нормальное значение показателя должно быть больше 0,1;

- коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами;

- коэффициент маневренности собственных средств.

Км = собственные оборотные средства/собственный капитал.

Обеспечение собственных текущих активов собственным капиталом является гарантией устойчивости финансового состояния при нестабильной кредитной политике. Высокие значения коэффициентов положительно характеризуют финансовое состояние. На практике устоявшихся значений показателя не существует, но в качестве оптимальной величины рекомендуют значения в диапазоне 0,4 - 0,6.

Группа №2 объединяет показатели, определяющие состояние собственных средств и степень финансовой независимости:

- индекс постоянного актива;

Iа = Внеоборотные средства/Собственный капитал;

- коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств;

Кдпа = Долгосрочные пассивы / (Долгосрочные пассивы + собственный капитал);

- коэффициент износа;

- коэффициент реальной стоимости имущества;

- степень финансовой зависимости;

- коэффициент автономии;

Кавт = Собственный капитал / Итог баланса.

Минимально допустимым значением принято считать величину больше 0,5. Выполнение этого условия означает, что все обязательства предприятии могут быть покрыты его собственными средствами. Рост данного показателя свидетельствует о финансовой независимости предприятия;

- коэффициент соотношения собственных и заемных средств.

Данный показатель характеризует, какая часть деятельности предприятия финансируется кредиторами (сколько заемных средств приходится на 1 рубль собственных).

Рассчитанные фактические коэффициенты сравниваются с нормативными величинами, с показателями предыдущего периода, с аналогичным предприятием, и тем самым выявляется реальное финансовое состояние, сильные и слабые стороны.

2. Человеческий фактор - необходимый аспект антикризисной устойчивости предприятия

Необходимым условием эффективности антикризисной устойчивости предприятия - является включением в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Данный процесс может идти по следующим направлениям:

- учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;

- разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

- распределение персонала с учетом требований проблемно - ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии. Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты труда и стимулирования персонала.

Сложная бюрократическая хозяйственная организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. В данной ситуации в традиционных условиях, если намечено повысить оплату труда работникам одной ступени иерархии, то неизменно, как само собой разумеющееся, приходится решать вопросы об изменении заработной платы работникам соседних ступеней. В условиях нестабильной и неопределенной внешней среды сохранение подобного подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.

Наконец, при возможной антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т.д.

Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.

Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимосвязей. Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал посредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма).

Ведущим фактором, формирующим однотипность социально-экономического поведения различных групп персонала, является стремление занять сходное положение в будущем обновленном предприятии, а не качественная общность прошлого или фактического поведения.

Тем самым основные группы персонала в переходных условиях можно выделить по совокупности главных тенденций в процессе трансформации персонала и его стратегического размежевания. Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся социальные отношения.

Проблемы обусловленные кризисными факторами, особенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются в двух аспектах.

Первая группа задач связывается с освоением управленческими кадрами навыками работы в рыночных условиях. Долгое время их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т.д.

Вторая группа задач связывается с децентрализацией существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорганизационных мероприятий в области персонала.

Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления. Кризисные тенденции воспринимаются разными людьми совершенно по-разному (как по времени, так и по глубине восприятия). Как показывает мировой и отечественный опыт существует процедура запаздывания восприятия кризиса в массовом сознании. Данный момент может иметь негативные последствия. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств в условиях запаздывания весьма популярной становится постановка нереальных задач.

Причем нередко грандиозность проекта прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проект. В лучшем случае результатом решения такой задачи является имитация новых условий деятельности, в худшем - усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложных стереотипов мгновенного подъема на деле мешает реальному выживанию экономики. В действительности кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением следует понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием выживания предприятия.

В целом становление антикризисного мышления существенно сдерживается трудностями в восприятии управленцами кризисных тенденций, принятия антикризисной логики поведения предприятий и критериев, на которых основываются антикризисные решения.

Для обеспечения эффективных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в котором существует предприятие. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде, чем поступить на предприятие.

Если информация о внешней среде охватывается во всем ее многообразии. То полученное представление о ней будет соответствовать действительности. Если же слишком многое не отслеживается, или отсеивается, то информация будет отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.

Выбор метода изучения внешней среды предприятия представляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

Однако сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия.

Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными.

Последовательный ряд ранее достигнутых успехов приводит к формированию у управленцев стереотипных моделей принятия решений и действий. Эти стереотипы принимают в расчет в основном опыт прошлого и серьезно препятствуют пониманию новых реальностей, в которых оказались предприятия.

Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше вероятность того, что работник будет упорно «цепляться» за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой информации. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении.

