Рисунок 1.2 - Блок-схема функціонування найпростішої моделі штучної системи.

Структура цієї моделі містить два елементи:

елемент U -- керуючий; елемент Е -- виконавчий.

Керуючий елемент сприймає:

* через вхідний канал імпульс із зовнішнього середовища (Y1,);

*через канал зворотного зв'язку імпульси, що стосуються його власного стану (X1) та стану структури системи (X2).

На підставі сприйнятих імпульсів керуючий елемент починає функціонувати. Спочатку він визначає конкретне (кількісне) значення вихідного параметра Y2, тобто формулює мету діяльності системи. Потім він виробляє імпульс Х3 і надсилає його виконавчому елементу (ефектору). Цей імпульс має характер команди.

На блок-схемі показано, що ефектор сприймає також імпульси Z1 з зовнішнього середовища. Це так звані перешкоди, які заважають досягненню мети управління.

Під впливом команди керуючого елемента та зовнішніх перешкод ефектор починає своє функціонування. Результат його діяльності -- вихідний імпульс Y1. Але перш ніж надіслати його у зовнішнє середовище, ефектор інформує керуючий елемент про виконання одержаної команди X2, через канал зворотного зв'язку. Узгоджуючи прийняту від ефектора інформацію з визначеною метою діяльності системи, керуючий елемент знову починає функціонувати.

Якщо результати діяльності ефектора збігаються з метою, то ефектор одержує команду надіслати вихідний імпульс Y2 у зовнішнє середовище. У разі незбігу керуючий елемент виробляє нові команди, якими спрямовує дії ефектора. Отже, у структурі системи керуючий елемент виконує цілком конкретні функції.

По-перше, він визначає мету функціонування. Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, керуючий елемент мусить вибрати один із них. При цьому під способом досягнення мети розуміють розробку алгоритму трансформаційного процесу, а опрацювання способу досягнення мети передбачає визначення впорядкованих операцій, тобто того, що повинні робити члени трудового колективу задля досягнення мети. Відтак керуючий елемент виконує функцію планування -- процесу визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання колективних (індивідуальних) завдань для одержання очікуваного загального результату.

По-друге, кожна операція трансформаційного процесу повинна мати свого носія, тобто виконуватися певним елементом даної системи. Отже, реалізація трансформаційного процесу передбачає також визначення того, хто саме має виконувати ту чи ту конкретну операцію і як виконавці мають взаємодіяти між собою. Ці процеси характеризують сутність організації як функції управління. Організація -- це процес формування структури системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальності між працівниками фірми для досягнення загальної мети її діяльності.

По-третє, ефектор у системі займає підпорядковане становище. У перебігу трансформаційного процесу він може відмовитись виконувати свої обов'язки, визначені планом. Тому для досягнення поставленої мети керівник будь-якого рівня має не тільки спланувати та організувати роботу, а й примусити людей виконувати її. Для цього потрібно створити умови, за яких виконавці відчували б, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки тоді, коли буде забезпечено досягнення цілей підприємства. Це означає, що керуючий елемент має виконувати належним чином функцію мотивації. Мотивація -- це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети.

По-четверте, для того, щоб запобігти появі зовнішніх перешкод і можливих відхилень від очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності ефектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом, за необхідності -- коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій.

Ці чотири основні функції тісно зв'язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства.

1.3 Методи управління

Згідно з виробничою й загальною структурою підприємства (організації) формуються конкретні органи управління ним (нею). Водночас поділ праці у сфері управління зумовлює групування однорідних за функціями робіт і зосередження таких робіт у підрозділах апарату управління.

Це означає, що управлінський персонал підприємства (організації) поділяється на лінійний та функціональний (штабний, апаратний).

