27

Теория трансактного анализа и рационализация коммуникационного процесса. (на примере российского предприятия).

Введение

В прошлом экономическая теория страдала оттого, что не могла отчетливо сформулировать свои предпосылки. Развивая теорию, экономисты часто уклонялись от исследования основ, на которых она воздвигалась. Но такое исследование существенно не только для предотвращения ложных толкований и ненужных споров, возникающих при недостаточном знании исходных установок теории, но также в силу крайней значимости для экономической теории разумного суждения при выборе между соперничающими наборами теоретических предпосылок.

Едва ли не центральным разделом микроэкономической теории является теория фирмы, которая обогатила экономическую науку концепцией трансакционных анализа. Использование именно этой концепции для исследования экономических процессов в настоящее время представляется весьма плодотворным. Классификация управленческих ролей Г. Минцберга свидетельствует о том, что межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 90% рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90%. Ясно, что в таких условиях отсутствие навыков межличностных коммуникаций резко снижает эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Каждый сотрудник участвует ежедневно в процессе обмена информации в организации, и эффективность коммуникационного процесса влияет на успешность бизнеса в целом. Если нарушается процесс обмена информацией в организации, то сразу наступает рассогласование коллективных действий.

В современных условиях коммуникация является фактором создания добавленной стоимости. Стоимость, создаваемая коммуникационным процессом, проявляется в виде репутации организации, деловых связей, торговой марки, брэнда, патентов, авторских прав, потенциала сотрудников, ключевых компетенций… Что же делает коммуникации эффективными, а что препятствует передаче информации в организации? В чем особенность коммуникационного процесса в современных условиях?

Главным направлением совершенствование процесса коммуникации в менеджменте является совершенствование коммуникативных навыков всех участников коммуникативного процесса.

Человек приходит в организацию, руководствуясь личными целями и личными интересами. У организации также существуют свои цели и интересы. При работе человека внутри организации происходит согласование целей персонала и целей организации. В этом процессе информация является технологической основой, с помощью которой происходит это согласование.

Для исполнения роли технологической основы в менеджменте информация должна обладать определёнными характеристиками и свойствами - для этого используют различные информационные источники и учитывают факторы, влияющие на информационное обеспечение, и существующие ограничения использования информации.

Коммуникации в менеджменте выполняют интегрирующую роль. Объединение участников коммуникационного процесса происходит с помощью языкового общения. В коммуникации обязательно необходимо учитывать ёе два аспекта: личностный и информационный.

Цель курсовой работы, является рассмотрение теории трасактного анализа, теоретических основ трансакций, видов трансакций, а так же рассмотреть коммуникационный процесс его виды, основные элементы и характеристику. Так же рассмотреть коммуникационный процесс на предприятии ОАО «Зеленодольский завод им. А. Н. Горького».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи курсовой работы: дать общую характеристику анализируемого предприятия; изучить и обобщить научные труды отечественных и зарубежных ученых по трансакционному анализу и коммуникационному процессу, дать рекомендации.

Объектом рассмотрения является ОАО «Зеленодольский завод им. А. Н. Горького».

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы.

1. Теория трансакционного анализа на предприятии

1.1 Понятие и виды трансакций

Понятие трансакции было впервые введено в научный оборот Дж. Коммонсом.

Трансакция - это не обмен товарами, а отчуждение и присвоение прав собственности и свобод, созданных обществом. Такое определение имеет смысл (Коммонс) в силу того, что институты обеспечивают распространение воли отдельного человека за пределы области, в рамках которой он может влиять на окружающую среду непосредственно своими действиями, т. е. за рамки физического контроля, и следовательно, оказываются трансакциями в отличии от индивидуального поведения как такового или обмена товарами.

Коммонс различал три основных вида трансакций:

1) Трансакция сделки - служит для осуществления фактического отчуждения и присвоения прав собственности и свобод, и при ее осуществлении необходимо обоюдное согласие сторон, основанное на экономическом интересе каждой из них.

2) Трансакция управления - в ней ключевым является отношение управления подчинения, которое предполагает такое взаимодействие между людьми, когда право принимать решения принадлежит только одной стороне.