Вообще, опыт, являясь важнейшим компонентом деятельности руководителя сохраняет свою эффективность только в радикально однородных условиях. Если же условия деятельности качественно изменяются, то модель успешных действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим приспособиться к новой реальности.

Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем над ситуацией. В таком случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта , наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности конкретных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производстве к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности. Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и отделы, положение которых может пострадать от воздействия кризисных факторов, стремятся приуменьшить или вовсе не признают влияния этих факторов на деятельность предприятия. Тем самым они пытаются сохранить свое высокое положение, которое завоевали в своевременно других условиях.

Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Потому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо предприятия. Следовательно, антикризисное мышление не будет способствовать реальному выживанию предприятия , если руководители, обладающие таким мышлением, не обретут достаточного влияния на масштабы всего предприятия. Вместе с тем, антикризисное мышление нельзя абсолютизировать. Оно эффективно лишь в кризисных условиях и слабо применимо в условиях стабильной или растущей экономики. Например, при стабилизации весьма эффективен будет консервативный тип мышления, ориентированный на устойчивые и повторяющиеся управленческие ситуации.

В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных ситуациях происходят следующие процессы.

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.

2. Разработка программ, а также конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно - ориентированного проекта).

Важным условием антикризисной устойчивости организации является возможность реинжиниринга персонала, причем в России реинжиниринг приобретает явно выраженную антикризисную направленность. Он связан со значительными реорганизационными изменениями и созданием коллектива работников нового типа, выполняющих по-новому, сформированные трудовые задания. Различают реинжиниринг в узком (перепроектирование процессов) и в широком (полная реконфигурация организационной структуре) смыслах. Реинжиниринг бывает успешным только в тесной связи с организационным развитием предприятия.

В самом общем виде реинжиниринг:

- способствует созданию сети связи для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

- создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению систематизированной по конкретным процессам информации);

- содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

- облегчает творческий подход, анализ ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов меняется характер роботы и роль работников);

- позволяет успешно совместить координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

- обеспечивает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменение структуры управления с деятельностью процессных команд).

При этом:

- эффективная деятельность процессных команд может способствовать созданию новых структурных единиц;

- создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнения предприятия;

- формирование процессных команд в новых видах деятельности обеспечивает переход к дивизиональной модели управления предприятием.

Тем самым реинжиниринг повышает готовность предприятия к переходу на антикризисные технологии управления , что особенно важно в кризисных российских условиях.

Одним из важнейших аспектов антикризисного управления предприятием является оценка эффективности подготовки кадров.

К настоящему моменту сформировались три модификации бальной методики оценки эффективности работы персонала фирмы:

1. оценка эффективности работы организации для предприятия (весь персонал);

2. комплексная оценка управленческого труда для подразделений предприятия (управленческий персонал);

3. оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудового вклада.

Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности (равно 100 баллов).

Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала предприятия заключаются в следующем.

1. Оценка определяется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемыми методами экспертных оценок и характеризующие конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов:

- определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

- выбор математической функции стимулирования частных показателей эффективности работы;

- определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

- обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

- проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятия.

Как следует из вышеизложенного, оценка антикризисной устойчивости организации позволит взвешенно и конструктивно прояснить реальную картину этого аспекта фирмы.

3. Формирование конкурентоспособных преимуществ фирмы

Одним из ключевых аспектов взаимодействия кризисной организации с деловой средой является управление конкурентно способностью.

В общем виде конкурентоспособность означает возможность опережать (превосходить) других. В современной науке различают конкурентоспособность товаров, фирм, территорий.

3.1 Стратегия управления конкурентоспособностью

Формирование конкурентных преимуществ промышленной фирмы, находящейся в кризисном состоянии, предполагает определение стратегии и типа поведения во взаимодействии с субъектами деловой среды. Существуют различные классификации конкурентного поведения фирмы во внешней среде. В основном они сводятся к следующим типам:

1. использование эффекта масштаба;

2. выпуск продукции с уникальными свойствами;

3. выпуск радикально инновационного продукта;

4. заполнение рыночных ниш путем освоения нового рода услуг.

Для конверсионных фирм с жестко ограниченными финансовыми средствами предпочтительным типом конкурентного поведения можно считать второй, а именно приспособление к узким сигментам широкого рынка путем выпуска продукции с уникальными свойствами. Достичь этого позволяет высокая технологическая оснащенность и культура производства. Следующим шагом во взаимодействии с деловой средой может быть третий тип конкурентного поведения, а именно: выход на рынок с радикально новым продуктом. Это может быть посильным лишь технически высокоразвитым промышленным фирмам. Как результат поэтапных конверсионных преобразований.

