Основы экономики

Содержание

1.Безопасность бизнеса и мотивация персонала

2. Стратегия относительно потребителей

3. Конкурентная среда компании по модели М. Портера

Литература

1. Безопасность бизнеса и мотивация персонала

Безопасность бизнеса - комплекс мер направленных на оптимальное развитие компании(организации) и предотвращения рисков в сфере деятельности компании.

Безопасность бизнеса - важный аспект деятельности компании.

Безопасность бизнеса включает в себя следующие элементы:

1) Разработка и создание системы сбора информации о внутренней и внешней среде бизнеса (ЕИС).

- выявление потоков информации и мест ее концентрации (информации о бизнесе, о рынке, о конкурентах и их действиях, и т.п.) как внутри предприятия так и за его пределами.

- определение наиболее критичной информации для данного бизнеса.

- разработка способов наиболее эффективного изъятия этой информации.

- разработка способов накопления данной информации и ее использования (хранения, анализа, предоставления…).

- создание постоянно действующей системы непрерывного сбора информации о рынке (мониторинга среды).

2) Разработка и создание системы правовой защиты коммерческой тайны компании.

-определение наиболее важной для бизнеса информации.

-выявление каналов движения и мест накопления данной информации.

-правовое закрепление статуса коммерческой тайны.

-создание условий для защиты коммерческой тайны.

-создание системы контроля сохранности коммерческой тайны.

3)Разработка и создание систем недопущения и выявления мошенничества персонала.

-оценка степени защищенности товарных и материальных ценностей (ТМЦ).

-оценка системы документирования операций с ТМЦ.

-выявление следов (материальных и информационных) мошенничества.

-создание модели злоумышленника.

-разработка мероприятий по недопущению и пресечению мошенничества.

4) Разработка и создание систем противодействия недобросовестной конкуренции

-оценка уровня конкурентной борьбы в данном секторе бизнеса.

-выявление используемых технологий.

-оценка рентабельности использования данных технологий.

-создание модели противника.

-разработка мероприятий по отслеживанию действий конкурентов.

-создание системы предупреждения недобросовестной конкуренции.

-выработка линии поведения в тех или иных условиях.

5) Разработка и создание систем технической защиты информации

-определение наиболее важной для бизнеса информации.

-выявление каналов движения и мест накопления данной информации.

-оценка рентабельности защиты информации.

-создание модели злоумышленника.

-разработка мероприятий по исключению технического съема определенной информации. Милитин А.А. Основы безопасности бизнеса. М.,2000. С. 16-17.

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами компании.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах персонала компании. В данной системе мотивации учитываются не только коллективные (престиж компании, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы.

Самое сложное для менеджеров - узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Формирование определенного мотива труда, прежде всего, включает формирование мотивирующей среды, экономических потребностей, ценностных ориентаций и интересов и их активизацию на основе стимулов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определённых действий.

Мотивирующая среда имеет специфику, которая обусловлена социальной структурой, окружающей обстановкой, ограниченностью людских контактов, низким уровнем удовлетворения потребностей за счет коллективного производства, своими нормами и ценностями.

Данная специфика не исчезает и остается неизменной в основном независимо от общественно- экономических преобразований в компании. Она определяет уровень исходных потребностей работника.

Другая составляющая мотивирующей среды связана с развитием товарно-денежных отношений. Она наряду с исходными потребностями определяет состав и уровень удовлетворения, дополнительных потребностей в процессе материального производства.

Мотивирование является альтернативой стимулирования. Изучение литературных источников позволило выявить у работников несколько типов мотивации: внутреннюю, внешнюю положительную, внешнюю отрицательную и репрессивную.

Работников с внутренним типом мотивации следует использовать на ответственных участках работы со сложным трудом.

Работников с внешним положительным типом мотивации следует использовать на тех производствах, где процесс полностью планируется, регулируется и контролируется и где требуется обеспечить высокую производительность труда.

Работников с внешним отрицательным и репрессивным типами мотивации труда можно использовать во вспомогательном и обслуживающем производстве, но при наличии необходимых социальных условий. Стимулирование труда есть способ привлечения людей к общественно необходимому труду, повышения их трудовой деятельности. Климычев В.И., Смирнова А. П. Мотивации персонала ее особенности// Социологические исследования. - 2003.№12. С.24-26.

Как известно, существует две системы стимулирования труда: материального стимулирования и морального стимулирования.

Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества.

Система материального стимулирования включает оплату труда, социальные выплаты и льготы, системы участия в прибылях.

Система морального стимулирования включает гарантии занятости, предоставление возможность повышения квалификации, должностное продвижение работника, предоставление определенной самостоятельности в выполнении возложенных функций или производственных заданий, содержательную работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику компаний, заменяя ранее тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Рассмотрение форм и систем заработной платы с точки зрения мотивации труда говорит о том, что эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов и в практике управления организацией труда, и в частности нормированием труда, и с точки зрения соответствия форм заработной платы производственным условиям, и самого уровня заработной платы.