3) Трансакция рационирования - при ней сохраняется асимметричность правового положения сторон, но место управляющей стороны занимает коллективный орган, выполняющий функцию спецификации прав. К трансакциям рационирования можно отнести: составление бюджета компании советом директоров, федерального бюджета правительством и утверждение органом представительной власти, решение арбитражного суда по поводу спора, возникающего между действующими субъектами, посредством которого распределяется богатство. В трансакции рационирования отсутствует управление.

Через такую трансакцию осуществляется наделение богатством того или иного экономического агента.

Наличие трансакционных издержек делает те или иные виды трансакций более или менее экономичными в зависимости от обстоятельств времени и места. Поэтому одни и те же операции могут быть опосредованы различными типами трансакций в зависимости от правил, которые они упорядочивают.

Трансакции бывают простыми, например, покупка на рынке пучка редиски, и сложными, например, внедрение ERP системы с помощью внешних консультантов. Сложные и ответственные соглашения всегда оформляются контрактами. Любая трансакция состоит из двух частей:

· Подготовка соглашения, На этой фазе покупатель должен найти продавца, собрать информацию о ценах (прицениться), оценить качество, выбрать продавца и придти с ним к соглашению .Продавец должен купить место на рынке, пройти контроль качества своего товара, непрерывно собирать информацию о ценах.

· Реализация соглашения. На этой фазе покупатель оплачивает товар получает ее в свое распоряжение, оценивает еще раз ее качество.

Каждая трансакция обязательно определяет 4 группы параметров:

· Участников сделки,

· Ресурсы, используемые в трансакции и ожидаемые результаты,

· Права участников на ресурсы и результаты,

· Обязанности сторон.

1.2 Трансакционные издержки и их виды

Трансакционные издержки - любые потери, возникающие вследствие неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур. Трансакционные издержки ограничивают возможности взаимовыгодного сотрудничества.

Развивая анализ Коуза, сторонники трансакционного подхода предложили различные классификации трансакционных издержек (затрат). В соответствии с одной из них выделяются:

1. Издержки поиска информации. Перед тем, как будет совершена сделка, нужно располагать информацией о том, где можно найти потенциальных покупателей или продавцов потребительских благ или производственных факторов и каковы сложившиеся на данный момент цены. Издержки такого рода складываются из затрат времени и ресурсов, необходимых для ведения поиска, а также из потерь, связанных с неполнотой и несовершенством получаемой информации.

2. Издержки ведения переговоров. Рынок требует отвлечения значительных средств на проведение переговоров об условиях обмена, на заключение и оформление контрактов. Чем больше участников сделки и чем сложнее ее предмет, тем выше эти издержки. Потери из-за неудачно заключенных, плохо оформленных и ненадежно защищенных соглашений, являются мощным источником этих издержек.

3. Издержки измерения. Любой продукт или услуга - это комплекс характеристик. При обмене неизбежно учитываются лишь некоторые из них, причем точность их оценки бывает чрезвычайно приблизительной. Иногда интересующие качества товара вообще неизмеримы и для их оценки приходится пользоваться интуицией. Целью их экономии обусловлены такие формы деловой практики, как гарантийный ремонт, фирменные ярлыки,

4. Издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту категорию входят расходы на содержание судов, арбитража, государственных органов, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой их спецификации и ненадежной защиты.

5. Издержки оппортунистического поведения. Термин «оппортунистическое поведение» был введен О. Уильямсоном. Так называется недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на получение односторонних выгод в ущерб партнеру. Под эту рубрику попадают различные случаи лжи, обмана, бездельничанья на работе, манкирования взятыми на себя обязательствами. Различают две основных формы оппортунизма, первая из которых характерна для отношений внутри организаций, а вторая для рыночных сделок.

Отлынивание (shirking) представляет собой работу с меньшей отдачей и ответственностью, чем следует по условиям договора. Когда отсутствует возможность эффективного контроля за агентом, он может начать действовать исходя из собственных интересов, не обязательно совпадающих с интересами нанявшей его фирмы. Проблема становится особенно острой, когда люди работают сообща («командой») и личный вклад каждого определить очень трудно.

Вымогательство (holding-up) наблюдается в тех случаях, когда кем-либо из агентов произведены инвестиции в специфические активы. Тогда у его партнеров появляется возможность претендовать на часть дохода от этих активов, угрожая в противном случае разрывом отношений (с этой целью они могут начать настаивать на пересмотре цены получаемого продукта, повышении его качества, увеличении объема поставок и т. д.). Угроза «вымогательства» подрывает стимулы к инвестированию в специфические активы.