Конкурентоспособность товара как относительная характеристика может быть оценена только путем сопоставления его полезных свойств и свойств изделий - конкурентов в конкретных условиях потребления. Наличие определенного блока эксплуатационных качеств в совокупности с отпускной ценой является основой для определения области конкурентоспособности изделия в целом. Создание изделий, не имеющих аналогов по назначению, представляет собой один из вариантов достижения наивысшей конкурентоспособности. Такая принципиально новая продукция, ориентированная на новые общественные потребности, может быть оценена достаточно высоко, поскольку нет базы для ценового сравнения. Такой путь называют ”стратегией ухода от конкуренции” Одним из средств ее осуществления является формирование новых потребностей. Это осуществляется, как правило. Путем развития существующих потребностей, их расширения, разработки новых изделий.

Появление высокорентабельных для производителя изделий привлекает к вновь возникшему рынку фирмы, ранее не вовлеченные в процесс разработки таких товаров. При этом, если рынок продолжает расти, а производственные возможности разработчика ввиду обусловленного кризиса дефицита средств не позволяют ему полностью удовлетворить расширяющийся спрос, то конкуренты могут за счет расширения производства и демпинга выдавить первопроходца с рынка полностью. Это требует от конверсионной фирмы постоянного внимания к действиям конкурентов, которые стремятся к паразитированию на средствах разработчиков.

На разных этапах жизненного цикла товара управление конкурентоспособностью имеет свою специфику, которая в условиях кризиса носит обостренный (жесткий) характер. На первом этапе - увеличения объема продаж - конкуренция носит ограниченный характер, разница в уровне цен верхнего и нижнего пределов по фирмам конкурентам сокращается, что создает предпосылки для начала ценового соперничества. Последнее, однако, играет второстепенную роль, оставляя главным фактором конкурентоспособности эксплуатационные качества изделия. На этом этапе производитель может и должен вести разработку новых модификаций изделий, дифференцируя спрос потребителей. Это могут быть незначительные улучшения с точки зрения пользования изделием, его функционального назначения и т. п. Конверсионная форма должна стремиться выявить те сегменты рынка, где ее изделия будут выступать в роли специализированных средств удовлетворения потребности, то есть не имеющих полных аналогов по назначению.

Стратегию производителя по обеспечению высокой конкуренции продукции на втором этапе ее жизненного цикла определяет разработка оригинальных модификаций изделия, отличающихся от аналогов других форм. Процесс расширения модификаций ограничен рынком, который постепенно стабилизируется по номенклатуре, превращаясь в рынок стандартизированных изделий. Качество изделий различных производителей выравнивается. В этой ситуации главным средством ведения конкурентной борьбы становится ценовое соперничество. Конкурентную стратегию на третьем этапе определяет снижение продажный цен, за счет снижения издержек производства.

Четвертый этап жизненного цикла изделия характеризуется обострением межвидовой конкуренции с вновь появляющимися иными средствами удовлетворения потребностей. Здесь даже снижение продажной цены на устаревшее изделие не может компенсировать его отставания от новинок по потребительскому эффекту. В этой ситуации основным орудием борьбы у производственной фирмы за сохранение позиций на рынке становится использование преимуществ инфраструктуры, сложившейся в сфере потребления. Стратегия производителя в области конкурентоспособности продукции на заключительном этапе жизненного цикла товара заключается в обеспечении меньших по сравнению с вновь разрабатываемыми аналогами эксплуатационных затрат на единицу потребительского эффекта.

Еще одним из путей повышения конкурентоспособности является создание филиалов и совместных предприятий. В мировой практике получило развитие создание филиалов в местах массового потребления продукции. В основном это сборочные производства. Такая форма повышения конкурентоспособности заготовительных цехов может оказаться особенно привлекательной для крупных машиностроительных фирм. Другой формой может стать продажа освоенных малоэффективных технологий, особенно мелкосерийного производства, и на этой основе освобождение от устаревшего машинного парка. Это может способствовать концентрации инженерно - технических сил фирмы на наиболее перспективных направлениях деятельности.

Считается, что главным фактором успеха в конкуренции на мировом рынке являются следующие стратегические подходы:

1. в производстве потребительских товаров длительного пользования - монополия и олигополия;

2. в производстве сложной техники- использование наиболее сложной техники и технологий;

3. в производстве простой продукции - маркетинг.

Исходя из этого для российских конверсионных фирм при выходе на зарубежные рынки можно считать предпочтительным третье направление, а именно: развитие маркетинговых структур. Ориентированную на экспортную деятельность, активное внедрение в производство международных систем качества.

При разработке и корректировке антикризисной стратегии взаимодействия с внешней средой можно порекомендовать учитывать следующие неявно выраженные соотношения:

1. Волны макроэкономического роста и деловой активности высокоинтеллектуальных машиностроительных фирм не совпадают по времени и, как правило, противоположны по знаку.

