Анализ рыночного потенциала предприятия

21

Министерство образования и науки Украины

Харьковский национальный экономический университет

Кафедра экономики предприятия и менеджмента

Индивидуальное научно-исследовательское задание

по курсу «Потенциал предприятия: формирование и оценка»

на тему «Анализ рыночного потенциала предприятия»

Выполнил: студент 4 к.

3 гр. факультета ЭП

Рубан А.Е

Проверила: преподаватель

Мартиянова М.П.

Харьков 2006



Содержание

Введение

Раздел 1. Обоснование миссии Харьковского национального экономического университета, как экономической организации, которая действует на рынке образовательных услуг

Раздел 2. Обоснование миссии предприятия «Филиал «Харьковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В А. Малышева»

Раздел 3. Определение конкурентной позиции и конкурентных преимуществ предприятия «Филиал «Харьковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В.А. Малышева»

3.1 Общая характеристика предприятия. Анализ рынка сбыта

3.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

3.3 Обобщенная характеристика конкурентных преимуществ предприятия и его рыночного потенциала. Определение основных положений конкурентной стратегии предприятия

Заключение

Литература

Введение

Сущность научной задачи развития потенциала предприятия состоит в определении тех направлений развития данного хозяйствующего субъекта, которые следует считать приоритетными в связи с их достижимостью и важностью для него.

Значимость данной задачи заключается в том, что после определения текущего положения предприятия на рынке, даются предложения и рекомендации по достижению желаемого состояния (миссии предприятия) с использованием всех как задействованных ранее, так и новых ресурсов. При этом для того, чтобы потенциал роста не уменьшился в результате постепенного достижения желаемого состояния, необходимо изыскивать новые ресурсы, которые бы способствовали увеличению какого-то конкретного вида потенциала или потенциала в целом.

Необходимость данного исследования заключается именно в поиске скрытых возможностей, неиспользованного еще потенциала роста субъекта хозяйствования, что позволит всегда ему быть готовым к различным ситуациям, происходящим на рынке, всегда иметь несколько вариантов развития, чтобы не быт полностью зависимым от внешних и внутренних факторов и была возможность маневрировать в изменяющихся условиях. Одним словом, чтобы предприятие «не попало в тупик».

В данной работе будет рассмотрена и обоснована миссия Харьковского национального экономического университета, а также предприятия «Филиал «Харьковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В.А. Малышева». После этого будет изучена конкурентная позиция данного предприятия и все его конкурентные преимущества и недостатки.

Раздел 1. Обоснование миссии Харьковского национального экономического университета, как экономической организации, которая действует на рынке образовательных услуг

Официально, миссия Харьковского национального экономического университета звучит следующим образом: «Формирование творческой личности, крепкого профессионала для научной и практической работы в сфере общественно-экономической деятельности с целью повышения уровня и качества жизни людей и прогрессивного развития общества».

Обоснуем данную миссию:

На современном этапе развития человечества опять, как и в древние времена (Древняя Греция), на первый план выходит не только и не столько профессиональная подготовка, как творческая всесторонняя подготовка профессионалов. Выпускник должен не только знать все нормативные акты, формулы (уметь в них ориентироваться), но и должен уметь общаться с людьми, быть коммуникабельным, интересоваться многими сторонами жизни для общения с сотрудниками и деловыми партнерами в будущем.

При этом, не следует забывать и о чисто профессиональной стороне обучения. Понятно, что если выпускник не будет знать даже простейших экономических законов, то он не сможет должным образом раскрыть себя на рабочем месте, каким бы коммуникабельным он ни был (можно сказать, что у такого выпускника отсутствует потенциал роста, если он за время обучения в ВУЗе не усвоил непосредственно профильные дисциплины).

Отсюда следует вывод, что для подготовки истинных специалистов необходимо грамотно совмещать творческую, ненаучную подготовку с профессиональной подготовкой по специальности.

Целью всей жизнедеятельности людей является повышение уровня и качества жизни, развитие общества, то есть все люди выполняют свою работу и взаимодействуют между собой для того, чтобы будущие поколения могли жить в лучших условиях и готовить, соответственно, новые условия для своих потомков.

Из этой цели вытекает и аналогичная цель выпускников ХНЭУ: «Сделать жизнь своих потомков лучше».

