Метод сравнения по затратам. Разделение задач по важности и срочности

Федеральное агентство по образованию РФ

Волжский институт строительства и технологий (филиал)

Волгоградского государственного архитектурно - строительного университета

Кафедра экономики

Контрольная работа № 2

по дисциплине:

«Контроллинг»

Вариант 17

Выполнила:

Студентка учебной группы

ОЗО ЭУП - 2.04

Зачетная книжка: 04026

Ахмедьянова В.Ш.

Проверил:

Бекецкий С.А.

Волжский 2009

Содержание

1. Метод сравнения по затратам

2. Разделение задач по важности и срочности

2.1 Делегирование задач

Список использованной литературы

1. Метод сравнения по затратам

Метод сравнения по затратам подходит для оценки инвестиций в замену оборудования и расширение мощностей. При этом всегда сравниваются средние затраты за один и тот же период. Инвестиция с наименьшими средними затратами выбирается в качестве приложения для принятий решения.

Следуют различать метод оценки по затратам на единицу продукции (на одну штуку) и по затратам за период. При оценки за период считается, что альтернативные объекты инвестирования тождественны по количественным и качественным параметрам: объему выпуска, производительности, качеству. В случае различий по количественным параметрам применяют метод сравнения по затратам на штуку. Если у сравниваемых инвестиционных объектов есть и количественные, и качественные различия, необходимо использовать метод сравнения по прибыли или метод расчета рентабельности.

Говоря о затратах, связанных с инвестиционным объектом, различают текущие производственные (связанные с эксплуатацией инвестиционного объекта) и капитальные затраты.

Производственные затраты включают следующие составляющие:

а) сырье и основные материалы;

б) инструмент;

в) заработную плату основных производственных рабочих;

г) энергию;

д) содержание оборудования;

е) страхование;

ж) содержание помещений.

Капитальные затраты состоят из:

а) калькуляционной амортизации;

б) калькуляционных процентов.

Калькуляционная амортизация рассчитывается при условии равномерного распределения предполагаемой стоимости приобретения оборудования в течение принятого срока службы. В расчетах затрат и результатов всегда используют линейную амортизацию, поскольку при таком методе определения амортизационных отчислений учитываются средние затраты для инвестиционного объекта. Если в конце периода эксплуатации объект будет продан по ликвидационной стоимости, то необходимо стоимость приобретения уменьшить на эту величину.

Калькуляционная амортизация определяется по формуле

калькуляционная амортизация за = Стоимость приобретения/ срок службы (эксплуатации) период

Если в конце расчетного срока службы объект остаточную стоимость или ожидается выручка от его реализации по ликвидационной стоимости, то калькуляционная амортизация исчисляется по формуле

Калькуляционная амортизация = (Стоимость приобретения - остаточная стоимость)/срок за период службы

Калькуляционные проценты зависят от средней величины инвестирования капитала и ставки процента. При линейной амортизации для расчета калькуляционных процентов используют, как правило, величину равную половине стоимости приобретения объекта и ставку процента равную 10.

Величина калькуляционных процентов рассчитывается по формуле:

Калькуляционные проценты = (Стоимость приобретения/2) * калькуляционную ставка за период процента

В следующем ниже примере методом сравнения по затратам оцениваются производственные и капитальные затраты для двух станков (табл. 1 и 2).

Таблица 1 - Данные для сравнения по затратам

Таблица 2 - Сравнение по затратам

Сравнение затрат показывает, что при объеме производства 20000 изделий в год станок - автомат экономит на издержках сумму в 12400 ДМ, поэтому предприятию следует приобрести этот станок.

Если станки имеют разную производительность, следует провести сравнение по затратам на штуку, которые в этом случае служат критерием выбора.

Предложим, что два станка имt.n разную производительность. На станке I изготовляются 10000 изделий, а на станке II - 14000. Другие необходимые для расчета показатели представлены в табл. 3 и 4.

Таблица 3 - Показатели по станкам

Таблица 4 - Сравнение по затратам при различной производительности станков

Если сравнить совокупные затраты по обоим станкам, то видно, что для станка II они на 100000 ДМ больше, чем для станка I.

Если учесть возможные объемы выпуска, то изменится и представление о выгодности инвестиционного объекта. Как следует из табл. 5, затраты на штуку для станка II составляет лишь 5,96 ДМ по сравнению с 7,35 ДМ для станка I, т.е. при выборе станка II предприятие экономит на каждой единице продукции 1,39 ДМ.

