Конкурентный анализ

1. Понятия конкуренции, конкурентоспособности на рынке

Конкуренция - (от лат. Concurrere - сталкиваться) - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей.

Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов позволяет достигать более выгодных условий закупок.

В рыночной экономической системе конкуренция - это борьба, соперничество различных субъектов за достижение какой либо цели.

Признаки, по которым классифицируется конкуренция

По сфере действия;

По субъектам конкуренции;

По соответствию правовым нормам;

По методам ведения конкурентной борьбы;

По возможности влияния на рыночные сделки.

Концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей, реализуемых в товарах и услугах, успешно противостоящих конкурирующим с ними зарубежным товарам и услугам как на внутреннем, так и на внешних рынках.

Способность осуществлять процесс воспроизводства и обеспечивать высокие темпы экономического роста опираясь на свойства продуктов и их производителей создающих их обладателям определенные преимущества в экономическом соперничестве на мировых рынках.

2. Классические теории достижения конкурентных преимуществ

Теории формирования конкурентных преимуществ

Теория абсолютных преимуществ

Теория сравнительных преимуществ

Теория пересекающегося спроса

Теория внутриотраслевой торговли.

Теория абсолютных преимуществ Адама Смита Содержание теории абсолютных преимуществ состоит в том, что: страны экспортируют те товары, которые они производят с наименьшими издержками, и импортируют те товары, которые производятся с наименьшими издержками другими странами.

Теория сравнительных преимуществ Давида Рикардо - Специализация на производстве товара, имеющего максимальные сравнительные преимущества, выгодна и в случае отсутствия абсолютных преимуществ. Страна должна специализироваться на экспорте товаров, в производстве которых она имеет наибольшее абсолютное преимущество (если она имеет абсолютное преимущество по обоим товарам) или наименьшее абсолютное непреимущество (если она не имеет абсолютного преимущества ни по одному из товаров).Специализация на определённых видах товаров выгодна для каждой из этих стран и приводит к росту общего объема производства, происходит мотивация торговли даже в том случае, если одна страна обладает абсолютным преимуществом в производстве всех товаров перед другой страной.

Теория Хекшера-Олина Теория соотношения факторов производства Каждая страна экспортирует те товары, для производства которых она обладает относительно избыточными факторами производства, и импортирует те товары, для производства которых она испытывает относительный недостаток факторов производства.

Развитие международной торговли приводит к выравниванию «факторных» цен, т.е. дохода, получаемого владельцем данного фактора (теория Хекшера -- Олина -- Самуэльсона)

Существует возможность при достаточной международной мобильности факторов производства замены экспорта товаров перемещением самих факторов между странами.

Согласно данной теории страна экспортирует товар, для производства которого используется интенсивно относительно избыточный фактор производства, и импортирует товары, для производства которых она испытывает относительный недостаток факторов производства. Необходимые условия существования:

Теория пересекающегося спроса

* Поскольку потребители в странах с примерно одинаковым уровнем дохода имеют примерно схожие вкусы, каждой стране легче экспортировать те товары, в производстве которых на внутреннем рынке накоплен значительный опыт.

* Теория Линдера объясняет возможность осуществления торговых сделок между странами, находящимися на одном и том же уровне экономического развития.

Внутриотраслевая торговля отражает дифференциацию аналогичных товаров.

В рамках модели внутриотраслевой торговли страна производит один или узкую номенклатуру товаров и использует преимущества эффекта масштаба.



3. Детерминанты конкурентного преимущества страны отрасли фирмы

Детерминанты конкурентной среды

Факторные условия

Условия внутреннего спроса

Наличие смежных и обслуживающих отраслей.

Стратегия фирм и конкурентоспособность в отрасли.

Детерминанты конкурентного преимущества Под конкуренцией подразумеваются не равновесие, а постоянные перемены. Каждая отрасль постоянно совершенствуется и обновляется. Причем важную роль в стимулировании этого процесса играет страна базирования. Страна базирования - это страна, где разрабатываются стратегия, основная продукция и технология и где имеется рабочая сила с необходимыми навыками.

М. Портер выделяет четыре свойства страны, формирующие среду, в которой конкурируют местные фирмы, и влияющие на ее международный успех

Эти детерминанты, каждый в отдельности и все вместе как система, создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны.

