Процесс формирования финансовых ресурсов предприятия общественного питания

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу "Экономика"

по теме: "Процесс формирования финансовых ресурсов предприятия общественного питания"

СОДЕРЖАНИЯ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
• 1.1 Основные составляющие бюджетной системы предприятия
• 1.2 Этапы разработки бюджета предприятия
• 1.3 Процедуры исполнения бюджета предприятия
• 1.4 Создание центров финансовой ответственности
• 2. ФОРМИРОВАНИЕ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
• 2.1 Управление оборотным капиталом предприятия
• 2.2 Нормирование оборотных средств предприятия
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ЛИТЕРАТУРА
• ВВЕДЕНИЕ
• Проблемы формирования финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта привлекают все больше внимание представителей отечественной финансовой науки. Это обусловлено трансформационными процессами, происходящими в российской экономике, развитием не только разнообразных форм собственности, но и многообразием хозяйственного поведения собственников и менеджеров предприятий. Хозяйственной практикой становятся востребованы нетрадиционные, уникальные решения, основанные на глубоком синтезе достижений современной финансовой теории и опыта финансового управления.
• Специфика предприятий таких отраслей, как пищевая состоит в значительном объеме оборотных средств в составе их активов, поэтому для предприятий этих отраслей проблемы организации и эффективности использования оборотных средств носят ещё более насущный характер, чем для фондоёмких отраслей.
• Анализ эффективности использования оборотных средств предприятий производится значительным числом хозяйствующих субъектов. Однако, финансовые службы, как правило, используют стандартный набор показателей, рекомендованный Министерством экономики РФ, Госкомстатом России и т.п., в то время, как финансовая наука располагает достаточно широким выбором методик анализа эффективности использования оборотных средств предприятия (рейтинговая (бальная) оценка, финансовая диагностика, ревизия и аудит). Тем не менее, не существует комплексных методик, направленных на выявление проблемных участков в области управления оборотными средствами в разрезе отраслей промышленности.
• Как правило, на большинстве российских предприятий существуют трудности с планированием величины оборотного капитала. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Плановые данные значительно отличаются от фактических. Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия. При таких методах планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.
• Вышесказанное определяет актуальность данной темы и ее выбор.
• Цель работы заключается в изучении процесса формирования финансовых ресурсов предприятий общественного питания.
• Предметом исследования послужили экономические отношения, складывающиеся у хозяйствующих субъектов в процессе формирования финансовых ресурсов, а также механизмы их финансирования.
• В ходе исследования применялись положения действующего законодательства, нормативные материалы федерального и регионального уровня, методические положения и указания.
• В рамках системного подхода применены методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, научной абстракции и моделирования; в практической части исследования использовались расчетно-аналитические методы.
• 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
• 1.1 Основные составляющие бюджетной системы предприятия
• Бюджетирование хозяйственной деятельности предприятия имеет следующие преимущества.

Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Если на предприятии есть годовой бюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций. В то время как наличие бюджета гарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимости и проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.

Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.

Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому целью бюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Бюджетирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические результаты с плановыми данными бюджетов, можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

вид деятельности;

стратегические цели;

информационные потребности менеджмента компании;

размер предприятия и система управления.

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

производственные мощности;

наличие квалифицированного персонала;

доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Согласно рекомендациям Минэкономики, система финансового планирования является важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоять из:

систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Обобщая опыт практической работы и методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетов предприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:

бюджет движения денежных средств;

бюджет по прибылям/убыткам;

плановый агрегированный баланс.

Эти плановые документы являются обязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующие операционные бюджеты предприятия:

бюджет продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов и поступление денежных средств);

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджет прямых затрат на материалы;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов.

Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмерную детализацию - данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенно влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.

Кроме указанных бюджетов, целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:

бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;

бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;

бюджет развития;

инвестиционный бюджет.

1.2 Этапы разработки бюджета предприятия

Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например, год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономический отдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредитам, налоги и т.д.