Рассмотрим стратегическое решение: «Расширение полиграфическо-издательской базы ХНЭУ, создание в университете специализированного издательства по выпуску экономической литературы, а также художественно-публицистической литературы».

Уже с первого взгляда видно, что данное решение не противоречит миссии университета, а, наоборот, способствует ее достижению (реализации). При реализации данного решения мы получим свободный доступ студентов в библиотеке ХНЭУ как к новинкам научного направления книгоиздательства, так и к книгам общего направления, художественной литературе. Здесь проявляется заложенный в миссии принцип «формирования творческой личности» на основе общих знаний других (непрофильных) дисциплин и умения художественно мыслить (на базе художественной литературы, в первую очередь, классической), а также «профессионала», так как студент в библиотеке будет иметь возможность взять литературу, в которой собраны все новинки и инновации в какой-либо отрасли профильной дисциплины. Это позволит всегда быть в курсе всех изменений, новых методик, технологий, классификаций, что позволит выпускнику, дипломированному бакалавру или магистру, применять на практике методики, не устаревшие на 10-15 лет, которые он узнает на лекциях и практических занятиях, а и абсолютно новые.

С этой целью следует создать при издательстве особый отдел, который бы следил за новинками в области литературы по профильным дисциплинам и подавал издательству на тиражирование некоторые, наиболее фундаментальные и точные, с точки зрения научных сотрудников данного отдела, работы, наиболее точно подходящие к украинским условиям экономики и ведения бизнеса. На мой взгляд, это необходимо потому, что на сегодняшний день большая часть данных работ написана западными авторами и не подходит для отечественной экономики. Следуя методике, изложенной в таком труде, можно окончательно «угробить» предприятие, которое еще не успело выйти из постсоветского кризиса.

Также, данный отдел помогал бы научным сотрудникам данного университета ориентироваться в инновациях для наиболее точного написания ими своих научных трудов.

При всем этом, не следует оставлять без внимания и такой факт, что учебные пособия собственного издательства будут для университета дешевле, чем покупные издания. Высвобожденные таким образом денежные средства можно направить на прочие нужды университета.

На основе всего указанного выше, можно сделать вывод ,что данное стратегическое решение является очень важным в сфере реализации миссии университета. Оно является одним из этапов увеличения инновационного потенциала ХНЭУ, который, в свою очередь, совместно с другими видами потенциала, способствует достижению миссии университета.

Раздел 2. Обоснование миссии предприятия - базы практики

Миссия предприятия - это генеральная цель (предназначение) предприятия, четко выраженный смысл его существования. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители предприятия основывают свои решения.

Миссия предприятия - совокупность наиболее общих идеологических установок и целевых установок, которые характеризуют цель существования и принципы деятельности экономической организации.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия имеет реальную ценность для деятельности предприятия, так как:

1. формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы предприятия;

2. снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3. выражает цели организации и служит работникам стимулом к добросовестному выполнению работы;

4. помогает middle-менеджерам сформулировать задачи, цели и стремления отдела, объединить политику отделов с политикой предприятия в целом.

Есть два очень важных правила составления миссии предприятия:

· миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, форм и методов его работы, так как она устремлена в будущее, показывая приоритетные направления приложения усилий;

· миссия не должна быть связана с получением прибыли, а должна указывать на предназначение предприятия с точки зрения потребителя.

Основываясь на вышеизложенном, приведем миссию данного предприятия: «Производство высококачественных двигателей и запасных частей к ним, удовлетворение потребности мирового рынка в качественных двигателях мирного и военного предназначения, а работников предприятия - в высоком уровне социальных гарантий для раскрытия их творческих способностей»

Мы видим в данной миссии наличие баланса интересов внешнего окружения (внешней среды) и работников предприятия. То есть, затронуты интересы всех заинтересованных групп общества.

Попытаемся обосновать данную миссию:

На сегодняшний день, если предприятие, которое не является явным монополистом на рынке, то ему очень трудно (практически невозможно) будет продвигать к потребителю продукцию, не соответствующую всем параметрам и нормативам, установленным для качественной продукции. Именно поэтому, на первом месте при определении миссии предприятия стоит качество.