2. Волны деловой активности на макроуровне и в сырьевых фирмах, как правило, совпадают по времени и по знаку.

3. Подъем деловой активности в РФ наступает через полгода после ее спада в аналогичных фирмах Западной Европы.

4. Резкий экономический рост сырьевых влечет за собой значительный спад деловой активности в машиностроении (особенно приборостроение).

3.2 Управление качеством

При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления являются процессы, от которых зависят ее эксплуатационные параметры. Эти процессы протекают и организуются на допроизводственной, производственной и послепроизводственной стадиях жизненного цикла товара.

В общем виде качество производимой продукции должно соответствовать следующим требованиям:

- отвечать четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;

- удовлетворять требованиям потребителя;

- соответствовать применяемым стандартам и техническим условиям;

- отвечать действующему законодательству и другим требованиям;

- вписываться в конкурентоспособные цены;

- быть направленными на получение прибыли (выход из кризиса).

Управление качеством должно осуществляться системно. То есть в промышленной сфере должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для обеспечения заданных параметров изделия.

В мировой практике конкурентоспособность продукции обычно определяется следующими основными факторами:

- соответствие качества продукции требованиям рынка и конкретного потребителя;

- совокупные затраты на закупку доставку и эксплуатацию продукции вписываются в цену спроса в определенных объемах;

- способность фирмы осуществлять поставки в сроки, необходимые потребителю;

- репутация фирмы на рынке, наличие и способность представить аргументы, подтверждающие ее надежность как партнера и поставщика.

Формируя программу повышения конкурентоспособности продукции и на этой основе выхода из кризиса, фирма должна учитывать эти целевые установки. Способность фирмы в достижении поставленных целей. обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции , во многом определяется ее системой организации производства и управления.

В заключении необходимо определить современные требования к управлению качеством:

1. учитывать в балансах затраты на качество и использовать эту информацию, как ключевую;

2. каждый работник должен уметь определять свою роль в улучшении качества;

3. потребитель должен быть уверен в качестве продукции фирмы;

4. управление качеством - это не функция технических служб, а ориентированный на потребителя процесс;

5. качество -это то, что требует потребитель;

6. качество и цена -это сумма, а не разность;

7. вклад каждого работника в качество должен поощряться.

Формирование конкурентных преимуществ является основополагающим элементом деятельности фирмы, и от этого во многом зависит итоговый финансово-экономический показатель.

Заключение

Изложенный материал позволяет сделать вывод о том, антикризисная устойчивость на настоящий момент имеет достаточно четкую специфику. Если в корневых, базовых элементах она совпадает с основными постулатами научного управления, то при детальном рассмотрении мы находим ряд существенных отличий, такие как: изменчивость окружающей среды и готовность организации к такой изменчивости, ограниченный финансовый и временной ресурс. В общем виде антикризисное управление представлено двумя противоположными подходами:

1. максимальное извлечение средств от продаж, включая объекты необходимые для продолжения производства, на погашение долгов работникам производства;

2. сохранение производственного профиля путем избирательных продаж фондов, финансово = экономического и технического маневрирования.

Именно способность фирмы предвидеть симптомы наступления кризиса и грамотного их ”лечения” характеризует степень антикризисной устойчивости предприятия. Руководство должно позаботиться о подготовке кадров для деятельности в условиях кризиса, необходимого финансового запаса и наличия методик выявления кризисных ситуаций. Мониторинг, с целью выявления, должен проводиться непрерывно, на всех уровнях - ведь “на кону” - успех существования, а иногда и выживание организации.

Все это актуализирует проблему, с одной стороны, обучения основам антикризисного менеджмента всех управляющих хозяйственными организациями, с другой стороны - углубление подготовки специалистов для внешнего управления, а также для работы в составе специализированных групп ”кризис-менеджеров” на подрядной основе.

Список использованной литературы

1. ФЗ ”О несостоятельности (банкротстве)” от 26 октября 26 октября 2002 года.

2. Антикризисное управление / под ред. Короткова. М., 2002 год.

3. Балдин К.В. Антикризисное управление, М., 2002 год.

4. Белых В.С., Дубинчин А.А. Правовые основы несостоятельности (банкротства). М., 2002 год.

5. Дондуков А.Н., Юн Г.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ, М., 2001 год.

6. Перфильев А.Б. Основные методики оценки финансового состояния российских предприятий и прогнозирование возможного банкротства по данным бухгалтерской отчетности, Ярославль 2002 год.

7. Попов Р.А. Антикризисное управление М., 2005 год.

8. Резник С.И. Экономико-правовой механизм преодоления несостоятельности (банкротства) предприятий, М., 2002 год.