Ранжирование целей

8

Содержание

1 Формирование и ранжирование целей

1.1 Экономическая политика фирмы

2 Определение целей

2.1 Общие цели

2.1.1 Экономический механизм менеджмента

2.1.2 Экономические методы

2.2 Специфические цели

2.3 Определение целей по рентабельности

2.4 Цели филиалов и дочерних компаний

Список литературы

1 Формирование и ранжирование целей

Разработка экономической политики фирмы предполагает, определение целей деятельности фирмы и стратегий, ее развития на ближнюю и дальнейшую перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления дел вой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический1 потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

§ формирование стратегических целей и задач;

§ анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

§ оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

§ анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании в определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

§ выбор стратегии;

§ составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

§

1.1 Экономическая политика фирмы

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения и формацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой аналогичной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

2. Определение целей

Определение цели - это_ более конкретный уровень принятия решении, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. .

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

2.1 Общие цели

Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями; объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продай); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых -продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности);

инвестиционная политика (размеры капиталовложений .и их направления, в" том числе в дочерние предприятия);

кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

2.1.1 Экономический механизм менеджмента

Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.

Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается деятельность фирмы:

§ в любой отрасли экономики: промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском деле, страховом деле и др.;

§ в любой сфере деятельности фирмы: НИОКР, производство, сбыт, финансы, если она направлена на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы.

Таким образом, "менеджмент" относится только к тем категориям фирм или предприятий, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности. Менеджмент охватывает не только деятельность промышленных фирм, но также и банков, страховых обществ, туристических агентств гостиниц, транспортных компаний и других хозяйственных единиц, выступающих на рынке как самостоятельные экономические субъекты.

Содержанием хозяйственной деятельности фирмы является обеспечение процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организация технологического цикла в целом: внедрение результатов НИОКР в производство; разработка и совершенствование технологии производства; обеспечение требуемого уровня качества продукции; осуществление коммерческих операций; проведение операций товародвижения; осуществление всех видов расчетов; обеспечение технического обслуживания продукции; материально-техническое снабжение процесса производства; обеспечение финансовыми ресурсами; обеспечение персоналом.

Хозяйственная деятельность фирмы требует такого стиля работы, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных источников, добиваясь повышения эффективности производства.

Изменения в содержании хозяйственной деятельности фирмы связаны прежде всего с изменениями в характере собственности и с процессами "делегирования" (предоставления) права собственности многочисленным индивидуальным собственникам или коллективам собственников.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности,

Повышение качества и конкурентоспособности продукции Технологическое обеспечение

Обеспечение производства материально-техническими ресурсами Повышение эффективности

2.1.2 Экономические методы

Коммерческий расчет

Внутрифирменный расчет

Цены и механизм ценообразования

Организационные структуры управления развитием производства

Функциональная структура

Матричная структура

Линейно-функциональная структура

Проблемно-целевое управление

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирм что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых. подлежат покупке; разработку новых видов проду1стов и секторов хозяйственной деятельности.

2.2 Специфические цели

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей: центральное место занимают следующие.

Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец паевого периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на од." акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компании -. связи с расширением использования местных источников финансирован! Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированию капитала, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли инвестированный капитал последний определяется:

а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств;

б) как собственные средства* плюс долгосрочный долг; в) как основе средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитал) В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливать какие либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяю централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту

2.3 Определение целей по рентабельности

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя: цели по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры;

.внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия

по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по peaлизации продукции; в области научных исследований и разработок развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованием конкретных иностранных, рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;

в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

2.4 Цели филиалов и дочерних компаний

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами). В качестве примера можно привести цели американской компании "Доу Корнит-"

1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов в (А)% в год.

2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на (Б)%.

3. Доля рынка: увеличить на (В)%.

4. Производительность труда: повысить на (Г)% (снизить отношение суммарной заработной платы к сумме продаж).

5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.

6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум (Е)% (после вычета налогов).

7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум 1 -К)% общего объема продаж.

8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности.

Примечание: за исключением целей, которые руководство компании сочло конфиденциальными.

Список литературы

1. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пёр. с англ. -

ИИФРА-М, 1996. - Ч. Ill, п. 9.

2. Друкер Л.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с анг - М., 1992. - Гл. Ш. - Предпринимательские стратегии.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

4. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992, 1994.

5. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. - Воронеж, 1995.

6. Старобинский Э. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 1994