Что касается удовлетворения потребности мирового рынка, то здесь подразумевается, что продукция должна быть не только соответствующего качества, но также и номенклатуры, цены и количества, которые бы «устраивали» мировое сообщество. Сколько уже было в мировой практике примеров, когда предприятие предлагало маленькую цену на свою продукцию, но так как продукция была низкого качества, то находилось очень мало покупателей, готовых рискнуть качеством ради выигрыша по деньгам.

Ну и, наконец, если предприятие не будет обеспечивать хотя бы наиболее основные потребности своих работников, то тогда и они не будут работать в полую силу, проявлять свои творческие способности. Как известно, большинство открытий в мировой истории произошло «случайно», в процессе творческих поисков. Соответственно, если у, например, инженера-конструктора предприятия будут какие-либо неприятные моменты, связанные с обеспечением его рабочего места или плохой социальной обстановкой в коллективе, то у него не будет желания изобретать какие-либо инновации. Возможно, что такие проблемы даже будут способствовать скорейшей смене работы данным специалистом. В этом случае предприятие может легко потерять человека с огромным научным или творческим потенциалом.



Раздел 3. Определение конкурентной позиции и конкурентных преимуществ предприятия «Филиал «Харьковский агрегатный завод» ГП «Завод им. В.А. Малышева»

3.1 Общая характеристика предприятия. Анализ рынка сбыта

ХПЗ (Харьковский паровозостроительный завод) - Завод имени В. А. Малышева - уникальное предприятие с более, чем со 100-летней историей. Данное предприятие основывалось для производства товарных паровозов и частей к ним для развивающихся железных дорог Российской Империи. Было построено к 1 ноября 1897 года.

В разное время машиностроение на заводе развивалось по трем основным направлениям:

1. локомотивостроение:

· паровозостроение (1897 - 1941);

· тепловозостроение (1947 - 1969);

1. дизелестроение:

· стационарное, судовое (1911 - 1932; 1949 - …);

· тепловозное (1947 - …);

· быстроходное танковое моторостроение (1939 - …);

2. гусеничное машиностроение:

· тракторостроение (1924 - 1940);

· танкостроение (1932 - …);

· тягачестроение (1936 - 1941; 1949 - …).

По всем этим направлениям были достигнуты значительные успехи, являющиеся большим вкладом в развитие народного хозяйства и повышение обороноспособности страны.

На сегодняшний день ГП «Завод им. В.А. Малышева» насчитывает более 20 филиалов:

· Управление маркетинга и сбыта;

· Машиностроительный завод;

· Механосборочный завод;

· Литейный завод;

· Дизельный завод;

· Коммерческое управление;

· Ремонтно-механическое предприятие;

· Энергопредприятие;

· Инструментальный завод;

· Агрегатный завод и др.;

В 1990 году 1000 корпус завода получил статус Агрегатного завода. Это моторостроительный филиал, на котором производятся двигатели и агрегаты к ним. 1000 корпус существовал с 1962 г., но уже с 1967 г. он был по существу самостоятельным заводом со своими службами, так что приобретение статуса завода не повлекло за собой больших организационных изменений.

В средине 1991 года Агрегатный завод оказался в трудном положении, так как производство танков для ВС Украины приостановилось, а российские заводы перестали делать заказы на танковые двигатели. Завод срочно перешел на продукцию нарпотреба (детали для швейных машин, секачи), но необходимы были и более серьезные заказы. Был освоен выпуск арматуры для газобаллонной аппаратуры, была продумана возможность использования танкового турбопоршневого дизеля 5ТДФ, производимого на предприятии, в народном хозяйстве (на небольших электростанциях).

Заводу удалось выжить в трудной ситуации, а в 1994 году были получены заказы на двигатели и другие изделия, что несколько стабилизировало обстановку.

На сегодняшний день Агрегатный завод является современным крупносерийным машиностроительным производством, выполняющим полный цикл механической и термохимической обработки, сборки и испытаний дизелей семейства ТД (5ТДФ, 3ТД и 6ТД) и другой продукции.

