Организационная структура управления фирмой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра экономики производства

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика фирмы»

Тема: «Организационные структуры управления

фирмой и их развитие»

Казань 2009

Содержание

Введение

1.Подходы к структуризации управления фирмой

2.Типы организационной структуры управления, их характеристика

3.Развитие организационных структур управления фирмой в современных условиях

• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Актуальность данной темы заключается в том, что без организационной структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Каждое подразделение и должность создается для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
• Под организационной структурой управления компанией понимается состав производственных и непроизводственных подразделений, функциональность служб, их технологическая взаимосвязь и соподчиненность.
• Предприятие имеет право на существование как структура и как организация только в том случае, если это находит более эффективный способ получения необходимой потребителю продукции, чем купля на рынке.
• Цель курсовой работы - рассмотреть организационную структуру предприятия и принципы управления ими.
• Исходя из цели, формируются задачи курсовой работы:
• 1.определить подходы к структуризации управления фирмой
• 2.рассмотреть типы организационных структур управления;
• 3.раскрыть развитие организационных структур управления фирмой в современных условиях
• В современных условиях это тема важна, потому что сегодня успех вывода страны из хаоса, из экономического кризиса во многом будет зависеть от верного выбора типов организационных структур управления фирмой.
• В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась применение организационных структур управления фирмой.
• Методологической основой написания курсовой работы являются сборники научных трудов, монография, периодическая литература.
• 1.Подходы к структуризации управления фирмой
• Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком структуры управления является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.
• Структуризация позволяет анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не только свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой культуры. [2, с.34].
• Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системе его управления на подсистемы и компоненты, которыми нужно управлять.
• Структуризация управления фирмой должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно-обоснованной структуры управления, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации. Основные проблемы, возникающие при разработке структуризации управления фирмой:
• -установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями, которое связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
• -распределение ответственности между руководителями;
• -выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• -организация информационных потоков;
• -выбор соответствующих технических средств.
• Для совершенствования структур управления необходимо проведение комплекса работ:
• -сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления деятельностью предприятия;
• -анализ эффективности функционирования различных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублирования, влияния структуры каждого типа на качество выполняемых работ;
• -определение направлений повышения эффективности структуры управления предприятием;
• -разработка формализованной схемы решения задачи выбора эффективной структуры управления предприятием;
• -анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.
• Основными подходами к структуризации управления фирмой являются: общая, производственная и организационная структура управления фирмой.
• Под общей структурой управления фирмой понимается комплекс производственных подразделений, организаций по управлению фирмой и обслуживанием работников.
• Состав структурных подразделений предприятия, их количество, величина и соотношение между ними по размеру производственных площадей, численности населения, пропускной способности характеризует общую структуру управления фирмой. В современных условиях с изменением форм собственности и хозяйствования, разгосударствления и приватизации, общая структура существенно меняется. [6, с.27]
• Составной частью общей структуры управления фирмы является производственная структура. Производственная структура фирмы - это форма организации производственного процесса, т. е. соотношение цехов, участков, служб, созданных на предприятии; состав, количество и размещение рабочих мест внутри цехов в соответствии с производственным процессом.
• Производственная структура определяет внутризаводскую специализацию и кооперирование производства. Производственная структура должна быть: гибкой, динамичной; постоянно соответствующей меняющимся частными целями предприятия, т. е. должна обеспечивать увеличение производства без нарушения его текущего хода. Производственная структура должна быть мобильной - быстро реагировать на изменение рынка и быть способной к эффективной самоорганизации структурных подразделений по мере изменения задач.
• Производственная структура фирмы не является постоянной. Она должна совершенствоваться в связи с изменением номенклатуры, ассортимента и количества выпускаемой продукции, под влиянием совершенствования техники, технологии и организации производства. [8, с.49]
• Производственная структура фирмы отличается значительным разнообразием и зависит от следующих трех взаимосвязей:
• -от уровня специализации фирмы и его кооперирования с другими участниками;
• -от характера особенностей технологического процесса;
• -от масштабов производства, т. е. размера выпуска продукции и трудоемкости.
• Уровень специализации фирмы непосредственно определяет степень расчленения производственного процесса между цехами и формы кооперирования внутри фирмы и с другими фирмами. Чем более специализировано фирма, тем больше оснований и возможностей для создания узкоспециализированных цехов.
• Применяемая технология является одним из важнейших факторов определяющих производственную структуру фирмы. Например, наличие большого числа деталей, изготавливаемых из поковок, требует организации самостоятельного кузнечного цеха.
• Производственная структура фирмы изменяется во времени. Это обусловлено развитием предприятия, реализацией стратегической технической политики (обновление продукции, внедрение технологии). Поэтому предприятие может перестраиваться, создавать новые цехи, расширять существующие, осуществлять перепланировку, изменять производственные мощности. Производственная структура должна обеспечивать наиболее правильное сочетание во времени и в пространстве всех звеньев производственного процесса.