6. Издержки «политизации». Этим общим термином можно обозначить издержки, сопровождающие принятие решений внутри организаций. Если участники наделены равными правами, то решения принимаются на коллективной основе, путем голосования. Если они располагаются на разных ступенях иерархической лестницы, то вышестоящие в одностороннем порядке принимают решения, которые обязательны к выполнению для нижестоящих.

2. Коммуникационные системы на предприятии

2.1 Коммуникационный процесс, понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль.

Коммуникационный процесс -- это взаимодействие совокупности элементов. Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

Отправитель -- лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

Сообщение - непосредственно информация;

Канал - средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети);

Получатель (адресат) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

Зарождение идеи или отбор информации;

Выбор канала передачи информации;

Передача сообщения;

Интерпретация сообщения.

Например, генеральный директор торговой фирмы решил обсудить с менеджерами магазинов вопрос о состоянии и улучшении качества торгового обслуживания населения на совещании. В данном случае генеральный директор - отправитель, у которого зародилась идея; информация о состоянии и улучшении качества торговли - сообщения; совещание -- это канал информации; получатели -- менеджеры магазинов, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого же совещания дают обратную связь генеральному директору.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса.

Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.

2.2 Информации в коммуникационном процессе

Информация - предмет труда в процессе управления; является средством коммуникации между людьми.

Информация, используемая для коммуникационного управления, подразделяется на:

базовую, формируемую независимо от данной управленческой задачи;

текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

По аспектам коммуникационного управления информация классифицируется на экономическую, организационную, социальную, техническую. Развитие информационных потребностей организаций существенно видоизменило требования к информационному обеспечению коммуникационных процессов.

2.3 Межличностные и организационные коммуникации, понятие, преграды, их характеристика

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами).

Различают коммуникационные барьеры макро -- и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

К таким барьерам относятся:

перегрузка информационных сетей и искажение информации;

потребность во всё более сложной информации;

интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся:

отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

отношение адресата к источнику информации;

восприятие получателем информации многозначных слов;

отсутствие обратной связи.

Все преграды, возникающие в процессе межличностных и организационных коммуникаций также можно представить в виде схемы. (Схема 1)

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.

3. Краткая характеристика предприятия

3.1 История предприятия. Основная деятельность предприятия

Открытое акционерное общество «Зеленодольский завод им. А. М. Горького» основано в 1895 году и является одним из старейших предприятий России.

Деятельность завода довольно широка: судостроение, машиностроение, черная и цветная металлургия, производство оборудования для нефтегазодобывающей отрасли, изготовление крупных металлоконструкций, производство товаров народного потребления.

Немного истории.

В 1895 году - образование Паратских судоремонтных мастерских для ремонта технического флота. С этого момента и вплоть до 1917 года завод специализировался на ремонте речных судов и постройке речных понтонов.

В 1918 году Паратские судоремонтные мастерские преобразованы в «Волжский автономный судостроительный и механический завод Морского комиссариата». В это время была произведена реконструкция, позволившая в период до 1945 года реализовывать программы по строительству тентовых барж грузоподъемность 1000 тонн, сухогрузных палубных барж, речных колесных буксиров мощностью до 200 л.с., морских буксиров. Был построен первый опытный дизель - электроход. Проектирование судов и механизмов велось на заводе практически в полном объеме собственными силами. За эти годы широкое распространение получило судовое машиностроение. В 1925 году начало строительства гражданских судов. В 1932 году присвоено имя русского писателя М. Горького. В 1934 году начало постройки бронекатеров.

В 1949 году впервые в СССР освоен поточно-позиционный метод постройки судов.

В 1966 году введен в эксплуатацию один из крупнейших в Европе цех титанового литья.

В 1976 году введен в эксплуатацию единственный на реке Волга судостроительный комплекс с незамерзающей док камерой.

В 2003 году завод преобразован в открытое акционерное общество.

Из цехов предприятия вышли крупнейшие в мире судна на подводных крыльях и на воздушной подушке. С 1961 года выпущено более 400 скоростных пассажирских судов на подводных крыльях «Метеор» и «Метеор-2000». В последние годы построено 14 речных мелкосидящих пассажирских теплоходов «Линда» с воздушной каверной на днище, оборудованных носовой аппарелью для посадки и высадки пассажиров на необорудованными причальными сооружениями берег.