Данное предприятие производит и переоборудует:

1. двухтактные турбопоршневые дизельные двигатели 3ДН, 5ДН, 6ДН;

2. малолитражные двигатели серии ДТ;

3. двигатели 6ДН для силовых установок дизель-поездов;

4. двигатели 5ДН в дизель-агрегатах для автомотрис АМЭ (Украина), АДМ (Россия), Х521 (Австрия);

5. двигатели типа 5ДН, 6ДН для катерах.

На данном предприятии мы видим ярко выраженную линейную организационную структуру с несколькими уровнями управления. На самом верхнем уровне находится Директор филиала. У него сосредоточено управление всеми подразделениями предприятия. На следующей «ступеньке» заместители директора: по МТС (материально-техническому снабжению), сбыту и транспорту; по производству; по кадрам, быту и социальным вопросам; главный инженер; главный экономист и главный бухгалтер. Еще ниже находятся отдельные цеха предприятия.

На данном предприятии применяются единичный и мелкосерийный типы производства, что вызвано практически полным отсутствием заказов на продукцию. Соответственно, применяются партионный и единичный методы организации производства. Хотя оборудование позволяет применять и массовые методы, что связано с тем, что основная доля оборудования была установлена на предприятии еще вы советское время, когда данные двигатели пользовались массовым спросом на железных дорогах и на прочей технике мирного и военного характера.

На территории Украины рынок дизельных двигателей представлен, в основном, продукцией западных и российских предприятий. Незначительное количество украинских двигателей не способно конкурировать с импортными. Несмотря на то, что агрегатный завод имеет большой опыт и налаженную организацию производства, по каким-то известным только потребителям причинам импортная продукция находится практически вне конкуренции. Это можно было бы объяснить относительно большой (!) ценой на двигатели харьковского производства, если бы не 1 деталь: основную долю в структуре производственных затрат (себестоимости продукции) предприятия занимают общепроизводственные затраты (от 15 до 45 % от всей суммы себестоимости по изделиям и около 20 - 25% по филиалу в целом), величина которых напрямую зависит от объема выпуска, а следовательно и от объема заказов. Качество продукции также соответствует всем требованиям, к тому же она постоянно модернизируется на КБ им. Морозова, с которым у предприятия устойчивые связи, оставшиеся с тех времен, когда КБ входило в структуру «Завода им. В. А. Малышева».

Помимо украинского рынка, привлекательным является для предприятия также довольно объемный рынок Ближнего Востока и Африки (в первую очередь, что касается основой продукции - танковых двигателей). На данный момент у предприятия есть заказы на основную продукцию (от Пакистана и Турции), а также на различную продукцию «мирного характера» от украинских потребителей (дизели и запасные части для фермерских хозяйств).

Конкурентами предприятия на рынке являются такие компании, как немецкий «Mercedes», российский «ЯМЗ», французский «Renault» (это на продукцию «мирного» характера, т. к. у нас нет данных о производителях танковых двигателей в мире). Украинский рынок дизельных двигателей является очень емким и объемным и Агрегатный завод может потеснить некоторые компании с него при грамотной деятельности всего персонала предприятия.

Данная отрасль характеризуется наличием некоторого количества барьеров входа, таких как, в первую очередь, сложность признания новых производителей потенциальными потребителями. Они, лучше, будут покупать уже известные двигатели «Mercedes» и другие, чем двигатели никому не известных марок, которые только что вышли на рынок и качество этих двигателей еще подлежит проверке. Агрегатный завод уже много лет находится на рынке и это, безусловно, большой плюс для него.

Можно предположить, почему на нашем предприятии маленькое количество заказов. С советских времен основные потребители продукции предприятия находились на территории России, а сейчас в России активно поддерживают своего производителя («ЯМЗ»), хотя и он уступает Агрегатному заводу по некоторым показателям.

Вообще, темпы роста рынка уже не такие большие, как были 10-20 лет назад, что обусловлено наличием большого количества товаров-субститутов, таких как электродвигатели, двигатели на солнечной энергии и т. д.

Можно предположить, что стандартные бензиновые двигатели скоро уйдут с рынка, а их место займут вышеперечисленные или двигатели, например, на рапсовом масле, которые производит и Агрегатный завод.

3.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Оценка конкурентных позиций предприятия может осуществляться различными методами.