На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового агрегированного баланса.

Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должны включать:

описание цели и достигаемого результата,

решаемые в процессе выполнения технологии задачи,

подразделения и должности, в ней участвующие,

последовательность шагов (этапов) выполнения,

входная и выходная информация и формы ее представления,

средства автоматизации.

При помощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.

Технологии необходимо привязать к конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям.

Следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и проч.

При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: плановый отчет по прибылям и убыткам, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия.

1.3 Процедуры исполнения бюджета предприятия

Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.

Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:

управление договорами;

управление платежами;

управление чрезвычайными событиями и резервами;

авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;

оперативное планирование и учет;

корректировка бюджета.

Управление платежами.

В момент заключения договора менеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными в бюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.

1. Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.

2. Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.

3. Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.

4. Решения о заключении новых договоров принимаются руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.

Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета - это позволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.

5. Исполнение договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающим необходимым набором прав.

6. Договоры, не соответствующие параметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены только по прямому указанию финансового или генерального директора.

1.4 Создание центров финансовой ответственности

Для повышения эффективности бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия необходимо выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центром финансовой ответственности (ЦФО) являются подразделения компании, менеджер которых контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей.

Прежде чем вводить на предприятии учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, и персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести такой учет в рамках ЦФО.

Кроме того, необходимо определиться с методической базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат между ЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единой сети).

Оценка поможет определить, необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этого потребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерам полезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.

В большинстве случаев распределение ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой на предприятии, однако более целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ним могут относиться следующее:

1. Особенности производственных или технологических процессов.

С учетом данного признака ЦФО создается на основе существующего технологического процесса. Это позволяет объединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборот разделять подразделение на несколько ЦФО. Последнее дает возможность более точно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить более точную информацию о себестоимости полуфабриката, производимого для конкретного вида продукции.

2. Возможность получения необходимых данных по структурному подразделению.

В соответствии с этим признаком структурное подразделение должно располагать специалистами и инструментарием для формирования плановых и фактических показателей.

3. Наличие разных уровней иерархии в организации.

В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.

Для того чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системе предприятия ЦФО классифицируются следующим образом:

1) бюджетный центр - подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.

При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений;

центр затрат - в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль.

Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья);

2) центр прибыли ЦФО - в нем имеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и, следовательно, определять результативность его деятельности на основании величины полученной прибыли.

К указанному виду ЦФО имеет смысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс, такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.;

центр инвестиций - эффективность его работы оценивается отдачей на инвестированный капитал.

Менеджер такого подразделения, как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счет использования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерен для предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.

На практике часто встречаются смешанные типы ЦФО, сочетающие в себе несколько типов, а также производные от перечисленных, например центры доходов, центры продаж, центры контроля и управления.

Учет по ЦФО является мощным средством для воплощения стратегических целей компании (при наличии формализованной стратегии). У менеджмента компании появляется возможность оценивать результаты деятельности не только с позиций максимизации прибыли в текущем периоде или конъюнктуры на рынке, но и сверять каждое действие ЦФО с задачами ее долгосрочного развития. Для этого потребуется разработать систему показателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета.

Разработка системы показателей на отчетный период производится в соответствии со стратегическими целями компании. При этом в равной мере должны быть учтены стоимостные, качественные и объемные показатели.

Ориентация только на стоимостные показатели дает компании преимущество в краткосрочной перспективе, кроме того, как показывает практика, они не всегда объективно отражают реальное положение дел.

Например, увеличение объема прибыли от реализации может свидетельствовать как об успешной работе служб сбыта, так и о падении продаж низкорентабельной, но стратегически важной с точки зрения присутствия на рынке продукции.

Снижение показателя выработки в стоимостном выражении может свидетельствовать как о неэффективной работе персонала, так и о снижении нормы рентабельности основной деятельности компании.