В 1989 году заводом был сдан ВМФ опытный корабль снегового типа с аэростатической разгрузкой «Сивуч» пр.1239, который является крупнейшим в практике российского и мирового кораблестроения быстроходным боевым кораблем, а в 1999 был сдан головной ракетный корабль на воздушной подушке.

В 2004 году начато строительство быстроходного пассажирского речного судна проекта А45 для ОАО «Ленское объединение речное пароходство» г. Якутск, проектантом которого является ООО «АГАТ ДИЗАЙН БЮРО» г. Санкт-Петербург. Оно предназначено для скоростных служебно-разъездных перевозок пассажиров на внутренних водных путях протяженностью до 650 км. Его отличительной особенностью является наличие специальных устройств (интерцепторов), обеспечивающих оптимальный ходовой дифферент судна. В данный момент готовится к производству заказ на строительство корпусов морских яхт проекта А133 для холдинговой компании «Транснефтепродукт».

За более чем вековой период на заводе было изготовлено более 1000 кораблей и судов различного класса и назначения. Производственно-техническая база завода состоит из комплекса цехов, охватывающих все виды современного судостроительного производства, позволяющие строить разнотипные корабли и суда дедвейтом до 7000 тонн. Постройка судов ведется прогрессивным блочным методом на закрытых стапельных местах, оборудованных мощным крановым оборудованием, спусковой наливной док-камерой с системой размораживания акватории в зимнее время. Это позволяет выполнять спуск судов и производить швартовные испытания в любое время года. На заводе внедрены прогрессивные организационно-технические принципы поточно-позиционной постройки судов, начиная от запуска металла в производство и заканчивая сдачей построенного судна. Внедрены новые линии очистки и окраски листа, прогрессивные процессы сварки конструкций, автоматизированная система плазовой подготовки производства.

Основная специализация предприятия не ограничивается только постройкой судов, потому как кроме судостроения на заводе имеются мощные машиностроительное и металлургическое производства, имеющие современные универсальные и специальные металлорежущие станки с числовым программным управлением. Это позволяет выпускать широкую номенклатуру судовых палубных механизмов, в числе которых рулевые машины, шпили, лебедки, валы длиной до 11 метров, валопроводы, упорные и опорные подшипники для валов диаметром до 240 мм, якоря массой до 2 тонн, особо высокоточные лопасти и гребные винты диаметром до 1,5 м из любого металла.

Оборудование для нефтегазодобывающей отрасли завод начал выпускать 11 лет назад из-за тотального внедрения конверсии на предприятиях военно-промышленного комплекса и успех в этом новом виде деятельности был достигнут весомый. В короткое время заводом получена лицензия и освоено производство сложного оборудования для нефтепромыслов, комплектующего оборудования для газоперекачивающих агрегатов. Выпускается широкий ассортимент высококачественного оборудования для нефтедобывающей отрасли, отвечающего самым современным требованиям: обратные клапаны, нагнетательная арматура, газоперекачивающие агрегаты, блок гребенок, задвижки для воды. Завод с 1993 года освоил и серийно выпускает нефтепромысловое оборудование по заказу АО «Татнефть».

Завод располагает необходимым технологическим оборудованием для выпуска оборудования и расширения номенклатуры, увеличения объемов выпуска. Завод имеет собственное литейное, кузнеческое, термическое, гальваническое производства, широкий парк металлорежущего оборудования, в том числе современные станки с ЧПУ. Это позволяет выпускать продукцию по всему технологическому циклу непосредственно заводом в основном без кооперации с другими предприятиями. Производство оснащено испытательными стендами для каждого вида продукции, лабораториями для контроля, имеет внедренную систему качества, сопровождающая весь производственный процесс, начиная от входного контроля материалов, комплектующих изделий, до сдачи готовой продукции на склад. Лаборатории оснащены всеми видами неразрушающего контроля и имеют соответствующие аттестаты аккредитации на право проведения работ. На изготовление оборудования для нефтяной и газовой промышленности завод имеет лицензию от Государственного органа надзора России.