Для того чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, целесообразно использовать матрицу жизненного цикла AD Little -- это многофакторная модель, которая по вертикали учитывает интегральную оценку конкурентной позиции предприятия, а по горизонтали -- этапы жизненного цикла рынка или отрасли.

На рис. 3.1 представлена данная матрица для исследуемого предприятия.

В результате анализа данной матрицы можно сделать вывод, что производство двигателей на предприятии находится в стадии зрелости.

Рассмотрим рыночный профиль предприятия. Нам необходимо сравнить различные предприятия по каким-либо показателям. Это сравнение представлено на рис. 3.2, где мы сравним исследуемое предприятие, а также Ярославский Моторостроительный Завод (ЯМЗ) и Mercedes. Оценки - экспертные.

	Этапы жизненного цикла отрасли
	Зарождение	Рост	Зрелость	Спад
Конкурентная позиция предприятия	Доминирующая
	Сильная			Производство двигателей «военного характера»
	Преимущественная			Производство дизельных двигателей «мирного характера»
	Существенная
	Слабая

Рис. 3.1 Матрица AD Little

	0	20	40	60	80 100
Качество продукции					82 90 91
Престиж	15	30			93
Стоимость продукции				68	85 93
Современные технологии			56	64	96
Производственные мощности				70	87 89
Маркетинг		32	56		87
Финансовые ресурсы	10		43		81

Рис. 3.2 Отображение рыночного профиля предприятия.

- Агрегатный завод;

- ЯМЗ;

- Mercedes.

Лидирующее положение среди рассмотренных предприятий, бесспорно, у компании «Mercedes», которая уступает только в показателе стоимости продукции. Что касается 2 других предприятий (Агрегатного завода и ЯМЗ), то их рыночные профили приблизительно, в среднем, совпадают, с незначительными колебаниями в ту или иную сторону.

Определим стратегические позиции предприятия с помощью SWOT - анализа.

SWOT - это аббревиатура, составленная из первых букв слов: Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Для анализа внутренней среды используют «сильные стороны» и «слабые стороны», а для анализа внешней среды «внешние возможности» и «внешние угрозы».

Для оценки влияния всех факторов используют такой вариант SWOT - анализа, при котором устанавливаются взаимосвязи между данными полями анализа.

Именно такой SWOT - анализ мы и попробуем провести на рис. 3.3.

	Возможности 1. высокий спрос на продукцию отрасли; 2. небольшое число прямых конкурентов на специфическую основную продукцию.	Угрозы 1. рост цен на сырье; 2. давление со стороны конкурентов; 3. межотраслевая конкуренция (производители товаров-субститутов); 4. спад рынка, связанного с основной продукцией предприятия (танковые двигатели); 5. уменьшение государственной поддержки.
Сильные стороны 1. высокий инновационный потенциал (связь с КБ им. Морозова); 2. высококвалифицированные кадры; 3. высокое качество продукции; 4. выгодное географическое и научно-техническое расположение (сырье, НИИ и т. д.); 5. государственная поддержка.	СиВ 1. попытка занятия лидерских позиций на рынке основной продукции; 2. попытка занятия лидерских позиций на рынке двигателей «мирного» назначения.	СиУ 1. производство основной продукции по государственным заказам; 2. поиск новых поставщиков дешевого сырья.
Слабые стороны 1. устаревшее оборудование; 2. небольшой ассортимент продукции; 3. задержки по выплате з/п; 4. работа «под заказ», что приводит к большой зависимости себестоимости продукции от общепроизводственных затрат в связи с небольшим числом заказов.	СлВ 1. модернизация оборудования и выплата долгов по з/п за счет получения заказов; 2. увеличение ассортимента продукции.	СлУ 1. повышение качества продукции; 2. модернизация оборудования.

Рис. 3.3 SWOT - анализ предприятия

Мы видим такие возможные варианты поведения предприятия, как попытка занятия лидерских позиций на рынках основной и второстепенной продукции (с использованием сильных сторон и возможностей); производство продукции по государственному заказу, поиск новых поставщиков сырья (с использованием сильных сторон предприятия для ликвидации или уменьшения вешних угроз); модернизация оборудовании и выплата долгов по з/п, увеличение ассортимента продукции (с использованием внешних возможностей для ликвидации слабых сторон предприятия); повышение качества продукции и модернизация оборудования для повышения конкурентоспособности (для ликвидации угроз и слабых сторон).