Определение бюджетных заданий на текущий период производится централизованно для составления бюджетов подразделений и в соответствии с программой стратегического развития.

Бюджетное задание определяет полномочия конкретного подразделения и степень свободы маневра ответственного менеджера ЦФО. Например, в бюджетном задании может содержаться итоговая сумма затрат, а их дальнейшее распределение уже прерогатива ЦФО.

При распределении бюджетных заданий необходимо, учитывая тип ЦФО, обеспечить единство методики их формирования в нижестоящих и вышестоящих подразделениях.

Матричная форма управления позволяет реализовать указанный принцип без существенных корректировок в регламенте, а иерархичная требует единообразия. Например, при формировании бюджетного показателя "производительность труда" нужно отдельно оговаривать измерители, применяемые при ее расчете.

Подразделения при составлении бюджетов используют полученные контрольные показатели для составления собственного бюджета - если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне, либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений - если показатель складывается из бюджетов нижестоящих уровней.

При этом консолидированные бюджетные задания нижестоящих подразделений должны соответствовать бюджетному заданию, полученному от вышестоящего подразделения. При наличии отклонений от установленного бюджетного задания бюджет ЦФО не проходит утверждение в центральном аппарате.

При получении отчетных данных проводится планфактный анализ, дополнением к которому может выступать факторный анализ. Его результаты ложатся в основу управленческих решений. Также определяется уровень выполнимости бюджетного задания и, если требуется, проводится корректировка стратегических параметров развития.

Планфактный анализ по каждому ЦФО в сочетании с факторным анализом дает достаточную картину по вкладу каждого центра в полученный результат.

По существенным отклонениям фактических показателей от плановых, полученных за счет норм, отчет должны представить специалисты-технологи, и если произошел перерасход, то принимается решение о снижении коэффициента премирования. (Коэффициент премирования служит для определения величины премиального фонда и рассчитывается умножением величины коэффициента на базу начисления премии.)

Аналогичный порядок применяется при определении причин отклонений за счет цен. Снабженческие подразделения должны представить обоснования отклонений фактических цен поставщиков от запланированных. При определении коэффициента премирования при факторном анализе в учет должны приниматься "вклад в результат" каждого ЦФО.

Перечисленные выше функции, их распределение и ответственность должны быть четко прописаны.

Документом, обеспечивающим указанный процесс, является регламент бюджетного управления. С его помощью обеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование бюджетов нижестоящих подразделений и консолидированного бюджета компании.

В регламенте должно содержаться следующее:

данные об участниках бюджетного процесса с указанием их ролей, то есть перечень ЦФО, их функции и возможности использования ресурсов компании,

описание входящих и исходящих информационных потоков для каждого ЦФО,

описание сроков предоставления информации,

анализ этапов бюджетного процесса.

Регламентировав таким образом процедуры бюджетного процесса и перечень ЦФО, менеджер получит четкое понимание работы всех подразделений компании.

2. ФОРМИРОВАНИЕ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

2.1 Управление оборотным капиталом предприятия

Непременным условием для осуществления предприятием хозяйственной деятельности является наличие оборотных средств (оборотного капитала). Оборотные средства - это денежные средства, авансированные в оборотные производственные фонды и фонды обращения.

При низком уровне оборотного капитала производственная деятельность не поддерживается должным образом, отсюда - возможная потеря ликвидности, периодические сбои в работе и низкая прибыль. При некотором оптимальном уровне оборотного капитала прибыль становится максимальной. Дальнейшее повышение величины оборотных средств приведет к тому, что предприятие будет иметь в распоряжении временно свободные, бездействующие текущие активы, а также излишние издержки финансирования, что повлечет снижение прибыли (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. - Взаимосвязь прибыли и уровня оборотного капитала

Стратегия и тактика управления оборотным капиталом должна обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью работы.

