Стратегическое управление

Ценовая политика фирмы.

Под ценовой политикой понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свои услуги, что расценивается как один из наиболее существенных элементов маркетингового комплекса. Уровень цен должен быть минимально достаточным, чтобы обеспечить предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность всего комплекса услуг, достижение краткосрочных и долгосрочных целей, основной из которых является овладение основной долей рынка ритуальных услуг города и республики.

Таким образом, предлагается активная ценовая политика, заключающаяся в стратегии ценового прорыва, т.е. применения уровня цен несколько ниже уровня цен конкурентов и получения большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка. При этом цена не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине, - она должна быть относительно высокого качества предоставляемых услуг. При этом мы предполагаем, что уровень цен конкурентов не сможет быть значительно снижен, поскольку производственные мощности этих предприятий не позволят значительно увеличить объем предоставляемых услуг.

Стимулирование сбыта и рекламная деятельность.

Основным методом привлечения покупателей наших услуг мы считаем (конечно, наряду с ее оптимальной ценой и качеством) грамотную организацию сервиса, что включает в себя:

применение гибкой системы скидок для потребителей, постоянно пользующихся услугами нашей фирмы,

систематическая оценка качества сервиса через анкетирование (возможно, "Книги отзывов" и другой формы "обратной связи" с потребителями услуг),

обеспечение постоянного совершенствования средств и методов обслуживания потребителей,

широкая рекламная деятельность.

Последний пункт предполагает распространение рекламных и нерекламных статей в местной прессе, освещающих уровень и качество производимых фирмой услуг и гарантий, дополнительное изготовление 4-5-рекламных щитов, располагаемых вдоль основной транспортной магистрали. Особое внимание при этом планируется уделить тщательно продуманному тексту обращения к потребителям, подходящему оформлению, привлекающему внимание и подчеркивающему деловые качества и преимущества нашей фирмы.

Немаловажное значение для привлечения внимания потребителей играют также личные контакты с потребителями. Возможно, эта мера окажется не менее эффективной, чем реклама.

Количество средств, затрачиваемых на продвижение услуги (рекламную деятельность) необходимо корректировать ежемесячно на основании сравнения количество потребителей, привлеченных каждым из вышеуказанных способов.

Производственный план.

Исходя из количества устанавливаемого оборудования, рабочих мест, а также среднего уровня цен на услуги, определенного на основе анализа цен конкурентов, плановый производственный план и объем денежных поступлений определяется на следующем уровне (таблица 3.3.).

Планируемые доходы предприятия, тыс.рублей

таблица 3.2.

Наименование	2005г	2006г.	2007г.	2008г.	2009
Выручка от реализации ритуальных услуг	3800 тыс. руб.	4260 тыс. руб.	4860 тыс. руб.	5460 тыс. руб.	6060 тыс.руб.

Постоянные издержки, тыс.рублей

таблица 3.3.

	Наименование	2005г	2006г	2007г	2008г	2009г
1.	Погашение банковского кредита	390	390	390	390	390
3.	Оплата труда работников	1875	2063	2269	2496	2746
4.	Отчисления из з/п	488	536	590	649	714
5.	Коммунальные платежи	90	109	123	153	178
6.	Амортизационные отчисления	243	243	243	243	243
	Итого:	3086	3341	3615	3931	4271

Погашение кредита в месяц рассчитано с учетом погашения за пять лет. Банковский процент составляет 19% годовых.

Переменные издержки

таблица 3.4.

	Наименование	2005	2006	2007	2008	2009
1.	ГСМ	43	47	52	57	63
2.	Расходные материалы	250	275	302	332	365
3.	Транспортные расходы	36	39	43	47	52
4.	Информационные услуги сторонних организаций	22	24	26	29	32
5.	Аренда техники у коммунальных служб	24	26	29	32	35
6.	Непредвиденные расходы	30	33	36	40	44
	Итого	405	446	491	540	594

Финансовый план

таблица 3.5.

N	Наименование показателей	2005	2006	2007	2008	2009
1	Выручка от реализации услуг тыс.руб.	3800	4260	4860	5460	6060
2	Затраты на производство	3491	3787	4106	4471	4865
3	Прибыль от реализации	309	473	754	989	1195
4	Сумма налога на прибыль 24%	74	113	181	237	287
5	Чистая прибыль	235	360	573	752	908

3.2 Расчет экономической эффективности

При оценке эффективности инвестиционных проектов обязательным условием является сопоставимость по времени капитальных вложений и потоков будущих поступлений. Эти два показателя не могут сравниваться непосредственно, так как возникают в разные моменты времени, а цена денег по мере удаленности их получения падает, что связано с инфляцией, риском неполучения вложенных средств и т.д. Поэтому и инвестиции, и поток будущих поступлений как источник их окупаемости необходимо свести к эквивалентным величинам, рассчитанным на один и тот же момент времени. Это будет текущая стоимость, которая получается путем дисконтирования.