В настоящее время динамично развиваются и крепнут связи завода как с отечественными, так и с зарубежными предприятиями. Завод принимает участие в выставках судостроительного, машиностроительного, металлургического направления, где завоевывает все большую популярность и привлекает к себе множество клиентов. Для решения задач в области маркетингово-рекламной и внешнеэкономической деятельности на заводе созданы соответствующие подразделения. Постоянно ведется поиск и сбор оперативной информации о потенциальных рынках и партнерах, осуществляется оценка и технико-экономическое обоснование предложений и запросов. Сегодня предприятие успешно решает весь комплекс вопросов по экспортно-импортной деятельности, что отчасти связано с обретением полной самостоятельности. Благодаря позитивной деятельности правительства республики, связанной, в основном, с обретением Татарстана суверенитета, открылась возможность на благоприятном фоне постепенного подъема производства и общей политической стабильности привлекать внимание иностранных инвесторов. К тому же значительный интерес у зарубежных фирм и компаний вызывает высокий экспортный потенциал, солидные производственные возможности и безупречная квалификация рабочих и служащих.

Награды предприятия и призы.

1. Орден Трудового Красного Знамени - указ Президиума Верховного Совета СССР от 25 июля 1966 года - за заслуги в создании новой техники и успешное выполнение плана 1959-1965гг.

2. В 2000 году завод становится Лауреатом Российской Национальной Выставки «Экспортные возможности России», получив Диплом Правительства Российской Федерации (г.Стамбул, Турция, 2000 год).

3. В 2001 году завод получил Диплом победителя Всероссийского конкурса «100 лучших предприятий и организаций машиностроения России XXI века», имеет дипломы международных выставок.

3.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура управления предприятием совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана.

В основу разработки организационной системы управления предприятием положены требования обеспечения простоты управления, уменьшения в нем количества звеньев, устранения параллельности в работе и дублирования функций подразделений соблюдения норм управляемости, повышения ответственности персонала и уменьшения затрат на содержание.

3.3 Маркетинг

3.1 Задачи маркетинговой деятельности предприятия

Задачами маркетинговой деятельности на предприятии является:

- обеспечение производственных мощностей предприятия заказами на судостроительную и машиностроительную продукцию, судоремонт и изготовление металлоконструкций в соответствии с производственной программой предприятия;

- обеспечение реализации продукции, изготовляемой заводом, по заключенным договорам (контрактам);

- обеспечение разработки стратегии и тактики рыночного поведения завода по производству и продаже продукции;

- изучение динамики и структуры потребительского спроса на продукции предприятия;

- расширение рынка сбыта, поиск новых видов номенклатуры продукции, востребованных потребителем;

- выдача прогнозов по емкости потребительского рынка;

- выдача предложений по удержанию или расширению ниши рынка;

- исследование потребительских свойств, предъявляемых покупателями к продукции, подобной производимой заводом;

- ориентация производств на изменение потребительских свойств продукции на основе требований, предъявляемых к ней покупателями;

- контроль обеспечения реализации запланированных договорных обязательств;

- обеспечение достоверности и должного качества выпускаемой документации;

- обеспечение подготовки необходимой документации для участия в тендерах на поставку продукции или выполнение отдельных видов работ.

Функциями отдела маркетинга на предприятии являются:

1. Организация прибыльной реализации судостроительной продукции, изготовленной заводом, на внутреннем рынке и рынках стран ближнего и дальнего зарубежья.

2. Разработка перспективных и годовых потребностей в объемах выпускаемой номенклатуры судостроительной продукции, судоремонта и металлоконструкций.

3. Разработка планов по развитию портфеля заказов по судостроительной продукции, судоремонту и металлоконструкциям.

4. Формирование сети и каналов сбыта выпускаемой судостроительной продукции.

5. Участие в формировании ценовой политики завода по выпускаемой судостроительной продукции, судоремонту и металлоконструкциям на основе изучения ценовой конъюнктуры рынка этих видов продукции.

6. Разработка предложения по освоению новых видов судостроительной продукции, их комплектации и базовой цене для реализации на внутреннем и внешнем рынке.

7. Разработка рекомендации о порядке стимулирования посредников и контрагентов, принимавших участие в выпуске и сбыте судостроительной продукции, судоремонте и изготовлении металлоконструкций.