Лінійний персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом (діяльністю фірми). Функціональний же персонал допомагає лінійним керівникам виконувати функції управління своїми підрозділами (службами, відділами). При цьому між лінійними керівниками та посадовими особами апарату управління виникають певні організаційні відносини. Сукупність лінійних та апаратних органів управління і відносини між ними утворюють систему управління фірмою. Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання -- це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор--начальник цеху--майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху--начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху--начальник цеху, начальник служби маркетингу--начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

2.2 Типи організаційних структур

Г- генеральний керівник; Л - лінійний керівник; Ф - функціональний керівник; В - виконавець.

Рисунок 2.1 - Типи організаційних структур управління підприємствами.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі (рис. 2.1, в). Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор--начальник цеху--майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).

Дивізіональна організаційна структура управління (рис. 2.2) базується на поглибленні поділу управлінської праці. При її застосуванні відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Отже, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ корпорації (концерну) має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. За дивізіональної структури управління групування видів діяльності суб'єкта господарювання здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність.

Рисунок 2.2 - Модель дівізіональної структури управління підприємством.

При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1)продуктовий (виготовлення певного продукту);

2)за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів);

3)за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Перевагами дивізіональної організаційної структури управління є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управління і витрат на його утримання.

За матричної організаційної структури управління поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апаратом управління виокремлюють (формують) ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки -- проектні групи (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Умовна модель матричної організаційної структури управління підприємством.

Проектні групи утворюються зі спеціалістів постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковуються керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником щодо виробничих підрозділів підприємства, котрі забезпечують реалізацію проекту.

Головна особливість матричних організаційних структур -- це їхня винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Проте матричні структури управління мають і певні недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, можливі конфліктні ситуації між ними.

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшего тільки за умови високо динамічного ринкового середовища.

Розв'язання задачі

Середньорічна вартість основних засобів (Scp) розраховується за формулою:

де - вартість основних засобів на початок року, тис. грн.;

- вартість основних засобів, що були введені протягом року, тис. грн.;

Твв - кількість місяців до кінця року, на протязі яких функціонують введені основні засоби;

- вартість основних засобів, що вибули на протязі року, тис. грн.;

Твиб - кількість місяців до кінця року з моменту вибуття з експлуатації основних засобів.

(грн.)

Оцінка та аналіз процесу відтворення основних засобів здійснюється з використанням системи коефіцієнтів: економічного спрацювання - відношення накопиченої суми амортизації на кінець року до середньорічної вартості основних засобів; вибуття - відношення суми основних фондів, що вибули з експлуатації протягом поточного року, до середньорічної їх величини; екстенсивного оновлення - відношення суми введених в дію на підприємстві основних фондів до середньорічної величини останніх; інтенсивного оновлення - співвідношення вартості виведених з експлуатації та введених основних засобів за звітний (розрахунковий) рік.

Коефіцієнт економічного спрацювання розраховуємо за формулою:

Коефіцієнт вибуття основних фондів:

Коефіцієнт екстенсивного оновлення:

Коефіцієнт інтенсивного оновлення:

Фондовіддача (Фв), фондомісткість (Фм,), фондоозброєність праці (Фо) розраховуються по формулам:

де Q - обсяг валової (товарної) продукції підприємства за рік, тис. грн.;

Ч - середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.

Перелік літератури

1. Артур Томпсон, Джон Формой Экономика фирмы / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Изд-во БИОКОМ», 1998. - 544с.: ил.

2. Бандурка О.М., Коробов М.Я., Орлов П.І., Петрова К.Я. Фінансова діяльність підприємства. - К.: Лібидь, 1998

3. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан МЛ. Економіка підприємств. - Львів: В-во" Сполом".- 1998. -212с.

4. Ворст И. Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учебник / пер. с дат. АН. Чеканского. О.В. Рохсдественского. - М.: Высш. шк., 1994. - 272с.

5. Управління підприємницькою діяльністю: оцінка, організація, прогнозування За ред. д.е.н. проф. А.В. Чупіса. - Суми: Університетська книга. 1999. - 333с.

6 Фатхудинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 447с.

7 Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. -М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 1997. -352с.

8. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА -М, 1998. -416с.