Страны добиваются успеха в тех или иных отраслях благодаря тому, что среда в этих странах развивается наиболее динамично и, постоянно ставя перед фирмами сложные задачи, заставляет их лучше использовать имеющиеся конкурентные преимущества и искать новые. Страны имеют наибольшие шансы на успех в тех отраслях или их сегментах, где компоненты национального "ромба" взаимно усиливаются, т.е. каждый детерминант влияет на все остальные.

Преимущество по каждому детерминанту не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли.

Параметры факторов

Каждая страна в той или иной степени обладает факторами производства, необходимыми для деятельности фирм в любой отрасли. Теория сравнительных преимуществ в модели Хекшера-Олина посвящена сравнению имеющихся факторов. Страна экспортирует товары, при производстве которых интенсивно используются различные факторы.

1. Наделенность факторами

Традиционно в экономической литературе выделяет три фактора. труд, земля и капитал. Но более полно их влияние в настоящее время отражает несколько иная классификация:

* людские ресурсы, которые характеризуются количеством, квалификацией и стоимостью рабочей силы, а также продолжительностью нормального рабочего времени и трудовой этикой. Эти ресурсы подразделяются на многочисленные категории, так как для каждой отрасли требуется определенный перечень конкретных категорий работников;

* физические ресурсы, которые определяются количеством, качеством, доступностью и стоимостью земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников электроэнергии и др. К ним также можно отнести климатические условия, географическое положение и даже часовой пояс;

* ресурс знаний, т.е. совокупность научной, технической и коммерческой информации, влияющей на товары и услуги. Этот запас сосредоточен в университетах, исследовательских организациях, банках данных, литературе и т. д.;

* денежные ресурсы, характеризующиеся количеством и стоимостью капитала, который может быть направлен на финансирование промышленности;

* инфраструктура, включающая транспортную систему, систему связи, почтовые услуги, перевод платежей между банками, систему, здравоохранения и др.

Совокупность применяемых факторов в разных отраслях различается. Фирмы достигают конкурентного преимущества, если имеют в распоряжении дешевые или высококачественные факторы, которые важны при конкуренции в конкретной отрасли. 4. Понятие и структура конкурентоспособных национальных кластеров.

Понятие кластер - Группа отраслей обеспечивающих экспортные отрасли сырьем, полуфабрикатами, материалами, а также информацией. Все элементы кластера должны быть ориентированы на активное участие во ВЭД.

Кластерный подход находит свою основу в трудах Маршалла и Шумпетера, мож-но сказать, что историческими основами кластерного подхода выступают, с одной стороны Маршалловский «индустриальный район» и экономика агломераций, а с другой стороны инновации Шумпетера, способствующие экономическому росту внутри региональных агломераций.

Таким образом, в кластере одновременно реализуются две основные функции: 1) снижаются расходы за счет близкого соседства связанных фирм; 2) распространяются инновации от одной фирмы к другой, обеспечивая постоянный рост производительности в кластере в целом.

Современный же интерес к кластерной концепции во многом связан с трудами Майкла Портера, по определению которого [1] «кластер - это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере, характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга».

Профессор Портер выделяет несколько функций, которые выполняют кластеры в экономическом развитии любой страны:

* Кластеры - критические двигатели в экономической структуре национальной и региональной экономики. Процветание региона зависит от значимых позиций в определенном количестве конкурентоспособных кластеров

* Кластеры могут определять фундаментальные задачи в национальных или региональных условиях ведения бизнеса: кластеры в большой мере соотносятся с природой конкуренции и микроэкономическими факторами, которые влияют на конкурентные преимущества

* Кластеры обеспечивают новый способ мышления в сфере экономики и усилий по развитию ее организации. Так, кластер заставляет пересмотреть роли частного сектора, правительства, торговых ассоциаций, образовательных и исследовательских учреждений в экономическом развитии, а также определить общие возможности, а не только общие проблемы фирм и компаний всех форм собственности.

В настоящее время применение кластерного подхода становится одним из ключевых направлений региональной промышленной политики.

В европейском союзе программы поддержки кластеров развиваются в рамках: региональной политики, политики по развитию науки и технологий, промышленной политики.

Промышленная кластерная политика в основном подразумевает поддержку лидеров промышленных кластеров, а так же в области развития малого и среднего промышленного бизнеса - подразумевает развитие инфраструктуры ведения бизнеса.

5. Влияние процессов глобализации и регионализации мировой экономики на формы и методы международной конкуренции

Многонациональная, или межгосударственная, конкуренция существует там, где конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом, т.е. существует не «международный рынок», а группа изолированных национальных рынков.