Риск потери ликвидности или снижения эффективности, обусловленный объемом и структурой оборотного капитала потенциально несет в себе различные отрицательные явления. Одно из них - недостаточность производственных запасов. Предприятие должно располагать достаточным количеством сырья и материалов для проведения эффективного процесса производства; готовой продукции должно хватать для выполнения всех заказов и т.д. Неоптимальный объем запасов связан с риском дополнительных издержек или остановки производства.

В теории финансового менеджмента разработаны различные критерии эффективного управления оборотным капиталом и источниками его формирования. Основными из них являются следующие:

1. Минимизация текущей кредиторской задолженности. Этот подход сокращает возможность потери ликвидности. Однако такая стратегия требует использования долгосрочных источников и собственного капитала для финансирования большей части оборотного капитала.

2. Минимизация совокупных издержек финансирования. В этом случае ставка делается на преимущественное использование краткосрочной кредиторской задолженности как источника покрытия активов. Этот источник самый дешевый, вместе с тем для него характерен высокий уровень риска невыполнения обязательств в отличие от ситуации, когда финансирование оборотного капитала осуществляется преимущественно за счет долгосрочных источников.

3. Максимизация полной стоимости фирмы. Эта стратегия включает процесс управления оборотным капиталом в общую финансовую стратегию фирмы. Суть ее состоит в том, что любые решения в области управления оборотным капиталом, способствующие повышению экономической стоимости предприятия, следует признать целесообразными.

Соотношение между отдельными элементами оборотных средств или их составными частями называется структурой оборотных средств. В структуре производственных запасов в среднем по промышленности основное место (около 1/4) занимают сырье и основные материалы, значительно ниже (около 3%) доли запасных частей и тары. Сами производственные запасы имеют более высокий удельный вес в топливно- и материалоемких отраслях. Структура оборотных средств зависит от отраслевой принадлежности предприятия, характера и особенностей организации производственной деятельности, условий снабжения и сбыта, расчетов с потребителями и поставщиками.

Для предприятий общественного питания первостепенное значение приобретают такие факторы, как продолжительность оборота сырьевых запасов предприятия. В зависимости от вида продаваемой продукции пданный цикл предприятия может колебаться от одного дня до нескольких месяцев, что влияет на величину незавершенного производства. Например, на предприятиях общественного питания величина сырьевых запасов может быть минимальна из-за непродолжительной технологии изготовления.

Определение потребности предприятия в собственных оборотных средствах осуществляется в процессе нормирования, т.е. определения норматива оборотных средств.

Специфика предприятий общественного питания состоит в значительном объеме оборотных средств в составе их активов. Поэтому для предприятий этой отрасли проблемы организации и эффективность использования оборотных средств носят еще более насущный характер, чем для фондоёмких отраслей. Для предприятий общественного питания, среди факторов, оказывающих влияние на структуру оборотных средств, определяющее значение имеют производственные. Удельный вес сырьевых запасов в исследуемой отрасли на 15-25 процентов выше, чем по промышленности в целом. Более 40 процентов оборотных средств авансируется в запасы сырья и материалов. По остальным статьям оборотных средств наблюдается заметно меньший удельный вес, чем по предприятиям в целом (таблица 1.1.).

Таблица 1.1. - Сравнительная характеристика структуры оборотных средств промышленности в целом и подотраслей пищевой промышленности страны (на конец 2006 года, в %)

	Предприятия в целом	Подотрасли пищевой промышленности и предприятий общественного питания
		Кондитерская	Пивоваренная	Молочная	Макаронная
Оборотные активы, всего	100	100	100	100	100
В том числе:
Запасы	16,7	50,31	40,91	40,65	8,06
Затраты в незавершенном производстве	6,2	5,11	2,92	0,99	0,01
Расходы будущих периодов	0,8	0,4	0,28	0,2	0,51
Готовая продукция и товары для перепродажи	6,6	2,09	1,55	9,42	0,02
Товары отгруженные	1,3	0	0	0	0
Денежные средства	13,8	6,07	12,09	7,12	5,98