Все эти возможные варианты поведения взаимосвязаны. Например, поиск новых поставщиков сырья, модернизация оборудования, увеличение ассортимента продукции позволят предприятию выйти в лидеры на мировом рынке производства двигателей.

Рассмотрим положение предприятия на рынке с помощью матрицы Boston Consulting Group.

Данная матрица позволяет проанализировать движение наличности на предприятии, соотношение прибыли и инвестиций. Матрица сравнивает позиции подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Определим приоритетные стратегии развития предприятия с помощью двумерной матрицы Boston Consulting Group

Мы видим, что подразделение по производству «мирной продукции» (1) попало в разряд «знак вопроса», а подразделение по производству двигателей на танки (2) попало в разряд «звезд». Это значит, что производство «мирной продукции» сейчас не выгодно для предприятия.

Размер сектора, который обозначает подразделение указывает на долю прибыли, которую получает предприятие. Как видно из рис. 3.4, прибыль в основном формирует производство танковых двигателей.

Трехмерная матрица Boston Consulting Group дает более детальную характеристику стратегической позиции предприятия. Данная матрица формируется на основании трех интегральных показателей - оценки привлекательности рынка, оценки конкурентной позиции предприятия и конкурентоспособности товара

Рассмотрим критерии оценки потенциала предприятия при формировании трехмерной матрицы Boston Consulting Group (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Критерии оценки потенциала предприятия при формировании трехмерной матрицы Boston Consulting Group

Комплексный показатель	Критерии	Значимость	Оценка	Итог
1	2	3	4	5
Привлекательность рынка	Емкость рынка	0,08	7	0,56
	Темпы роста рынка	0,18	2	0,36
	Диапазон ценовых изменений	0,10	3	0,30
	Покупательная способность потребителей	0,12	7	0,84
	Темпы инфляции	0,05	2	0,10
	Уровень колебаний рыночной конъюнктуры	0,09	3	0,27
	Уровень обеспеченности предприятия всеми видами ресурсов	0,28	3	0,84
	Уровень риска	0,10	5	0,50
	ИТОГО	1	-	3,77
Конкурентная позиция предприятия	Рентабельность продукции	0,05	1	0,05
	Доля рынка	0,08	4	0,32
	Объемы свободных финансовых ресурсов	0,15	1	0,15
	Научно-ииновационный потенциал	0,22	6	1,32
	Объемы затрат на НИОКР	0,20	1	0,20
	Уровень использования и резерв производственных мощностей	0,18	4	0,72
	Деловая репутация предприятия	0,12	6	0,72
	ИТОГО	1	-	3,48
Конкурентоспособность товара	Качество товара	0,31	8	2,48
	Патентная защита	0,04	5	0,20
	Стадия жизненного цикла	0,05	6	0,30
	Затраты на изготовление единицы продукции	0,18	2	0,36
	Цена за единицу продукции	0,26	3	0,78
	Уровень совершенства дизайна	0,10	7	0,70
	Уровень послепродажного сервиса	0,06	5	0,30
	ИТОГО	1	-	5,12

Мы определи, что предприятие находится в самом центральном кубе матрицы.

Далее нам необходимо проанализировать стратегическую позицию предприятия с помощью матрицы «Деловой экран» фирм Mc Kinsey и General Electric. Данная матрица состоит из двух интегральных показателей: уровень потенциальных возможностей предприятия и уровень привлекательности рынка. В результате анализа мы определили, что уровень потенциальных возможностей нашего предприятия и уровень привлекательности рынка средние

Анализируя полученную матрицу, можно сказать, что данное предприятие нуждается в инвестировании с целью обновления производственных мощностей.

Построим матрицу Shell International для определения стратегической позиции предприятия.

В результате анализа данной матрицы мы определили, что, так как рынок среднепривлекательный, а конкурентная позиция предприятия средняя - сильная (в зависимости от вида продукции), то для мирных двигателей выбранная стратегия - поддержка и развитие, а для танковых двигателей - развитие и лидерство.

		Перспектива привлекательности рынка
		Непривлекательный	Средний	Привлекательный
Конкрентная позиция предприятия	Слабая	Дивестирование	Постепенный уход	Удвоение инвестиций или уход
	Средняя	Постепенный уход	Поддержка и развитие	Увеличение инвестиций
	Сильная	Генерация доходов	Развитие, лидерство	Инвестирование

Рис. 3.4 Матрица определения стратегических позиций предприятия «Shell International»

Наконец, рассмотрим матрицу генерации стратегий для рынка, который Развивается «продукт - рынок». Она позволяет делать приблизительный подсчет необходимых инвестиций в развитие предприятия (рис. 3.8).

	Рынки
	Существующие	Новые
Продукты	Существующие	Освоение рынка (So)	Развитие рынка (4So)
	Новые	Развитие продукта (8So)	Диверсификация (16So)

Рис. 3.8 Матрица генерации стратегий для развивающегося рынка по показателям «продукт - рынок» (И. Ансофф)

Существующую на предприятии продукцию можно выводить на существующие рынки, а также на новые. Можно было бы при нормальном финансировании разрабатывать и новую продукцию, расширяя ассортиментную или номенклатурную группу. Поэтому, можно сделать вывод, что для предприятия, в принципе, подходят все варианты развития, но с учетом нестабильного финансового состояния необходимо сейчас развивать те рынки и продукты, где наименьшие затраты (So и 4So).



3.3 Обобщенная характеристика конкурентных преимуществ предприятия и его рыночного потенциала. Определение основных положений конкурентной стратегии предприятия

Филиал «Харьковский Агрегатный завод» ГП «Завод им. В. А. Малышева» производит дизельные двигатели и запасные части к ним на тягачи, катера, танки.

Конечными потребителями услуг предприятия являются вооруженные силы государств, а также частные лица и предприятия.

К преимуществам данного предприятия относится возможность снижения затрат при получении большого количества заказов, хорошая инновационная база, высокое качество и большой резерв производственных мощностей.

Основные недостатки: слабое финансовое положение и устаревшая материально-техническая база.

Необходимы огромные финансовые вливания в предприятие для преодоления данных недостатков.

Предприятию приходится преодолевать огромную конкуренцию в лице различных предприятий из Западной Европы и Российской Федерации.

Так как барьеры входа в этой отрасли, хоть есть, но относительно малочисленны и многие компании могут потеснить исследуемое предприятие, то наиболее приемлемый вариант - стратегия дифференциации. Так как рынки продукции предприятия четко определены (Украина, Ближний Восток и Юго-Восточная Азия, Африка), то, применяя на этих рынках стратегию дифференциации продукции, Агрегатный завод сможет избежать серьезной конкуренции в данных регионах, так как продукция западных компаний направлена на «более цивилизованные» регионы (Западная Европа и Северная Америка), а российский «ЯМЗ», также занимающийся продвижением продукции в данном регионе, можно потеснить при грамотной политике руководства министерства промышленной политики.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели миссию Харьковского национального экономического университета, а также предприятия «филиал «Харьковский Агрегатный завод» ГП «Завод им. В. А. Малышева». Соответственно, миссия ХНЭУ звучит, как «Формирование творческой личности, крепкого профессионала для научной и практической работы в сфере общественно-экономической деятельности с целью повышения уровня и качества жизни людей и прогрессивного развития общества», а миссия исследуемого предприятия «Производство высококачественных двигателей и запасных частей к ним, удовлетворение потребности мирового рынка в качественных двигателях мирного и военного предназначения, а работников предприятия - в высоком уровне социальных гарантий для раскрытия их творческих способностей».

Также был рассмотрен рыночный потенциал исследуемого предприятия, в частности, все его составляющие.

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что данное предприятие обладает большим потенциалом, но у него не хватает ресурсов для реализации этого потенциала. Если государство не обратит внимание на беды предприятия, то очень скоро может даже начаться процедура банкротства не только этого филиала, а и всего ГП.



Литература

1. Отенко И.П., Малярец Л. М. «Механизм управления потенциалом предприятия». - Х: ХГЭУ, 2003. - 220 с.;

2. Попов А.Е. «Потенциал предприятия: формирование и оценка конспект лекций»;

3. Шульга Г.А. «Стратегия предприятия». - Х: ХГЭУ, 2003. - 80 с.