Инвестиционные затраты (ИЗ) будущего (расчетного) периода (t) c учетом дисконтирования определяются по формуле:

ИЗt=ИЗ1 (1+Енп),

где

ИЗ1 - сумма инвестиционных затрат, вкладываемых на момент расчета.

Инвестиционные затраты будущего периода больше, чем первоначальные затраты, так как из-за инфляции и других негативных процессов для создания объекта аналогичной производственной мощности через t лет потребуется больше денег, чем это необходимо в данный момент. Эти затраты должны окупаться за счет будущих поступлений - прибыли, направляемой на накопление, и амортизации, составляющих чистый поток денежных средств (ЧП). Текущая стоимость будущих поступлений вычисляется следующим образом:

ТС=(Пнак +А)*(1+Енп),

А чистая текущая стоимость проекта (ЧТС) определяется разницей между суммарной текущей стоимостью по годам расчетного периода и инвестиционными затрами:

ЧТС= ЧП1(1+Енп)+ ЧП2(1+Енп)+…..+ЧПt(1+Енп) - ИЗ

Для определения коэффициента дисконтирования могут применяться стандартные таблицы. Тот период времени в годах, в течение которого суммарный дисконтированный чистый поток сравняется с капитальными вложениями и другими затратами, связанными с инвестированием, является сроком окупаемости инвестиционных затрат, т.е.

Сумма ЧТi = ИЗ или ЧТС = сумма ЧПi - ИЗ=0

В таблице 3.6. я представляю последовательность расчета срока окупаемости инвестиций.

таблица 3.6.

Последовательность расчета срока окупаемости инвестиций

Показатели	2005г	2006г	2007г	2008г	2009г
1. Выручка от реализации	3800	4260	4860	5460	6060
2. Эксплуатационные затраты	3491	3787	4106	4471	4865
3. Налогооблагаемая прибыль (строка 1- строка 2)	309	473	754	989	1195
4. Чистая прибыль (строка 3 - 24% стр. 3)	235	360	573	752	908
5. Инвестиционные затраты (ИЗ)	390	390	390	390	390
6. ИЗ для расчета амортизации	390	296	225	171	130
7. Амортизационные отчисления (строка 7*средняя норма амортизации)	94	71	54	41	31
8. Чистый приток денежных средств (строка 5+ строка8)	484	367	279	212	161
9. Инвестиции, не возмещенные за текущий год (ЧТС)	-874	-1241	-1520	-1732	-1950

ИЗ для расчета амортизации рассчитываются следующим образом:

1-ый год - строка 5 графа2;

2-ой год строка 6 графа 2 - строка 7 графа 2 и т.д.

Инвестиции, не возмещенные за текущий год (ЧТС):

1-ый год строка 5 графа 2- строка 8 графа 2

2-ой год строка 9 графа 2 - строка 8 графа 3

3-ий год строка 9 графа 3- строка 8 графа 4 и т.д.

Срок окупаемости нашего проекта составляет пять лет. Графический процесс окупаемости инвестиций, определенный по чистой текущей стоимости показан на рис.3.1.

Рис3.2. Окупаемость инвестиционных затрат по ЧТС

Рассчитаем себестоимость одной услуги высечки по камню до приобретения оборудования и после автоматизации и сравним с одним из конкурентов ООО "Разнобыт" и покажем динамику относительного роста. Данные расчетов сведем в таблицу 2.13.

Сравнительная себестоимость одной услуги

Стоимость одной услуги,руб.	Товарооборот единиц	Выручка От реализации тыс.руб.	Затраты На произ-во тыс.руб.	С/ст-сть 1-ой услуги руб.	Отн. Рост %
Реквием	Разнобыт	Рек-ем	Разнобыт	Рек -ем	Раз быт	Рек ем	Раз быт	Рек ем	Раз быт
2000	2400	182	254	364	609,6	314,9	484,3	0,86	0,79	92,0
После внедрения на конец 2005 года
2200	2400	273	254	600,6	609,6	476,9	484,3	0,79	0,79	100,0