Недостаток производственных запасов у предприятия приводит к нарушению ритмичности его производства, снижению производительности труда, перерасходу материальных ресурсов из-за вынужденных нерациональных замен и повышению себестоимости выпускаемой продукции. Недостаток сбытовых запасов не позволяет обеспечить бесперебойный процесс отгрузки готовой продукции, соответственно это уменьшает объемы ее реализации, снижает размер получаемой прибыли и потерю потенциальной клиентуры потребителей продукции, выпускаемой предприятием. В то же время наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства и ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

К особенностям формирования оборотных средств предприятий общественного питания можно отнести следующие:

сезонность ряда подотраслей и производств;

отсутствие на предприятии запасов незавершенного производства;

высокая материалоемкость;

широкая номенклатура применяемого сырья;

использование давальческого сырья;

с учетом требований рынка необходимость широкого ассортимента выпускаемой продукции;

ограниченность времени хранения многих видов продукции;

ежегодное освоение новых видов продукции.

2.2 Нормирование оборотных средств предприятия

Процесс нормирования состоит из нескольких последовательных этапов. Вначале разрабатываются нормы запаса по каждому элементу нормируемых оборотных средств. Норма - это относительная величина, соответствующая объему запаса каждого элемента оборотных средств. Как правило, нормы устанавливаются в днях запаса и означают длительность периода, обеспечиваемого данным видом материальных ценностей. Потребность в сырье и материалах обосновывается соответствующими расчетами по видам потребления.

В бывшем СССР управление запасами и оборотными средствами на предприятиях осуществлялось с помощью определяемых норм. Правда, расчет этих норм производили по разным методическим документам, рекомендуемые в них методические подходы к определению норм и алгоритмы значительно разнились между собой. В результате предприятия были вынуждены проводить параллельно несколько самостоятельных расчетов, не увязанных между собой.

Норматив оборотных средств по запасам сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы запаса в днях.

Однодневный расход определяется путем деления затрат на определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при равномерном характере производства - на 360 дней).

Средняя норма оборотных средств определяется как средневзвешенная величина исходя из норм оборотных средств на отдельные виды или группы сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов и их однодневного расхода.

Норма оборотных средств по каждому виду или однородной группе материалов учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М), технологическом (А) и подготовительном (Д) запасах.

Текущий запас - основной вид запаса, необходимый для бесперебойной работы предприятия между двумя очередными поставками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок материалов по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено поставкой материалов несколькими поставщиками и в разные сроки.

Страховой запас - второй по величине вид запаса, который создается на случаи непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местоположения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

Транспортный запас сознаётся в случае превышения сроков грузооборота в сравнении со сроками документооборота на предприятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

Технологический запас создается в случаях, когда данный вид сырья нуждается в предварительной обработке, выдержке для придания определенных потребительских свойств. Этот запас учитывается в том случае, если он не является частью процесса производства. Например, при подготовке к производству некоторых видов сырья и материалов необходимо время на подсушку, разогрев, размол и т.д.

Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования производственных запасов. Нормы времени, необходимого для этих операций, устанавливаются по каждой операции на средний размер поставки на основании технологических расчетов или посредством хронометража.

Норматив оборотных средств в запасах сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов (Нз), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу производственных запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном, технологическом и подготовительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

Нз= Р х (Т+ С+ М + А + Д).(2.1.)

В производственных запасах нормируются также оборотные средства в запасах вспомогательных материалов, топлива, тары, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и др.

Величина норматива оборотных средств в незавершенном производстве зависит от четырех факторов: объема и состава производимой продукции, длительности производственного цикла, себестоимости продукции и характера нарастания затрат в процессе производства.

Объем производимой продукции непосредственно влияет на величину незавершенного производства: чем больше производится продукции при прочих равных условиях, тем больше будет размер незавершенного производства. Изменение состава производимой продукции по-разному влияет на величину незавершенного производства.

При повышении удельного веса продукции с более коротким циклом производства объем незавершенного производства сократится, и наоборот.