• Основными путями совершенствования производственной структуры предприятия являются: поиск и реализация более совершенного принципа построения общей производственной структуры (для проектируемых предприятий) и резервов улучшения структуры цехов и участков (для действующих предприятий); рационализация соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами (увеличения удельного веса основных цехов по количеству персонала, стоимости основных производственных фондов, размеру занимаемых площадей); улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам); развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства; унификация и стандартизация процессов и оборудования. [20, с.184]
• Рационально построенная производственная структура в наибольшей степени соответствует организации производства, обеспечивая пропорциональность всех подразделений предприятия. Один из методов ее совершенствования - приведение производственной структуры в соответствие с организационной и финансовой структурой предприятия. Поскольку основной тенденцией совершенствования организационной структуры является переход от линейно-функциональной к дивизиональной и матричной, то в отношении производственной структуры это выражается в углублении финансовой самостоятельности и ответственности производственных подразделений предприятия, т.е. в превращении их в центры финансового учета (прибыли или затрат). В этом понимании эффективность деятельности подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. [12, с.263]
• Производственная структура предприятия обычно определяется при проектировании и уточняется при реконструкции и реструктуризации производства.
• В экономической теории организационная структура управления фирмой рассматривается как упорядоченный набор функций и видов деятельности, которые взаимосвязаны и направлены на то, чтобы осуществлять поставленные цели и задачи.
• Организационная структура включает в себя две составные части - структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.
• Под организационной структурой управления компанией понимается состав производственных и непроизводственных подразделений, их технологическая взаимосвязь и соподчиненность. [17, с.52]
• Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из миссии и целей функционирования фирмы. [10, с.96]
• Организационная структура фирмы предполагает:
• -построение связей между отдельными подсистемами (маркетинг, производство, финансы) и внутри их;
• -определение целей и подцелей;
• -распределение ответственности за расход ресурсов и качество материализованного результата.
• Организационную структуру фирмы условно можно разделить на подсистемы, связанные с организацией основного процесса производства, его обслуживанием и управлением. В основном процессе выделяют, как правило, следующие подсистемы:
• -организация процессов производства продукции;
• -технологическая подготовка производства вновь запускаемой в производство продукции;
• -технический контроль качества продукции и работ.
• Задачей подсистемы по организации процессов основного производства является принятие решений в ходе движения продукции в период ее изготовления.
• Подсистема технической подготовки является той сферой, где взаимодействуют проблемы организации и техники изготовления продукции. Основными задачами здесь являются подготовка документации о технологии производства продукта, рецептура, проектирование изделия и процессов производства, выдача заданий на изготовление продукции.
• Служба технического контроля качества продукции в условиях рынка имеет исключительно важное значение, поскольку в ее задачу входит создание на производстве таких условий, которые бы позволили если не полностью исключить выпуск некачественной продукции, то по крайней мере свести ее количество к минимуму. Такой подход обеспечивает как снижение издержек производства, так и повышение конкурентоспособности продукта.
• Построенные связи, установленные цели и распределенная ответственность обусловливают иерархичность структуры, т. е. разделение властных полномочий и ответственности по вертикали с распределением обязанностей по горизонтали.
• Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
• Организационная структура фирмы во многом зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы). Организационную структуру фирмы любого профиля показывает модели общего вида, которые потом необходимо включить в основу оценок эффективности. [9, с.174]
• Проблема совершенствования организационной структуры управления фирмой предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого сотрудника и руководителя, дублирования функций, информационных потоков, устранение многоступенчатости.
• Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающие в тех или иных принципах.
• Организационная структура фирмы и ее управление не являются застывшим, они регулярно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющими условиями. [4, с.67]
• При выборе организационной структуры управления фирмой необходимо установить уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления в фирме эффективна в пределах, при котором общее время передачи информации и выработки решения субъектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководителя не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и его масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.
• Создание эффективной организационной структуры - одна из главных задач менеджеров в современности. От стройности и логичности структуры зависит и скорость, и качество работы организации. Если каждый человек будет знать свои должностные обязанности, и если будет существовать правила взаимодействия отделов между собой, то деятельность фирмы будет находиться в отлаженном механизме, которая работает с максимальным результатом и минимальными издержками. [11, с.72]
• Из всего вышесказанного можно сделать определенные выводы:
• 1.Организационная структура управления фирмой должна вся применяться и совершенствоваться с учетом впереди стоящих целей и задач, всегда быть направленной на выполнение миссии.
• 2.Организационная структура управления фирмой должна быть такой, чтобы с меньшими затратами достичь запланированных целей.
• 2. Типы организационных структур управления, их характеристика
• Организационная структура - это взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели. [1, с.43]
• Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Можно выделить два основных типа организационных структур управления, получившие наибольшее распространение. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления -- иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.
• При иерархическом типе главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.
• Органический тип в отличие от иерархического характеризуется децентрализованной организацией управления, для которой характерны: сокращение числа иерархических уровней, отказ от бюрократизации и формализации процессов и отношений, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
• Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической структуры.
• Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис.1).
• По такому принципу формируется иерархия служб, которая пронизывает всю организацию до самого низа.
• Рис. 1. Линейная структура
• Руководитель в такой структуре называется линейным и берет на себя как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции процедуры могут делегироваться основными руководителями на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на производстве небольшой численности персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.
• Преимуществами линейной структуры могут быть:
• - четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• Помимо линейной структуры управления существует и функциональная, которую схематично можно представить в следующем виде.
• Рис. 2. Функциональная структура
• Функциональная структура управления ориентирована на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят производство, сбыт, исследования, маркетинг. В данном случае с помощью директивного руководства могут соединены иерархические нижние звенья управления с различными высокими звеньями. Передача указаний, сообщений и поручений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. [16, с.23]
• Функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Отношения в таких отделах базируется на прямых вертикальных связях типа «Руководства-подчинения». Такая структура наиболее распространенная и простая. В подчинении вице-президента по маркетингу находится аппарат, осуществляющий следующие функции: изучение рынка, планирование производства новых товаров, рекламирование и продажа новых товаров, обслуживание и др.
• В данной структуре функциональные не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функции. Обратная связь может присутствовать.
• Характерной чертой функционально структуры управления является углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. [18, с.63]
• Главное преимущество функциональной структуры состоит в высокой статической эффективности, которая обеспечивается увеличением масштабов производства и относительным сокращением накладных расходов.
• Преимуществами функциональной структуры управления можно назвать:
• -сокращение звеньев согласования;
• -укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;
• -уменьшение дублирования работ;
• -высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций.
• Линейно-функциональная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.
• Основами линейно-функциональных структур является так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующие выполнение ими своих целей и задач. Потом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенными, потому что все службы в той или иной мере работают на его получение.
• Рис.3. Линейно-функциональная структура
• Преимуществами линейно-функциональной структуры являются:
• -возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
• -определить точно места и необходимые ресурсы;
• -способствует формализации, стандартизации и программированию процесса;
• Одной из наиболее сложных структур управления считается матричная структура. Сначала она была разработана в космической отрасли, которая применялась в электронной промышленности и в области высоких технологий.
• Матричная структура как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений возникла при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
• Матричная структура показывает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - это управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное направление - это управление отдельными проектами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. [7, с.433]
• При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
• Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, которая базируется на сочетании двух принципов -- функционального и проектного.
• Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проектной, когда наряду с функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). [5, с.161]
• Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых форм управления, нацеленные на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
• Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
• Воздействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство-подчинение». Отсюда и возникло ее название «матричная».
• Дивизиональная структура управления - это тип организационной структуры, которая разработана в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры перестают быть эффективными.
• Дивизиональная структура - такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возлагаются на штабную структуру (рис. 5).
• Рис. 5. Схема дивизиональной структуры
• Когда производственная программа состоит из большого количества различных изделий, а также осуществляется самостоятельно отдельными подразделениями предприятия, используется дивизиональная структура. По существу, создается комплекс товарных или рыночных направлений. Преимущество - охват всех товаров, комплексное реагирование на изменение рынка, возможность координации и др. Недостатки - высокие затраты, расширение штатов, сложность управления. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
• Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
• Структуризация компании по отделениям производится по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
• В связи с этим выделяют три типа дивизиональных структур:
• - организационная структура по продукту
• - организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• - организационная структура по региону.
• Организационная структура по продукту является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров используют именно этот тип.
• Организационная структура по продукту характеризует создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных подразделений, которые ориентированы на производство и сбыт конкретных видов продуктов..
• Организационную структуру управления по продукту применяют крупные широко диверсификационные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень ее технологической сложности и уникальности.
• Организационная структура по региону используют компании, которые выпускают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
• Примером организационной структуры по региону может служить сбытовые подразделения крупных фирм. Среди них можно увидеть подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще мелкие блоки.
• Организационная структура по региону в настоящее время встречается у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей. [3, с.80]
• Организационная структура, ориентированная на потребителя находит свое применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации. Примером активного пользования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующиеся их услугами - индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.
• 3. Развитие организационной структуры управления в современных условиях