8. Определение оценки платежеспособности потенциальных покупателей продукции предприятия на внутреннем и внешнем рынке.

9. Подготовка стратегической информации о состоянии ценовой конъюнктуры и ее изменении на рынке.

10. Рассмотрение вновь поступивших заказов и запросов, контроль над своевременностью оформления договоров, контрактов.

11. Рассмотрение поступивших запросов на изготовление новых видов продукции, оценка прибыльности их изготовления и перспективы дальнейшего спроса.

12. Осуществление контроля за производством и отгрузкой судостроительной продукции и металлоконструкций, выполнением работ по судоремонту и реновации судов в установленные договорные сроки, принятие мер по осуществлению их выполнения.

13. Осуществление оперативного контакта между заводом и Заказчиками в процессе производства, организация эффективной обратной связи от потребителей к производителю.

14. Проведение маркетинговых исследований и анализ в области судостроительной продукции, судоремонте и реновации судов, изготовления металлоконструкций, разработка предложений о рыночной стратегии завода.

15. Участие в организационных мероприятиях по стандартизации и унификации судостроительной продукции.

16. Изучение работы научно-исследовательских и других организаций, специализирующихся в областях, связанных с задачами, закрепленными за отделом. Налаживание с ними деловых связей с целью использования результатов их разработок и привлечения их, в установленном порядке, к совместным работам по проблемам, стоящим перед заводом.

17. Организация работы по оформлению договоров (контрактов), согласно установленному на заводе порядку.

18. Участие в техническом оформлении рекламных проспектов на судостроительную продукцию, металлоконструкции, ремонт и реновацию судов.

19. Обеспечение достоверности сведений и высокого качества документации.

20. Обеспечение безопасных условий труда работникам ОМСП.

21. Осуществление организационно-технических мероприятий по сохранению сведений, составляющих коммерческую тайну (КГ) предприятия, руководствуясь положением по защите КГ.

22. В соответствии с типовой заводской инструкцией, обеспечение контроля за правильной эксплуатацией, сохранностью, как самих персональных компьютеров (ПК), так и сведений, находящихся в них, исключения к ним несанкционированного доступа посторонних лиц.

000 «Агат-Тур» существует на российском рынке уже 6 лет. Уставной деятельностью является предоставление туристических услуг, а также экскурсионных поездок по столице России - Москве. В штате фирмы работает 6 ведущих менеджеров, в подчинении которых находится от 2 до 4 младших менеджеров и помощников. Эти сотрудники образуют 6 отделов 000 «Агат-Тур» Возглавляет фирму Генеральный директор, в подчинении у которого более 25 человек. Каждый месяц (в конце месяца) старшие менеджеры в письменном виде докладывают о проделанной работе руководителю организации. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы как самих старших менеджеров, так и тех менеджеров, которые наводятся у них в подчинении. Предварительно просьбы и пожелания младших менеджеров обсуждаются с их начальниками - ведущими (старшими) менеджерами. Таким образом на фирме организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фирмы для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Горизонтальные коммуникации в 000 «Агат-Тур» в основном протекают неформальным образов, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя фирмы, образуя следующую схему:

Отдел А Руководитель Отдел В

запрос рассмотренный запрос

рассмотренный ответ ответ

Схема 2.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива 000 «Агат-Тур», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как фирмы так и сотрудников.

Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком. Ежегодно в организации отмечается «день рождения ОOO «Агат-Тур» - дата регистрации. На данные мероприятия принято собираться всем коллективом. Также на фирме организуются совместные поездки в экскурсионные туры по России, где половина стоимости путёвки оплачивается фирмой.

Такой системой коммуникаций руководитель оградил себя от излишних сплетней и пересудов, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

Подводя итоги можно с уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

Основные выводы по данной работе можно представить в виде следующей таблицы. Таблица 1.

Тип коммуникаций	Этапы процесса коммуникаций	Каналы коммуникаций
Межличностные На основе письменного общения Формальные Неформальные Вертикальные Горизонтальные Вербальные Невербальные	Зарождение идеи или отбор информации Выбор канала передачи информации Передача сообщения Интерпретация сообщения получателем Реализация сообщения	Устная передача Совещания Телефонные переговоры Письменная передача Служебные записки Отчёты Электронная почта Компьютерные сети

Итак, можно сделать вывод, что без взаимной помощи и кооперации руководства и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии.