Глобальная конкуренция существует там, где условия конкуренции на национальных рынках настолько взаимозависимы, что формируют истинный международный рынок, и где лидирующие конкуренты соперничают непосредст-венно друг с другом во многих различных странах.

Типы международной стратегии:

1.1. Глобальная стратегия низких издержек;

1.2. Глобальная стратегия дифференциации;

1.3. Глобальная стратегия фокусирования;

2. Многонациональная стратегия.

Признаки приоритетного характера рынка зарубежной страны

1)Рынок имеет престижных потребителей, чей бизнес стратегически важен для фирмы;

2) Рынок обеспечивает существенную долю объема продаж фирмы;

3) Рынок обеспечивает фирме исключительно высокую норму прибыли;

4) Рынок данной страны рассматривается основными конкурентами как «ключевой» для них;

В современной мировой экономике действуют две основные тенденции:

Усиление целостности мирового хозяйства, его глобализация, что вызвано развитием экономических связей между странами, либерализацией торговли, созданием современных систем коммуникации и информации, мировых технических стандартов и норм.

Экономическое сближение и взаимодействие стран на региональном уровне, формирование крупных региональных интеграционных структур, развивающихся в направлении создания относительно самостоятельных центров мирового хозяйства.

Глобализация несет с собой не только преимущества, такие как обострение международной конкуренции, экономия на масштабах производства, повышению производительности труда в результате рационализации производства на глобальном уровне и распространения передовой технологии, а также конкурентного давления в пользу непрерывного внедрения инноваций в мировом масштабе, она чревата негативными последствиями или потенциальными проблемами.

6. Организации. Понятия сферы бизнеса и портфеля сфер бизнеса организации

Сфера бизнеса. Начинать бизнес достаточно легко. Но остаться в бизнесе - это сложнее. Каждый владелец бизнеса сталкивался с такой проблемой, когда бизнес уходит в застой. В такой ситуации привлечь клиентов становится труднее и труднее. Сложно найти ресурсы для того, чтобы остаться в бизнесе и не потерпеть убытков. Есть некоторые варианты того, как сделать свой бизнес снова прибыльным.

Для начала, следует определить, на каком уровне Вы находитесь, что вы делаете для развития бизнеса, и что можно еще сделать. Ответив на эти вопросы, рост бизнеса обеспечен. Важно оценить, какие улучшения необходимы. Может быть, дополнить другими товарами или продавать другим клиентам. Поддерживать обратную связь с клиентами и поставщиками - это основное. Давать скидки за рекомендации от покупателей - прибыль обеспечена. Если же ресурсов мало, то следует постараться найти такие места, где нет конкурентов. Например, лучше иметь свой маленький магазинчик, чем продавать сосиски в большом супермаркете. Важно изучить цены и восприятие вашего товара клиентами. Важно продумать, что и как можно улучшить, добавить. Чаще всего, предложение множе-ства товаров - не очень хорошо, они не выделяются.

Кроме того, необходимо больше денег и времени для привлечения внимания покупателей к такому большому количеству товаров. Лучше всего остановиться и сфокусироваться на тех товарах, которые продаются лучше всего. Помимо этого, следите за текущими расходами и контролируйте свои денежные расходы. Может быть, следует уменьшить расходы? Кроме этого, стратегическое планирование играет важную роль. Но и конечно - отдых, он нужен и полезен. Только тогда, все спланировав и продумав, ваш бизнес будет расти и процветать.

формирования портфеля стратегий предназначен для разработки рабочего набора стратегий, осуществляемых на третьем этапе цикла СУ, как для конкретной сферы бизнеса, так и для портфеля сфер бизнеса фирмы в целом.

Алгоритм основан на концепции семи детерминант портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля:

1) конкуренция;

2) потребители;

3) поставщики; 4)технологии;

5) конкурентный потенциал организации;

6) государственное регулирование;

7) факторы макросреды (STEEP-факторы).

В определении концепции семи детерминант особенно важно то, что основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является прогнозирование параметров этих детерминант, которое может осуществляться с применением подхода, основанного на «сильных» и «слабых» сигналах, использованием методов прогнозирования

Среди портфельных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства могут быть применены следующие:

*стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

*стратегия откачки капитала и ликвидации;

* стратегия изменения курса и реструктуризации.

1. Стратегия диверсификации.

Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:

*приобретения организаций;

*создания организаций «с нуля»;

*создания совместных организаций.

