Річне планування роботи УНДІАСД передбачає розроблення таких планових документів:

· план науково-дослідної та методичної роботи;

· план-звіт організаційної роботи (на півріччя);

· план науково-видавничої роботи;

· план впровадження наукових розробок;

· план-звіт роботи структурного підрозділу;

· план-звіт роботи наукового співробітника.

Плани НДМР інституту - це науково обґрунтовані програми, складені відповідно до державних завдань, рішень колегії, наказів Держкомархіву, зведеного замовлення і пропозицій наукових підрозділів інституту.

Розроблення плану НДМР, плану-звіту організаційної, плану науково-видавничої роботи інституту, планів-звітів структурних підрозділів та наукових співробітників є основою річного планування УНДІАСД. При розробленні цих планів важливе значення має правильне визначення напрямів і обсягів досліджень, обґрунтування вибору тематики, встановлення строків виконання досліджень, раціональна розстановка і використання співробітників інституту відповідно до їхньої кваліфікації, своєчасна постановка і доведення завдань до конкретних виконавців.

Керівники структурних підрозділів, керівники-координатори тем, виконавці беруть участь у плануванні на всіх етапах і узгоджують найважливіші питання з заступником директора інституту з наукової роботи та вченим секретарем.

До плану НДМР інституту включають теми, які переходять із плану минулого року, визначені зведеним замовленням, ініціативні теми, необхідність розроблення яких диктується завданнями, визначеними статутом УНДІАСД. Необхідними умовами включення наукових та методичних тем до плану НДМР інституту є їхня актуальність (можливість задоволення невідкладних потреб галузі та наукове забезпечення міжгалузевих контактів), перспективність, новизна, ефективність.

Річний план НДМР інституту має текстову і табличну частини. Остання складається з двох розділів:

· Науково-слідна робота;

· науково-методична робота.

У ній вказується кількість запланованих тем і конкретна тематика досліджень. Теми в таблиці подаються за такими напрямами:

· а) загальні методологічні та теоретичні дослідження;

· б) архівознавство;

· в) археографія;

· г) документознавство.

Таблична частина плану містить конкретні відомості, які характеризують завдання плану за напрямами досліджень, обсягом робіт і строками виконання. При визначенні строків завершення тем слід керуватися чинними нормативами часу на виконання НДМР, враховуючи час, потрібний для обговорення на засіданнях дирекції та науково-дорадчих органів, рецензування, остаточного оформлення результатів роботи та підготовки її до друку (якщо це заплановано) і конкретний термін (місяць) завершення.

Текстова частина становить собою пояснювальну записку й містить такі відомості: а) загальна характеристика запланованих робіт; б) загальна кількість тем; в) кількість тем, розроблення яких завершується у плановому році; г) кількість тем, що перейшли із плану минулого року; д) кількість нових тем.

При плануванні кінцевого результату у поточному році чітко визначають, який результат проведеного дослідження буде отримано (наукова монографія, підручник чи посібник, текст наукової статті чи доповіді, інформаційний, проміжний, заключний звіт із НДМР, методичні рекомендації тощо).

План НВР складається на рік і має форму таблиці. До плану включають роботу з підготовки наукових, науково-довідкових, довідково-інформаційних, нормативних, науково-методичних видань, як окремих праць, так і періодичних та продовжуваних видань та збірників документів. План складає заступник директора інституту.

Проекти річних планів НДМР та науково-видавничої роботи інституту формують у такій послідовності:

а) керівники структурних підрозділів подають пропозиції до проекту річного плану НДМР та НВР інституту до 15 листопада;

б) вчений секретар інститут узагальнює пропозиції і готує проект річного плану НДМР інституту до 1 грудня;

в) проект плану обговорюють на засіданні вченої ради інституту і допрацьовують згідно з зауваженнями;

г) план НДМР підписує укладач і затверджує директор інституту.

План-звіт організаційної роботи складається на півріччя. В ньому відображається діяльність колегіальних органів інституту, участь у роботі колегії Держакомархіву та науково-дорадчих органів, організаційні заходи, заходи щодо науково-технічної інформації, підготовки та проведення конференцій, нарад, семінарів; види і форми роботи з кадрами тощо.

Проект плану-звіту складає вчений секретар до 25 грудня (на перше півріччя) та до 25 червня (друге півріччя) і затверджує директор інституту.

Плани подаються до Держкомархіву до 5 січня наступного року.

У разі необхідності внесення до плану не передбачених у річному плані НДМР змін впродовж року (зміна складу авторського колективу, виявлення необхідності проведення додаткових досліджень, пов'язаних із підвищенням затрат, зміна строків виконання робіт співвиконавцями й відповідно - затримання представлення матеріалів тощо) кожен випадок узгоджується окремо з поданням до організаційно-аналітичного відділу Держкомархіву письмового обґрунтування. Таке обґрунтування готує керівник теми чи координатор (за дорученням керівника).

На основі затверджених планів НДМР, науково-видавничої та організаційної роботи інституту розробляються річні плани-звіти НДМР структурних підрозділів УНДІАСД. План-звіт НДМР структурного підрозділу складається керівником структурного підрозділу і є основним документом, який організовує роботу підрозділу на поточний рік. Він включає всі завдання, заплановані підрозділу у річному плані НДМР, плані-звіті організаційної та плані науково-видавничої роботи інституту. У плані-звіті структурного підрозділу розроблення тем висвітлюється детальніше, порівняно з планом НДМР інституту: подається інформація про заплановані результати завершення окремих етапів (розділи, глави, параграфи тощо) теми; вказуються конкретні строки їх виконання (помісячно) та конкретних виконавців. Види робіт вказуються в такій послідовності: а) науково-дослідна та методична робота; б) організаційна робота на перше півріччя; в) інші завдання; з 1 липня план доповнюється планом організаційної роботи на друге півріччя.

Плани-звіти структурних підрозділів візують заступник директора, вчений секретар і затверджує директор інституту.

Наукові співробітники складають плани-звіти своєї роботи на поточний рік поквартально

2. Планування організаційної структури

Організаційна структура являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб'єктом управління для оптимізації зв'язків і відносин.

Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:

поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);

порядок зв'язків між посадами, підрозділами. Створюється організаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

Організаційна структура управління по суті є одним з елементів механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об'єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб'єкта управління.

Раніше вважалося, що структура буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов'язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати завдання структурних підрозділів і завдання конкретних працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації - висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи.

Життя свідчить про недостатність цих умов, бо не можна нехтувати впливом на підприємство зовнішнього середовища. На практиці виникають різноманітні виробничо-господарські ситуації, які неможливо передбачити, а отже, регламентувати й формалізувати. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятливих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства.

Вона повинна також враховувати можливі зміни виробничо-господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововведення, характер і важливість завдань, які розв'язуються, система організації виробництва і її забезпечення тощо.

Між існуючим типом технології виробництва і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При переході від одиничного до масового типу технології виробництва істотно змінюються роль і місце окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон управління керівників, його стиль і методи.

Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим стабільніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управління та менш регламентованими і формалізованими взаємовідносини між елементами структури управління.

До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємство як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем.

Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови. доцільного перерозподілу прав та обов'язків.

Перерозподіл обов'язків між органами лінійно-функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації.

Оскільки найчастіше формування програмно-цільових структур управління не потребує створення нових управлінських підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це стосується передусім взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих їм прав і покладених на них обов'язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:

повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання;

збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня;

комплексність, взаємозв'язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так і по горизонталі;

найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;

концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз.