Главная цель профессионального обучения - подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

В современных организациях, профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. (Рис.)

Рисунок

Процесс профессионального обучения

На основании анализа выявленных потребностей отдел человеческих ресурсов должен стимулировать специфические цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

конкретными и специфическими;

ориентирующими на получение практических навыков;

поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Разработка и реализация программ профессионального обучения

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности обучения, отдел

профессиональной подготовки и организации может приступить к подготовке самих программ.

Содержание программы определяется в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

Актуальность. То о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося.

Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычки.

Обратная связь. Наиболее распространенной формой обратной связи является выставляемые преподавателем оценки.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы с предстоящим курсом.

Методы профессионального обучения.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они делятся на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основным и методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим функции, так и специально подготовленным инструктором.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Ученичество и наставничество является традиционным и одним из древних методов профессионального обучения.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов).

Данный метод обсуждение предполагает анализ и групповое обучение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильмов. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры, представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся.

Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся там, тогда и так, как ему удобно.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятий, то есть контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволит в значительной мере преодолеть этот недостаток.

7. РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ. ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЯ

Современные организации активно занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме существующей в большинстве ведущих компаний мира, и состоящей в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом (часто носит название "Партнерство" и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению).

Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность новых руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским прицелом, раннее выявление и развитие которых обеспечивает конкурентоспособность организации в будущем.

Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей организации. Процесс планирования и развития молодых специалистов с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами (преемниками). В то же время, он отличается рядом особенностей.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом, не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что "хай-по" находится на ранней стадии развития своей карьеры и не смогли в должной мере раскрыть свой потенциал применительно к какой-то одной сфере деятельности организации.

Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, формированию корпоративного духа и развитие чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с потенциалом, с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.

Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу. Некоторые организации используют для отбора молодых специалистов с потенциалом портреты идеальных руководителей сегодняшнего дня, однако этот подход не является оптимальным. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют сотрудники отдела человеческих ресурсов , которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала.

Психологические методы оценки потенциала приобретают все большую популярность, надежность этого метода определения потенциала возрастает, увеличивается число консультационных компаний. Специализирующихся на организации центров оценки потенциала. Однако, при использовании тестирования необходимо учитывать специфику организации - лидеры Ай-Би-Си должны обладать иным набором характеристик, нежели руководители Владимирского тракторного завода

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом.. Для этого представители компании (часто высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес - школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеально портрета руководителя данной организации.

Для принятых на работу "хай-по", многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.п.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом в высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов (во многих крупных компаниях есть специалисты, занятые исключительно подготовкой резерва). Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности(оценка эта проводится во время аттестации).

По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в планы развития сотрудника, как принято решение о бесперспективности дальнейших усилий.

Система работы с молодыми сотрудниками , обладающими лидерским потенциалом,

Может стать важным фактором повышения эффективности управления работы организации, Однако для этого данная система должна быть хорошо продуманна и соответствовать стратегическим целям развития организации и её культуре. Следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом ( в дополнение к тому что было сказано о работе с преемниками), сформированные на основе опыта сотен компаний, могут быть полезны для любой организации:

"больше - лучше, чем меньше" - лучше включать в списки двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В то же время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации):

"держать список открытым" - возможность попасть в резерв должна сохраниться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том ,в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

"не создавать касты неприкасаемых" - включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;

"не упускать из виду целей развития" - подготовка будущих руководителей должна носить максимально-конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса и реализации основной цели - формирования будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;

"обеспечить участие высшего руководства" - до тех пор ,пока руководитель организации не будет участвовать в работе с "хай - по", она останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

Линейные и функциональные менеджеры

К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.). К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово - экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.).

Говоря о руководителях, необходимо различать уровни иерархии, где функции управления специфичны. Так, высшее звено в большей степени определяет общее движение социотехнической системы, её изменчивость и направление развития; среднее - создает жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов связей; низовое звено обеспечивает постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость.

В деятельности функциональных и линейных менеджеров любого уровня есть свои специфические особенности.

Функциональный руководитель действует в условиях жесткой нормативно - регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут выступать должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные задания, необходимые для их реализации.

Линейный руководитель из-за отсутствия полного стандартного перечня задач в своей деятельности используют свои личные качества как основное средство. Иными словами, функциональный менеджер работает, как правило, в рамках технологического типа деятельности, в линейный - чаще действует в нестандартных ситуациях. Целевая установка в профессиональной деятельности также различается; если линейный руководитель изменяет организационные ситуации,, то функциональный - закрепляет имеющиеся нормативные характеристики любого типа деятельности.

Имеет свои особенности и карьера этих двух типов менеджеров.

Отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства ( мастер, начальник участка, начальник цеха) формирует более решительных и ответственных руководителей , а в рамках функциональной структуры инженер, руководитель групп)- более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

8. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖЕР

Содержание понятия "менеджер" начинает отклоняться от первоначального и до сих пор общеупотребительного значения - управляющего. агента, маклера. В современных условиях он должен быть прежде всего организатором инновационного процесса.

Инновационным менеджером можно считать изобретателя, который преодолевает препятствия, связанные с использованием изобретения; предпринимателя, который пользуясь монополией на результаты умственного труда, предоставленной ему благодаря приобретению патента, берется за реализацию чужой идеи, инициирует её практическое осуществление; это лицо, способное решать необычную экономическую (техническую) проблему.

Инновационный менеджер - не начальник в традиционном смысле этого слова, а в равных среди партнеров. Вместе с тем он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет поиски цели, приводит в движение тех, кто идентифицирует себя с этой целью, и благодаря общей стратегии, а в случае необходимости путем изменения стратегии оплачивается в поиске и реализации решения проблемы.

Инновационный менеджер - это человек, которого выделяет среда в нестабильном мире, который может найти прочное основание в этом окружающем мире. Он владеет предпринимательской философией, непрерывно оценивает развитие внешней среды., формирование рынка, прогресс, достигаемый соперниками, международные позиции технологии и её связь с другими технологиями. Без соответствующей философии такие оценки разоблачаются, перестают составлять единое целое, исследования или другие инновационные фазы ориентируются на узкие групповые цели.

Функция инновационного менеджера заключается в прогнозировании результата, определении в общих чертах того, как сделать достижимой перспективную цель и энергично, но гибко следовать по ведущему к ней пути. Однако абстрагироваться от сформировавшихся реалий трудно.

Дилемма заключается в том, каким образом инновационному менеджеру удастся создать новое из старого, то есть именно из того, что необходимо изменить. Поэтому нельзя обойтись без активного, но уже "рутинного" поведения, сознательного программируемого повторения тех шагов, которые освобождают, по крайней мере в начальный период, потенциальных партнеров от конвенциальных (принятых, договорных) и предметных связей. Одним из "рутинообразных" шагов, например, является возбуждение заинтересованности в конечном результате. Нет такой функциональной системы, которая относилась бы безразлично к собственному результату.

В момент выработки концепции, выбора между модели и формирования философии предпринимательства инновационных менеджеров должен стремиться к нейтрализации повторяющих прошлое общественных отношений, к возможно более полному выражению заинтересованности в достижении конечного результата.

Предпринимательская инициатива представляет собой логическое следствие представления результата и связанной с ним мотивации. Оригинальная идея , взятая сама по себе, вне предпринимательской инициативы, самая высокая технология не ведут автоматически к экономическому успеху.

Для развивающихся стран наибольшую трудность создают не нехватка капитала, недостаточность естественных ресурсов или низкий уровень технико - технологического ноу-хау .

Более важным по сравнению с ними является отсутствие той атмосферы традиций и политической системы, которые содействуют развитию предпринимательства.

Исследования, инновации и предпринимательство находятся между собой во взаимосвязи,

Предпринимательство означает не только организацию производства, но и поиск рыночной ниши, административную и финансовую деятельность. Оно требует знаний, интуиции, фантазии, упорства, выдержки, дерзости, готовности принимать решения и решать проблемы. Предпринимательская инициатива возбуждает замешательство в пределах существующих функциональных систем, её воспринимают в пределах существующих функциональных систем, её воспринимают как фактор-помеху, выступают против неё и не дают её развернуться.

Для реализации своих идей инновационный менеджер должен обладать широкими знаниями, высокой культурой, незаурядной способностью видеть и решать проблемы, но не может знать всего их многообразия.

Наряду с одержимостью и энтузиазмом инновационный менеджер должен так подходить к поиску альтернатив, конструировать неизвестного и необычного решения, как это делает инженер. Последний конструирует из известных частей в какой-то мере неизвестную форму ,образ которой уже сформировался. Такой образ в мышлении инновационного менеджера является менее определенным, но все же выбор альтернатив означает. В сущности. Выполнение конструкторской функции, то есть конструирование результата и ведущего к нему пути.

Качества преуспевающего менеджера

Какими качествами должен обладать преуспевающий менеджер?

Прежде всего он должен досконально знать то дело, которым занимается, быть специалистом в нем.

У него должны быть одновременно качества и администратора и лидера.

Ему необходимо учитывать баланс интересов всех сторон, участвующих в совместном бизнесе.

Он должен быть коммуникабельным и обладать воображение стратега.

Его интеллектуальные горизонты должны быть широкими, моральные стандарты высокими.

Исследования показали, что люди, стремящиеся к успеху, более инициативные, более активно изучают свое окружение, более настойчивые в поисках новых возможностей и решений. Умение постоянно аккумулировать всю необходимую информацию и выбирать из неё самое важное расширяет знания, а с ними и уверенность. Хороший менеджер широко использует информационную сеть - внутреннюю и внешнюю - и переламывает факты.

Объем поступившей информации к менеджеру обширен и может подавить любого. Но квалифицированный менеджер развивает в себе способность синтезировать - превращать факты в информацию, а информацию в значение. Менеджер сначала убеждается в важности той или иной информации, а уж после этого углубляется в ту область, которая имеет решающее значение.

Роль менеджера как руководителя коллектива

1. Он должен быстро работать с подчиненными так, чтобы они прониклись пониманием нужности дела, которым заняты.

2. У менеджера должно быть чувство перспективы, знание того, что нужно его компании сейчас и в будущем. Он должен уметь объяснить это подчиненным, убедить их в том., что его видение перспектив реалистично. Хороший менеджер должен, с одной стороны, уметь оценить талант сотрудника, а с другой - знать, как избавится от тех, кто не оправдал надежд, избавиться, не нарушая при этом законов порядочности.

3. Менеджер должен уметь слушать людей: работник на низшей иерархической ступени может лучше разбираться в своем конкретном деле, чем менеджер.

4. Менеджер. который жаждал успеха, должен научиться слушать и слышать даже то, что не сказано (особенно в Японии, где молчание-достоинство).

5. Важно побуждать людей быть самими собой, не подминать их под себя Если я думаю так, как ты, а ты , как я, то можно обойтись кем-то одним из нас, а другого уволить. Нужно стремиться к широкому спектру мнений.

6. В основном же всех достоинств менеджера лежит честность. Без честности не может быть доверия. Лидерство базируется на доверии, и эффективность управления зависит от доверия. Хороший менеджер обнаруживает гибкость, уступчивость в мыслях и поступках, но при этом не переступит четкой грани , за которой - нарушение этики.

Концепция профессиональной деятельности

Общая характеристика.

Квалификация (шифр) 7.050107 специалист экономист по планированию, труду, финансам, маркетингу, менеджменту на предприятиях промышленности и в строительстве.

Вид деятельности- это характеристика профессиональной деятельности с точки зрения способов и форм её осуществления. Вид деятельности имеет место тогда, когда объединяются ресурсы (оборудование, рабочая сила, технологические способы, сырье и материалы) для создания производства конкретной продукции и оказания услуг.

Производственная функция (трудовая, служебная и т.д.) - круг обязанностей, которые выполняет специалист в соответствии с занимаемой должностью и которые определены должностной инструкцией или квалификационной характеристикой.

Задача деятельности - это цель деятельности, заданная в определенных условиях и может быть достигнута в результате установленной структуры деятельности, к которой относятся:

предмет деятельности (труда) - то , что субъект имеет в начале своей деятельности и что подлежит трансформации в продукт,

-способ деятельности (труда) - объект, который называют орудием труда, и стимулы, сто используются, например, в деятельности управления.;

- продукт деятельности (труда) - то, что получено в результате трансформации предмета в процессе деятельности..

Имеется три вида задач деятельности :

1. Профессиональные задачи - задачи деятельности, что непосредственно направлены на выполнение задания, которое поставлено перед профессионалом;

2. Социально-производственные - задачи деятельности, что связаны с деятельностью в сфере производственных отношений в трудовом коллективе;

3. Экономическая деятельность- процесс соединения действий, которые приводят к получению соответствующего набора продукции или услуг.

Квалификация - способность особы выполнять задания и обязательства соответствующей работы. Квалификация требует определенного образования квалификационного уровня.

Все задачи деятельности делятся на три класса:

Стереотипные задачи деятельности - предусматривают деятельность соответственно до заданного алгоритма, что характеризуется однозначным набором хорошо известных, ранее отобранных сложных операций, и требует использования ограниченных массивов и ранее освоенной информации;

-Диагностические задачи деятельности - предусматривают деятельность соответственно к заданному алгоритму, что содержит процедуру частичного конструирования решения по применению соответствующих операций и требует использования значительных массивов оперативной и ранее усвоенной информации;

-эвристичные задачи деятельности - предусматривают деятельность по сложным алгоритмам , которые содержат процедуру конструирования решени, и требуют использования больших массивов оперативной и ранее усвоенной информации.

Типовая задача деятельности - обобщенная задача деятельности, которая является характеристикой для большинства производственных или социальных ситуаций и не содержит конкретных данных и поэтому не имеет конкретного решения ( определены только пути решения)

Умение - способность человека выполнять определенные действия при выполнении той или иной деятельности на основе соответствующих знаний.

Умение делятся на виды:

1. -предметно-практические умение выполнять действия относительно перемещения объектов в пространстве, изменение его формы и др. Главную роль в регулировании предметно- практических действий выполняют перцептивные образы, что отражает пространственные, физические и другие свойства предметов и обеспечивают руководство рабочими движениями относительно к свойствам объекта и задач деятельности.

2. -предметно- умственные - умения относительно использования операций с умственными образами предметов. Эти действия требуют наличия развитой системы представлений и способности к умственным действиям ( например, анализ, классификация, обобщение, сравнение и т.д.)

3.- знаково-практические- умения относительно выполнения операций со знаками и знаковыми системами. Примерно этих действий являются -письмо, проложение курса по карте, получение информации от пристроев;

4 - знаково-умственные - умения относительно умственного выполнения со знаками и знаковыми системами. Например, действия, необходимые для выполнения логических и расчетных операций. Эти действия позволяют решать широкий круг задач в общем виде.

ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (предметы деятельности)

ВИД ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Предприятия промышленности и строительства

Производственные и типовые задачи деятельности, которые должен выполнять выпускник высшего учебного заведения