В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия:

* маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные торговые марки, послепродажный сервис);

*производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);

*управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

2. Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая -- продать наиболее непривлекательную организацию; вторая -- ликвидировать; третья -- дождаться банкротства.

3. Стратегия изменения курса и реструктуризации.

В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы:

* концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

* реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

* введение режима экономии во всех сферах;

* ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

* смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;.

Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предназначен для разработки рабочего набора стратегий, осуществляемых на третьем этапе цикла СУ, как для конкретной сферы бизнеса, так и для портфеля сфер бизнеса фирмы в целом.

Алгоритм основан на концепции семи детерминант портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля (рис. 4.9):

1) конкуренция;

2) потребители;

3) поставщики;

4)технологии;

5) конкурентный потенциал организации;

6) государственное регулирование;

7) факторы макросреды (STEEP-факторы).

7. Конкурентный статус, конкурентной позиции фирмы, сфера стратегических интересов фирмы (организации)

Составляющие конкурентной позиции

Доля фирмы на рынке и ее динамика

Доля экспортных поставок

Объем валютной выручки

Объем зарубежных активов

Соотношение темпов роста продукции и темпов роста рынка

Конкурентный статус фирмы (КСФ) характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т. е. главной цели конкурентной борьбы на рынке.

Эти предпосылки определяются:

* стратегическим потенциалом фирмы ( т. е. внутренними факторами конкурентоспособности фирмы);

* совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды (детерминантов <национального ромба>) на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.

КСФ предопределяет уровень конкурентного преимущества фирмы (далее для удобства КПФ):

YКПФ= f (КСФ)

Главная задача в определении КСФ - оценка степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы (СПФ) и условий внешней маркетинговой среды для поддержания на высоком уровне КПФ. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

* по каждому элементу стратегического потенциала должны быть определены ресурсы, которые могут обеспечить достижение целей фирмы в той или иной фазе (этапе) ЖЦ КПФ. Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических параметров требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку с учетом значимости каждого элемента.

* должна быть определена степень достаточности условий, формируемых элементами <национального ромба>. Сложность состоит в том, что условия внешней среды характеризуются высокой динамичностью. Поскольку скорость, с которой происходят изменения практически непредсказуема, остается лишь постоянно отслеживать эти измененя, прогнозировать возможность и ожидать моменты их появления. На основе обработки полученной информации экспертным путем определяют, насколько благоприятны внешние условия для достижения фирмой максимального значения уровня КПФ на том или ином этапе его ЖЦ.

Таким образом, уровень КСФ зависит от уровня <полезности> (Парето-эффективности) СПФ и характера и степени использования условий внешней среды.

YКСФ = f (СПФ, DНР )

Принципы количественной оценки уровня КСФ состоят в следующем:

* оценки должны быть дифференцированы по этапам жизненного цикла КПФ;

* оценки должны учитывать значимость каждого детерминанта <национального ромба> в формировании условий КПФ;

* оценки должны учитывать структуру СПФ по его элементам, видам и степени соответствия ресурсов принципу Парето-эффективности;

* оценочные показатели должны позволять анализировать влияние как отдельных сторон внутренней и внешней маркетинговой среды (частные показатели), так и совокупное влияние этих условий на создание предпосылок соответствующего уровня КПФ (обобщающий показатель).

Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

Стратегическое видение и миссия-предназначение всегда крайне индивидуальны. Они как бы выделяют одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.

Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: первый - понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; второй - объяснение стратегического видения и миссии компании; третий - своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

8. Сущность и классификация базисных стратегий по М.Портеру

Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: Минимизация издержек.

*Дифференциация.

*Концентрация.

Первая типовая стратегия: минимизация издержек

Портер объясняет:

Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента.

Вторая типовая стратегия: дифференциация

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка.

Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов/

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

Во-первых, если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Третья типовая стратегия: концентрация

Последняя типовая стратегия из описанных Портером - стратегия концентрации.

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа.

Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

9. Стратегия минимизации издержек: содержание; условия, возможности и опасности реализации

Стратегия минимизации:

* Создание товара без изысков

* Проектирование товара

* Производство товара

* Использование

* Реализация кривой опыта

Первая типовая стратегия: минимизация издержек

Портер объясняет:

Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента.

Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств.

Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу.

Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

10. Стратегии лидерства по издержкам; источники достижения конкурентных преимуществ. Кривая опыта и эффект масштаба

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ

Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.

Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Для достижения конкурентного преимущества с помощью данной стратегии совокупные затраты организации по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов.