Таблица 5 - Затраты на единицу продукции

Эти результаты верны только в том случае, когда на станке I произведено 100000 изделий, а на станке II - 140000, причем объем продаж равен объему производства. Отдел сбыта должен определить эффективный объем производства изделий, который может быть реализован на рынке. Этот объем производства должен быть заложен в инвестиционные расчеты.

Предположим, отдел сбыта установил, что на рынке можно продать только 90000 изделий. В этом случае расчет сравнительных затрат на одно изделие выглядит так:

Таблица 6 - Продажа 90000 изделий

При такой загрузке станков затраты на одно изделие для станка I составляют 7,67 ДМ. Следовательно предприниматель должен был купить станок II, поскольку при производстве 90000 изделий затраты на одно изделие при изготовлении на станке II будут на 0,25 ДМ меньше, чем на станке I.

Однако предприниматель хотел бы знать, при какой загрузке обоих станков затраты на одно изделие будут равны. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить критическую загрузку.

Формула расчета критической загрузки:

Критическая загрузка = (постоянные затраты II - постоянные затраты I) / (переменные затраты на одно изделие I - переменные затраты на одно изделие II) = (367 000 - 290 000) / (4,45-3,34) = 77 000 / 1,1 = 69 369 (шт.)

При загрузке обоих станков, равной 69 369 изделий, затраты на одно изделие (штуку) одинаково.

Взаимосвязи межу затратами и загрузкой станков можно отобразить графически (рис.1). Обе линии затрат пересекаются в точке критической загрузке, равной 69 369 шт. Если загрузка меньше критической, станок I становится с точки зрения затрат лучшей инвестиционной альтернативой и, наоборот, если загрузка выше критической, то предпочтительней станок II/

Как видно из таб. 6, совокупные производственные затраты у обоих станков при различной загрузке составляют соответственно 735 000 и 835 000 ДМ.

Таблица 7 - Совокупные затраты при различной загрузке станков

При производстве на обоих станках 69 369 изделий совокупные производственные затраты составляют 598 692 ДМ. Из табл. 7 видно, что различные переменные и постоянные производственные затраты на двух станках в сумме дают одинаковые совокупные затраты. Таким образом, критическую загрузку можно определить как графически, так и расчетно.

Таблица 8 - Производство 69 369 изделий

2. Разделение задач по важности и срочности

Задачи могут быть оценены по критериям важности и срочности с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют четыре возможности.

А - задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они касаются. Ранг этих задач самый высокий.

В-задачи. Эти задачи важные и срочные. Их необходимо решить после того, как выполнены А-задачи, и обязательно наметить сроки их выполнения. Если у самого предпринимателя нет времени, он должен сделать попытку их делегирования для своевременного решения.

С-задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как правило, их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать.

«Мусорная корзина». На предприятии также много задач, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей очень дорого. Некоторые эти задачи разрешаются сами собой, поэтому они предназначены скорее для «мусорной корзины».

2.1 Делегирование задач

Предприниматели и руководители в дальнейшем будут иметь в своем распоряжении больше времени, если они делегируют прежде всего решение В- и С- задач. Под делегированием мы понимаем возложение задач и ответственности за их решение не на предпринимателей и руководителей, а на других работников того же структурного подразделения. При этом следует учитывать, что помимо задач и ответственности должны быть делегированы связанные с ними права.

Делегирование решения задач ведет к лучшей мотивации и повышению квалификации сотрудников. Однако задачи должны быть всегда делегированы только сотрудникам, находящимся в прямом подчинении руководителя подразделения. Кроме того, следует обратить внимание на регулярный контроль за выполнением делегированных задач. Если сотрудник хорошо выполнили порученные им задачи, следует выразить им признание. Таким образом, ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников.

Делегирование В- и С- задач ведет к «разгрузке» предпринимателей и руководителей. У них появляется больше времени для рассмотрения А-задач. Дополнительно выигранное время должно быть использовано для стратегического анализа и творческой деятельности.

Список использованной литературы

1. Фельмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 288 с.

2. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях./ А.М. Карлинский, И.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, 2-е из. - М.: Финансы и статистика, 2002 -256 с.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочникой - М.: ЮНИТИ, 2002 - 279 с.