Работники очень чутко чувствуют, что они вкладывают в работу и что получают за нее. Практика показывает, что, если работники получают повременную оплату и считают, что им переплачивают, они стремятся повысить качество работы и увеличить ее объём, чтобы сократить разрыв на «входе и выходе». И наоборот, если работники считают, что оплачиваются ниже того уровня, на который они претендуют, количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Что же касается сдельной заработной платы, то мотивационный эффект зависит от условий ее применения. Если ужесточение норм или снижение сдельных расценок сводят на нет повышение затрат трудовых усилий, это приводит к деформационному эффекту сдельной заработной платы. Если при сдельной заработной плате рабочие резко повысят выработку, что приведет к тому, что сдельные расценки будут уменьшены, рабочие будут работать так, чтобы выработать определенный размер заработной платы, но чтобы нормы не были бы урезаны, а ставки занижены.

Правильный выбор форм и систем заработной платы в конкретных производственных условиях, соответствие уровня заработной платы выполняемой работе играет важную роль в повышении качества труда работников. Лобанов С.В. Управление персоналом современной организации М.,1999. с.98.

Таким образом, системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

2. Стратегия относительно потребителей

Стратегия ориентации на потребителя - стратегия продвижения товара на рынок, согласно которой производимый или продаваемый продукт должен соответствовать интересам и вкусам потребителей.

Один из ключевых принципов современного менеджмента, который лежит в основе практически всех успешных бизнес стратегий - это ориентация на потребителя. Максимальное удовлетворение требований и ожиданий клиентов благотворно влияет на уровень конкурентоспособности компании и позволяет ей уверенно смотреть в завтрашний день.

Долгосрочные отношения компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности.

Выделяют три зоны лояльности потребителей:

1) плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители;

2) безучастная зона неопределившихся потребителей;

3) благоприятная зона постоянных клиентов.

Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании -- привлечь клиентов и удержать их, т. е. стимулировать повторную покупку. Косьев П. В. Ориентация на потребителя//Проблемы теории и практики управления. 2001. №6. С.17.

Приведем пять критериев удовлетворенности клиента обслуживанием.

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.

2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.

3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.

4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.

5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании, вплоть до ухода клиента. Однако возможность ухода -- это только одна сторона медали, удержание клиента -- в большей степени, все-таки услаждение.

Используются следующие способы привлечения и удержания клиента.

Price (цена) -- скидки, дисконтные и клубные карты.

Purchases (покупки) -- поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.

Points (баллы) -- балльная система: баллы можно на что-то обменять.

Partners (партнеры) -- совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.

Prizes (подарки) -- покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.

Pro- Bono -- общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.

Privileges (привилегии) -- преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.

Personalization (персонификация) -- индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.

Participation (участие) -- клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

Presto (скорость) -- оперативность в решении проблем.

Играя на этих способах, комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:

- программа для постоянных клиентов -- это программа не для всех;

- привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

- привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

- наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

- нельзя терять индивидуального подхода;

- нельзя внезапно менять правила участия в программе;

- необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.

Сегодня на первый план выходит концепция индивидуального маркетинга -- маркетинга «один-на-один». Индивидуальный маркетинг основан на изучении потребителя, формировании клиентских баз данных. Собирая данные о клиентах, во-первых, можно знать каждого своего потребителя: его имя, пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т. п., что позволяет корректировать стратегический курс бизнеса. Во-вторых, анализ жалоб и отзывов потребителей вскрывает слабые места бизнес-процесса, которые необходимо совершенствовать с учетом требований клиентов. В-третьих, информация, содержащаяся в клиентских базах данных, предоставляет обширное поле для анализа и разработки маркетинговых программ. Один из эффективных методов маркетинга по базам данных-- это RFM-анализ. Аббревиатура RFM имеет следующее содержание:

R (Recency -- новизна) -- дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.

F (Frequency -- частота) -- общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании с целью покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая.

M (Monetary -- денежное выражение) -- общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя, в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. Если значение показателя М низкое, а F -- высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах. Деменьтьев Н.К. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 2000. №1. с.8-9.

3. Конкурентная среда компании по модели М. Портера

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в компании предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов.

Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок.

Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения.

В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности.

Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение "затраты--эффективность".

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов. Азоев Г.Л., Конкуренция и фирма. - М., 2000. С.74-75.

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков.

Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

-покупатели сконцентрированы;

-имеются альтернативные источники снабжения;

-стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, -- это когда:

-поставщики сконцентрированы;

-стоимость замены одного поставщика другим велика;

-покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

-может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры "Эппл" -- компьютеры "Ванг");

-возможна косвенная замена -- один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

-какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?

-что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

Существование серьезных препятствий для выхода.

Препятствия для выхода -- это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

-специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

-стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;

-эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

-правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом. Там же , С 77-78.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Литература

Азоев Г.Л., Конкуренция и фирма. - М., 2000.

Градова А. П. Экономическая стратегия фирмы. СПб., 2005.

Деменьтьев Н.К. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 2000. №1.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Мотивации персонала ее особенности// Социологические исследования. - 2003.№12.

Косьев П. В. Ориентация на потребителя//Проблемы теории и практики управления. 2001. №6.

Лобанов С.В. Управление персоналом современной организации М.2008.

Милитин А.А. Основы безопасности бизнеса. М.,2000.