Себестоимость продукции прямо влияет на размер незавершенного производства Чем ниже затраты на производство, тем меньше объем незавершенного производства в денежном выражении. Рост себестоимости продукции влечет увеличение незавершенного производства.

Объем незавершенного производства прямо пропорционален продолжительности производственного цикла. Производственный цикл включает: время производственного процесса, технологический запас, транспортный запас, время накопления полуфабрикатов перед началом следующей операции (оборотный запас), время нахождения полуфабрикатов в запасе для гарантии непрерывности процесса производства (страховой запас). Продолжительность производственного цикла равна времени с момента первой технологической операции до приемки готового изделия на складе готовой продукции. Сокращение запасов в незавершенном производстве способствует улучшению использования оборотных средств за счет сокращения длительности производственного цикла.

Для определения нормы оборотных средств по незавершенному производству необходимо знать степень готовности изделий. Ее отражает так называемый коэффициент нарастания затрат.

Все затраты в процессе производства подразделяются на единовременные и нарастающие. К единовременным относятся затраты, производимые в самом начале производственного цикла, - затраты сырья, материалов, покупных полуфабрикатов. Остальные затраты считаются нарастающими. Нарастание затрат в процессе производства может происходить равномерно и неравномерно. Коэффициент нарастания затрат определяется при равномерном и неравномерном нарастании затрат.

Нормирование оборотных средств в незавершенном производстве осуществляется по формуле:

Ннп = 3 хТх К,(2.2)

где Ннп - норматив оборотных средств в незавершенном производстве;

3 - однодневные затраты;

Т - длительность производственного цикла;

К - коэффициент нарастания затрат в производстве.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для организации формирования финансовых ресурсов предприятия необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях особого хозяйственного поведения предприятия, обусловленного совокупностью неблагоприятных факторов, необходимо особо выделить такой ориентир в управлении оборотным капиталом и сырьевыми запасами как "способность к финансированию", то есть возможность и готовность предприятия нести издержки по финансированию оборотного капитала. При неспособности к финансированию предприятие продуцирует экстенсивный рост оборотного капитала за счет долгового удержания своей неконкурентоспособности.

Значение нормирования сырьевых запасов в современных условиях нисколько не снижается. Экономически обоснованное нормирование позволяет предприятиям правильно ориентироваться во всех вопросах, связанных с функционированием оборотных средств. Для организации системы планирования запасов сырья на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание комплексной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Качественный анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на величину и состояние его сырьевых запасов, позволит своевременно выявлять скрытые резервы в процессе управления ими, принимать меры по их использованию, и, в конечном итоге, детализировать через процесс бюджетирования влияние каждого фактора в конкретные финансовые показатели.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и Сервис, 2000.

2. Алборов Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК: Учебное пособие . - 2-е изд., перераб., доп. - М.: Дело и Сервис, 2000.

3. Баканов М.И. , Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 3-е изд. перераб. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 332 с.

4. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта . - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - Киев: Ника-Центр, 1999. - 528 с.

6. Ворст И. , Ревентлоу Г.Г. Экономика фирмы: Учебник. Пер. с датск. - М.: Высшая школа, 1994. - 272 с.

7. Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие - М.: Изд-во АО "Консалтбанкир", 1996. - 208 с.

8. Григорьев В.В. , Федотова М.А. Оценка предприятия теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 320 с.

9. Злобина Л.В. Резервы: их виды и источники формирования // Главный бухгалтер. - 2000. - №23.

10. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ инвестиций . - М.: Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ", 1996. - 272 с.

11. Киселев В.Б. Оценка экономической эффективности инвестиций в рыночной и советской экономиках // Пищевая промышленность. - 1997 - №7. - С.40-41.

12. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета (2005). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Экономика. - 1998.

14. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 1998. - 304 с.

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд. , перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.

16. Сайфулин Р.С. , Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 241 с.

17. Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании. // Консультант. 2005. №17.