В качестве рекомендаций могу предложить знаменитое высказывание Л. Якокка: «Все хозяйственные операции можно в конечном счёте свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Также, на мой взгляд, в отечественных организациях следует развивать и усовершенствовать нисходящие формальные вертикальные коммуникации, повышать эффективность неформальных коммуникаций между руководителями и подчиненными языка менеджер осуществляет управленческое воздействие и взаимодействует с персоналом.

Заключение

При всех различиях между этими трактовками они, скорее, дополняют, чем исключают друг друга. Теоретикам трансакционных издержек удалось выделить важнейшие характеристики, определяющие сущность фирмы. Это - формирование сложной сети контрактов, долговременный характер деловых отношений, производство единой "командой", инвестирование в специфические активы, административный механизм координации с помощью приказов. Все объяснения, развивавшие идеи Р. Коуза, исходили из общего представления о фирме как орудии по экономии трансакционных издержек.

Согласно теории трансакционных издержек, этот ключевой принцип объясняет не только сам факт существования фирм, но и многие частные аспекты их функционирования - финансовую структуру, формы управления, организацию трудового процесса и т. п. Плодотворность такого подхода была подтверждена при изучении гибридных организационных форм, промежуточных между рынком и фирмой, таких как франчайзинг. Он способствовал кардинальному пересмотру представлений в области антимонопольного регулирования, продемонстрировав, что многие нетипичные формы деловой практики объясняются не погоней за монопольными преимуществами, а стремлением к экономии трансакционных издержек.

Теория трансакционных издержек получила распространение и в нашей стране. Современными представителями которой являются Малахов С., Кокорев В., Барсукова С.Ю., Шастико А.Е., Капелюшников Р.И. и др.

Благодаря трансакционному подходу современная экономическая теория приобрела большую реалистичность, открыв для себя широкий спектр явлений деловой жизни, прежде совершенно выпадавших из поля ее зрения.

Список использованной литературы

1. Г.Н. Сорвина. Экономическая мысль XX столетия: страницы истории: Лекции. - М.: «Российская политическая энциклопедия» (РОССПЭН), 2000. - 224.

2. Вехи экономической мысли. Теория фирмы. Т.2. Под редакцией В.М. Гальперина. - СПб.: Экономическая школа. 2000. - 534с.

3. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА*М, 1999. - 572с.

4. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА*М, 1998. - 456с.

5. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. “Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред.: В. Т. Борисович, В. М. Полтерович, В. И. Данилов и др. М., “Экономика”, “Дело”, 1992.

6. Олейник А. Институциональная экономика. Теорема Коуза и трансакционные издержки // Вопросы экономики. 1999. №5

7. Малахов С. Трансакционные издержки в российской экономике // Вопросы экономики - 1997.- № 7.- С. 77-86.

8. Малахов С. Трансакционные издержки и макроэкономическое равновесие // Вопросы экономики. - 1998. -№11. - с. 78-96

9. Кокорев В. Институциональные преобразования в современной России: анализ динамики трансакционных издержек // Вопросы экономики. - 1996.- № 12.- С. 61-63.

10. Барсукова С.Ю. Трансакционные издержки вхождения на рынок предприятий малого бизнеса // Проблемы прогнозирования.- 2000.- № 1 .- С. 108-119.

11. http://ise.openlab.spb.ru

12. http://ie.boom.ru

13. http://www.libertarium.ru

1. Батаршев А.В. «Организаторские и коммуникативные качества личности» (Для деловых людей). - Таллин: Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 1998.

2. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель» - М.: Издательство «ДЕЛО», 1996.

3. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» - М.; Издательство «Элник», 1995.

4. Матвеева А., Хорошавина Н. «Семь нот менеджмента»: Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. - 2-е изд. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997.

5. «Менеджмент»: Дайджест основных разделов и тем / Под ред. А.К. Казанцева - Спб.: СПбГИЭА, 1997

6. «Менеджмент организации»: Учебное пособие / Под ред. 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1997.

7. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000.

8 . «Основы предпринимательской деятельности»: Учебное пособие / Под ред. В.М. Власовой. - М.: «Финансы и статистика», 1995.

9. «Управление организацией»: Учебник для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1998.

10. Юкаева В.С. «Управленческие решения»: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.