Вывод: На 1 января 2005 года до приобретения оборудования в ООО "Реквием" стоимость одной услуги "высечки по камню" составляла 2000 рублей, а в ООО "Разнобыт" 2400 рублей, годовой товарооборот за услугу был ниже на 28,3%. Выручка от реализации составляла 364 тыс.руб.( на 245,6 тыс.руб. меньше, чем в ООО "Разнобыт").Себестоимость одной услуги составляла 0,86 руб. в ста рублях выручки, что на 0,07 рубля (или на 8%) больше чем в ООО "Разнобыт". Расчет себестоимости одной услуги после внедрения показывает, стоимость одной услуги увеличилась на 10%. Увеличению стоимости способствовало скорость и качество выполнения заказа. Однако маркетинговые исследования, проведенные нашими специалистами позволили оставить стоимость одной услуги ниже чем в конкурирующей фирме. Скорость, качество выполнения заказа, стоимость услуги, ниже чем у конкурента позволили расширить сегмент рынка, тем самым товарооборот увеличился на 50%, что составляет 273 тыс.руб.. Увеличение тарифа, товарооборота позволило увеличить темпы роста выручки на 236,6 тыс.руб. или на 65%.Затраты на производство увеличились на 162 тыс.руб за счет потребляемой мощности гравировального станка и удельного веса выручки этой услуги и отнесенных на погашение кредита затрат, направляемых на ее производство (удельный вес выручки составляет 12,1%). В результате этого себестоимость одной услуги на конец 2005 года составит 0,79 руб., что позволит снизить себестоимость одной услуги на 8% по отношению к этому же показателю, сложившемуся на начало 2005 года. Реализация данной стратегии позволит нам:

1. Позволит нам убедить администрацию АКБ "Сбербанк" об инвестировании проекта;

2. Экономически обоснованные расчеты дадут возможность роста чистой прибыли, необходимой для погашения заемных средств;

3. Снизить себестоимость ритуальных услуг;

4. Сэкономить время на выполнение одного заказа на 2 часа;

5. Повышение качества художественной работы графировки;

6. Преимущества перед конкурентами стоимости единицы услуги;

7. Возможность использования оборудования, не имеющего аналогов в Республике;

8. Расширение сегмента рынка;

9. Увеличение прибыльности, уровня рентабельности;

10. Снижение себестоимости услуги;

11. Получение дополнительных резервов, направленных на повышение заработной платы работникам;

12. Сохранение рабочих мест (художников по камню);

3.3 Страхование, как способ предотвращения рисков

В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл. 3.8.

таблица 3.8.

Финансово-экономические риски

Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Платежеспособность потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов

С тем, чтобы определить, насколько рискован запланированный проект, производятся расчеты в следующей последовательности:

1. Определяем средневзвешенную рентабельность через вероятности. Среднефирменная рентабельность составила за ряд лет - 6,7%, 9,5 %, 14%, 16,8%, 18,7%. Планируемый уровень рентабельности - 20 %.

2. Определяем средневзвешенную рентабельность:

6,7 * 1/5 + 9,5*1/5 + 14*1/5 + 16,8*1/5 + 18,7*1/5 = 13,1 %

3. Далее определяем дисперсию, как сумму произведений всех квадратов разниц между средней и фактической их величиной на соответствующую величину вероятности данного события:

Дисперсия = (6,7-13,1)² * 0,2 + (9,5-13,1)²* 0,2 + (14 - 13,1)² * 0,2 + (16,8 -13,1)² * 0,2 + (18,7 - 13,1)² * 0,2 = 20

4. Находим стандартное отклонение = 4,47

Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности продукции от ее средней величины составит 4,47 %, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать рентабельность продукции на уровне 8,63 % (13,1 % - 4,47 %) , а по оптимистическому прогнозу 17,57% (13,1 % + 4,47%). Из этого можно сделать вывод, что проект минимально рискован, т.к. планируемая рентабельность составила 20 % .

Заключение

Стратегическое управление был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением", Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации". Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

На сегодняшний момент стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Стратегическое планирование является одной из составляющих стратегического управления организацией, является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

При составлении стратегического плана используются основные формы годовой бухгалтерской и статистической отчетности.

Целью моей дипломной работы было рассмотреть процесс организации стратегического управления предприятием, основанный на выборе одной из существующих типологий стратегического менеджмента.

По результатам сделанного мною исследования можно сделать соответствующие выводы:

Общество с ограниченной ответственностью "Реквием", создано в мае 1999 года. Основным видом деятельности является производство ритуального товара, оказание ритуальных услуг населению, розничная продажа ритуального товара. Рынок сбыта - г. Улан-Удэ, Бурятия. Основным источником поступления денежных средств является выручка от реализации ритуальных товаров и услуг, покупательская способность населения.

По результатам исследования за период с 2002 по 2004 годы можно сделать вывод, что предприятие является убыточным. Опережающие темпы роста выручки от реализации над операционными расходами не покрывают затраты, необходимые для деятельности ООО "Реквием".