Под организационной структурой управления фирмой понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура управления связана с ключевыми элементами управления - целями, стратегиями, процессами, функциями, персоналом и их полномочиями, что подтверждает ее значительное влияние на все стороны работы предприятия.

В настоящее время обычные представления о предприятии как о монолитной, устойчивой и централизованно управляемой организации уступают место идеям о самореорганизации предприятия как форме адаптации к быстро изменяющимся требованиям рынка, принципам открытости, гибкости и адаптивности. Таким образом, любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании. Причем непрерывные организационные изменения подчиняются определенным объективным законам: необходимость структурных изменений возникает при изменениях рыночной ситуации, целей и стратегий предприятия, при достижении определенных этапов организационного развития.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Современный этап развития экономики сопровождается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

Необходимость изменений организационной структуры управления возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается предприятие, успешно развивается или находится в кризисном состоянии. Однако от того, как и когда будут осуществляться эти изменения, зависит длительность и эффективность его функционирования.

В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономической самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

Для развития организационной структуры управления в современных условиях характерно следующее:

-ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

-интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

-систематическое внедрение новых методов организации и управления

производством на базе активного использования компьютерной техники.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

Для развития организационных структур управления в современном этапе требуются следующие перестройки:

1)В принципах управления:

-периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;

-усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компаний на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, которые требуют объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2)В функциях управления:

-усиление стратегического планирования и прогнозирования, которая опирается на разработку долгосрочной экономической и технической политики;

-усиление контроля над качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска;

-придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;

-придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;

-привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления;

-поощрение работнику за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления к социально-психологическим аспектам управления;

-усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами;

-повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

В современных условиях только торгово-посреднические фирмы независимо от их размеров могут успешно функционировать лишь в рамках одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовлением товаров, организации производственных процессов по доработке покупаемых изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и подобному этому развитию своей деятельности в сопряженных с основной сферах, т. е. диверсификации, обеспечивающий возможности сокращения издержек. Это является одним из основных методов в развитии организационных структур в современности. [15, с.31]

Появление новой информационной технологии позволяет предприятиям быстро освоить методы гибкой и оперативной реструктуризации и «вместо поисков единственно правильного типа организации поставить перед собой и научиться решать другие задачи: выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным целям».