Цель стратегии:

- создание устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использование этого преимущества;

- предложение низких цен и увеличения своей доли рынка за счет конкурентов;

- получении большей прибыли за счет экономии в издержках и продаже товара по рыночной цене.

Пути управления затратами:

1) более эффективно, чем конкуренты используют ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек и управляют факторами, влияющими на затраты;

2) перестраивают структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Для осуществления стратегии лидерства на основе низких издержек необходимы определенные рыночные условия:

- спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

- преобладает ценовая конкуренция;

- различия в товарных марках мало значимы для потребителя;

- наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену;

- отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов;

- организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.

Преимущества, которые фирма может получить путем осуществления данной базовой стратегии, по мнению М. Портера, заключаются в следующем.

1. Компания-лидер может вести наступательную ценовую политику и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

2. Она приобретает защиту от диктата крупных поставщиков, т. к. главным источником конкурентных преимуществ фирмы становится ее внутренняя эффективность.

3. Крупные покупатели не в состоянии сбивать цены ниже, чем у лидеров (по размеру издержек) в отрасли.

4. Способность лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер для входа в отрасль и позволяет оградить рынок от субститутов.

Однако существуют определенные риски, связанные с реализацией стратегии низких издержек:

производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции компания утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям;

появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках;

новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование;

инфляционный рост издержек;

изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик;

появление новых, более совершенных товаров.

Кривая опыта

В соответствии с концепцией кривой опыта, которую подтверждают сотни эмпирических исследований, по мере того как фирма приобретает дополнительные знания и навыки производства товара, ее издержки в реальном выражении (с учетом инфляции) снижаются предсказуемым образом. При использовании кривой опыта рано вышедшая на рынок компания, которая завоевывает наибольшую его долю, будет обладать длительным преимуществом по издержкам. Эффект кривой опыта объясняется тем фактом, что со временем люди учатся выполнять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенствование технологических процессов и доработка товаров, которая упрощает их производство.

Эффект масштаба связан с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от размеров предприятия -- его масштаба. Рассматривается в долгосрочном периоде. Обычно речь идёт о снижении затрат на единицу продукции при укрупнении производства. Вид кривой долгосрочных издержек связан с эффектом масштаба производства.

Положительный эффект от масштаба

Происходит, когда при увеличении размеров предприятия и количества выпускаемой продукции, затраты на единицу продукции уменьшаются. Обычно связан с углублением разделения труда и может рассматриваться как последствие синергии. Благодаря этому эффекту, очень выгодным оказался переход от ручного труда к мануфактуре и затем к конвейеру с одновременным увеличением производства. Также появляется возможность применения дорогостоящих технологий и производства побочных продуктов из отходов.

Отрицательный эффект от масштаба

обратный положительному эффекту, при котором средние издержки увеличиваются вместе с ростом предприятия. Связывается с некоторой потерей управляемости и снижением гибкости реакции на изменения во внешней среде, нарастанием внутриорганизационных противоречий. Наблюдается из-за технических причин при добыче полезных ископаемых, связан с тем, что извлечь каждую последующую тонну угля или баррель нефти из-под земли сложнее, чем предыдущую.

11. Стратегия дифференциации

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам.

Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия дифференциации - стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Это формирование продукта: сочетания товаров (услуг) и цен для соответствия спросу и структуре затрат в том сегменте рынка, на который они рассчитаны.

Элементы стратегии дифференцирования

Генерация ценности для потребителя

Создание воспринимаемой ценности

Защита от копирования

Марочный капитал

Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии спада;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Дифференциация может принимать различные формы:

* признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта продуктовая дифференциация);

* имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

* особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация -- это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа -- это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация -- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:

* существует множество отличительных характеристик продукции, которые вы-деляются и ценятся потребителями;

* преобладает ценовая конкуренция;

* признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

* спрос на продукцию разнообразен по структуре. При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

* разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что охранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

* потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;

* восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

12. (Стратегия фокусирования (концентрации) на рыночном сегменте

Стратегия фокусирования:

На товарной линии

На сегменте

На географической области

Стратегия: концентрации

Последняя типовая стратегия из описанных Портером - стратегия концентрации.

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента.

Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа.

Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

13. Комбинированные базисные стратегии: стратегия инноваций и стратегия оперативного реагирования

(Стратегия инноваций) - Концепция поведения компании, развитие которой основано на новых технологиях и производстве новых продуктов. По одной из известных категоризаций, фирмы делятся на так называемых Разведчиков (те, кто лидирует по технологиям, в рыночном развитии и коммерциализации, даже при обстоятельствах, что отдельный продукт не приносит прибыли), Аналитиков (бойких последователей Разведчиков отличает прагматический подход к делу: производство поставлено так, чтобы в краткие сроки наладить выпуск «имитации» свежей новинки, разработанной Разведчиками, быстро пустить ее в оборот и тихо-спокойно грести денежку. При этом, они благородно предоставляют Разведчикам лидировать и гордиться успехами.). Третий тип - Защитники. Это те, кто, выпуская на рынок новый продукт, готовятся любыми методами и до конца отстаивать свое право на него. В общем, Оригиналы, Приживалы и Щепетильные. Поведение Разведчиков - и ясно и неясно: фактически, вкладываясь в новые разработки, они вкладываются только в имиджевую рекламу, а доход при этом не очень известен. Пронырливость «приживал» достойна уважения, но с точки зрения построения настоящего бренда и прочей романтики - абсолютно бесперспективно. Третьи, как кажетcя, ведут себя наиболее правильно, хотя это, извините, большие нервы. - особенно при несовершенстве законодательства.

Стратегия оперативного реагирования -- базовая стратегия, подразумевающая достижение конкурентных преимуществ посредством особенно быстрого реагирования на изменения конъюнктуры и получения временного статуса монопольного производителя/продавца;

14. Оборонительная стратегия: принципы формирования и условия осуществления. основные формы

Оборонительная стратегия

* Устранение возможностей атаки

* Предупреждение конкурентов

Принципы обороны:

* Оборона -стратегия лидера

* Лучшая стратегия обороны - атака самого себя

* Блокировать сильные шаги конкурентов

Устранение возможностей атаки:

* Расширение номенклатуры продукции

* Выпуск новых образцов существующего товара

* Создание и эффективное управление цепочной ценностей

* Работа с посредниками

Фланговая атака

* Занятие неоспариваемой территории

* Необходимость неожиданных действий

* Необходимость преследования противника

Оборонительная, или холдинговая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Такую политику часто проводят солидные фирмы на известных для них рынках.

Подобный тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов и т.д. фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как не замеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению издержек производства и подорвет позиции обороняющейся компании.

Варианты стратегий наступления и обороны.

По мнению французских маркетологов Школы бизнеса г. Бордо, стратегии наступления и обороны включают девять видов стратегических вариантов в случае концентрированного и дисперсного выхода на рынок.

При выходе на рынок фирмы предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходит на сложные и труднодоступные рынки. В частности, вначале рекомендуется работать на внутреннем рынке, а затем внедряться на зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей данного товара, и только потом выходит на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм

15. Наступательные стратегии: принципы формирования и условия осуществления основные формы

Наступательные стратегии:

1.Наступление на сильные стороны

2. Наступление на слабые стороны

3. Многоплановое наступление

4. Наступление за пределами рынка

5.Партизанская борьба

6. Упреждающие действия

Принципы наступления:

Оцените силу позиций лидера

Найдите слабое звено в силе лидера

Проводите атаку на узком фронте

Цель при этом - это повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Как известно, связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией в издержках.

Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

Существует шесть типов наступательной стратегии:

* Достичь и превзойти конкурента. Чтобы не отстать от конкурентов, компания может направить свои усилия на нейтрализацию или достижение превосходства над ними.

* Нейтрализация означает сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника, достижение превосходства - попытку отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах.

* Одна из самых результативных наступательных стратегий - предложение товара такого же качества, но по более низкой цене.

Другие варианты наступательной стратегии:

использование прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента), придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента),

рекламная кампания с элементами антирекламы (в Европе и странах СНГ запрещена. - Прим. ред.), сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ассортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента), создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента. Использовать слабые стороны конкурента.

Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии:

Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования;

* Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания;

* Атака на конкурентов со слабой торговой маркой; Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ; Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

* Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.

* Одновременно наступать на нескольких фронтах. Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях.

* Захватывать незанятые пространства. Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров.

16. Основные формы стратегического отступления

Стратегия отступления

Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам, например технологически и структурно устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Это стратегия предполагает:

- постепенное сворачиваемое операций, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удары по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;

- быструю ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности).

- Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого увеличения прибылей (их нормы и массы). Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства 9для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам), и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам.

Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).