В условиях жесткой конкуренции и налоговой системы предприятию не хватает собственных средств для дальнейшего развития. Поэтому мною для развития сферы ритуальных услуг была выбрана инвестиционно-финансовая стратегия, основанная на займе денежных средств в виде кредита для приобретения необходимого оборудования для дальнейшего развития производства. На основе внедрения этого проекта разработан инвестиционный план, основанный на использовании заемных средств в целях увеличения выручки от реализации ритуальных услуг, получения прибыли и погашения кредита за 5 лет.

Реализация данной стратегии позволит нам:

1. Позволит нам убедить администрацию АКБ "Сбербанк" об инвестировании проекта;

2. Получить 6060 тыс.руб. выручки от реализации;

3. Экономически обоснованные расчеты дадут возможность роста чистой прибыли в 2009 году до 908 тыс.руб;

4. Снизить себестоимость ритуальных услуг на 17,5%;

5. Повысит уровень рентабельности до 18,7%;

6. Даст возможность погашения заемных средств в течение пяти лет;

7. Повысит уровень среднемесячной заработной платы работников до 9153 рубля с ростом к 2004 году 159,2%.

8. Сэкономить время на выполнение одного заказа на 2 часа;

9. Повышение качества художественной работы гравировки;

10. Преимущества перед конкурентами стоимости единицы услуги;

11. Возможность использования оборудования, не имеющего аналогов в Республике;

12. Расширение сегмента рынка;

12. Сохранение рабочих мест (художников по камню).

Список использованной литературы

Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники.

1. Гражданский кодекс РФ

2. Закон РФ "Об акционерных обществах"

Монографии, статьи.

3. Акофф рассел. Планирование будущего корпорации - М. Экономика 1992

4. Алексеев М.Ю. Экономика предприятия - М. МГУ 1997

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М. Финансы и статистика 1997

7. Ансофф И.Н. Стратегическое управление - М. Экономика 1989

8. Ансофф И.П. Стратегическое управление - М. Экономика 1989

9. Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху пер. с англ. - М. ДелоЛТД 1995

10.Берл Густав Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху пер. с англ. - М. Дело ЛТД 1995

11.Бизнес-план. Методические материалы под ред. проф. Маниловского Р.Г. - М. Финансы и статистика 1995

12.Бизнес-план. Методические материалы под ред. проф. Р.Г. Маниловского - М. Финансы и статистика 1995

13.Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов пер. с англ. под ред. Белых Л.П. - М. ЮНИТИ 1997

14 Буров А.К. Морошкин Н.Г. Бизнес-план методика составления - М. ОНИКС 1998

15. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001.

16.Виханский О.С. Стратегическое управление - М. ГАРДАРИКИ 1999

Волков И.М. Грачева М.В. Проектный анализ - М. ЮНИТИ 1997

Воропаев В.И. Управление проектами в России - М. Алане 1995

Бизнес-план (методические материалы) - М. Финансы и статистика 1995

10. 19. Голубков Е.П. Основы маркетинга - М. Финпресс 1999

11. 2.20. Горемыкин В.А. Бугулов Э.Р. Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии - М. ФИЛИНЪ 1999

12. 2.21. Грибачев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению - СПб. Белл 1994

13. 2.22. Дихтль Е. Хершген X. Практический маркетинг - М. Высшая школа 1996

14. 2.23. Ефремов В.С. Внутрифирменное планирование - М. Аякс 1996

15. 2.24. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям под ред. Хруцкого В.Е. - М. Республика 1992

16. 2.25. Кинг У. Климанд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика - М. Знание 1991

17. 2.26. Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ -М. Центр экономики и маркетинга 2000

18. 2.27. Мамедов О.Ю. Современная экономика - Ростов-на-Дону Феникс 1996

19. 2.28. Маркова В.Д. Кравченко Н.А. Бизнес-планирование: Практическое пособие - Нсб. 1994

20. 2.29. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг - М. ЮНИТИ 2000

21. 2.30. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес - М. Ось-89 2000

22. 2.31. Прокопенко В.В. Бизнес-план для вашей фирмы - М. Фора 1997

23. 2.32. Синяговский И.Г. Справочник предпринимателя и бизнесмена - М. Гонг 1996

24. 2.33. Хорнби У. Гэмми Б. Уолл С. Экономика для менеджеров-М. ЮНИТИ 1999

25. Зарубежные издания на иносьранных языках.

26. Периодические издания.

27. Проблемы теории и практики управления 2004.

Экономист 2004.

28. 4.36. Экономические стратегии 2004.

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001.

2. Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика 1989

3. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:-"Дело",1990.

4. Ильин А.И. Управление предприятием М.: Высшая школа 1997.

5. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия С. Питербург 1993.