Структура предприятия должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно-обоснованной структуры управления, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации.

Важнейшее значение в современности имеет воздействие на характеристики организационной структуры «организационного поля» - поставщиков, потребителей, органов регулирования, конкурентов, - в рамках которого функционируют предприятия. Еще одним важным фактором, который занимает видное место в динамике организационной структуры фирм, является система принципов организационного строения и организационных характеристик управления (централизация, формализация). Рассмотрение организационных характеристик практически во всех условиях связано с анализом эффективности фирм. [19, с.53]

Создание эффективной организационной структуры - одна из главных задач менеджеров в современности. От стройности и логичности структуры зависит и скорость, и качество работы организации. Если каждый человек будет знать свои должностные обязанности, и если будет существовать правила взаимодействия отделов между собой, то деятельность фирмы будет находиться в отлаженном механизме, которая работает с максимальным результатом и минимальными издержками.

В целом можно сказать, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования.

Заключение

Структура управления - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Основными подходами к структуризации управления фирмой являются: общая, производственная и организационная структура управления фирмой.

Под общей структурой управления фирмой понимается комплекс производственных подразделений, организаций по управлению фирмой и обслуживанием работников.

Производственная структура фирмы - это форма организации производственного процесса, т. е. соотношение цехов, участков, служб, созданных на предприятии; состав, количество и размещение рабочих мест внутри цехов в соответствии с производственным процессом.

В экономической теории организационная структура управления фирмой рассматривается как упорядоченный набор функций и видов деятельности, которые взаимосвязаны и направлены на то, чтобы осуществлять поставленные цели и задачи.

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить:

1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе её целей;

3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов -- организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления -- иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

Иерархический тип структуры управления включает в себя следующие разновидности: линейно-функциональная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, формы организации управления.

В заключение можно сказать, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Список использованной литературы

1. Грибов В. Д., Леонов А. Л. Экономика предприятия сервиса - М: КноРус, 2008.

2. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

3. Поздняков В.Я. Экономический атлас организации (предприятия) - М: Инфра - М, 2008.

4. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Дашков И. К., 2002.

5. Титов В. И. Экономика предприятия, Учебник для ВУЗов - М: Эксмо, 2008.

6. Эвонс Д-Ж.Р., Бэрман Б. Экономика предприятия. - М.: «Экономика», 2008..

7. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.;

8. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

9. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Шухгальтер, - М.: ИНФРА-м, 2002. - 432 с.

10. Экономика предприятия: Учебное пособие: - М.: ИЭП, ФиС, 2002.

11. Экономика предприятия: Учеб. Пособие / Г.З. Суша. - М.: Новое знание, 2007.

12. Экономика фирмы: Учебник / Под ред. Волкова О. И., Девяткина О. В. - 3-е изд., переработ. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601 с.

13. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5.

14. Григорьев Д. Н. Методы эффективного управления // Экономика и управление 2008. №5.

15. Гурков И. Б. Методы в развитии организационных структур // Экономика и управление 2008. № 6.

16. Данилова А.А. Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративное управление. - № 7. - 2008.

17. Скаскиф Д. Правильная организационная структура предприятия - основа для успешного бизнеса // Менеджмент сегодня. - №8. - 2008.

18. Тимошкина Н.Ю. Типология организационных структур // Корпоративный менеджмент. - №5. - 2008.

19. Фей К., Денисон Д. Организационная структура и эффективность: Российский контекст // Вопросы экономики 2009. № 4.

20. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. 244 с.