Моніторинг зовнішнього середовища діяльності підприємства

Моніторинг стану зовнішнього середовища підприємства та прогнозування очікуваних змін у ньому є важливою складовою частиною діагностики кризових явищ та загрози банкрутства [13, c.28]. Це зумовлюється декількома причинами:

1. Саме зовнішнє середовище, невідповідність підприємства до вимог зовнішніх контрагентів здебільшого спричиняють появу та розвиток кризових явищ.

2. Стан та напрям розвитку зовнішнього середовища основною мірою визначають можливості підприємства щодо локалізації кризи та виходу з неї. Погіршення зовнішнього середовища є потужним каталізатором прискорення розвитку кризи, аж до банкрутства та ліквідації суб'єкта підприємництва.

3. Розробляючи антикризові заходи, необхідно враховувати стан та прогноз розвитку зовнішнього середовища, забезпечувати їх адекватність та часову відповідність до процесів, що відбуваються за межами підприємства.

Зібравши максимальну інформацію про фактори зовнішнього середовища, її оцінюють і визначають загрози та можливості даного середовища. Важливо не лише визначити загрози і можливості, а й дати їм оцінку з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (див. табл. 1.2) [16, c.344-348].

Таблиця 1.2. Матриця можливостей

Ймовірність використання можливості	Вплив
	сильний	помірний	слабкий
Висока	Поле №1	Поле №2	Поле №3
Середня	Поле №4	Поле №5	Поле №6
Низька	Поле №7	Поле №8	Поле №9

Таким чином, імовірність використання можливостей у різних полях наступні: № 4, 1, 2 - великий шанс для підприємства, повинні обов'язково бути використані; № 8, 6, 9 - не заслуговують на увагу; № 7, 5, 3 - використовуються лише за наявності достатньої кількості ресурсів.

Аналогічно позиціонують і загрози (табл. 1.3) [16, c.344-348] .

Таблиця 1.3. Матриця загроз

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки:
	руйнування	критичний стан	важкий стан	«легкі удари»
Висока	Поле № 1	Поле № 2	Поле № 3	Поле № 4
Середня	Поле № 5	Поле № 6	Поле № 7	Поле № 8
Низька	Поле № 9	Поле № 10	Поле № 11	Поле № 12

Загрози, що потрапили на поля, наступні: № 1, 2, 5 - дуже небезпечні, їх усувають негайно; № 3, 6, 9 - теж треба усувати якнайшвидше (в другу чергу); № 4, 7, 10 - потрібно тримати під контролем (усувати в третю чергу); № 8, 11, 12 - незначні, але їх також не можна ігнорувати.

З урахуванням попередніх теоретичних досліджень можна запропонувати концептуальну модель мониторингу зовнішнього середовища підприємства:

1. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших чинників, що потребують дослідження.

2. Визначення «критичних точок» - найбільш важливих елементів середовища та меж аналізу зовнішнього середовища.

3. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження.

4. Визначення методичного інструментарія дослідження (методи прогнозування, моделювання, оцінки наслідків, експертні методи).

5. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього середовища (діапазон від 0 до 1) можуть використовуватися не тільки для визначення потенціалу виживання підприємства, але й для формування загальних висновків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства.

Отже, узагальнюючи все вище наведене, ми прийшли до висновку, що під моніторингом зовнішнього середовища підприємства слід розглядати цільову систему організаційних і технологічних заходів, спрямованих на здійснення безперервного процесу відстеження, накопичення, систематизації та аналізу інформації про кількісні та якісні параметри розвитку об'єкта моніторингу з метою інформаційного забезпечення процесу оперативного та стратегічного управління підприємством. Моніторинг економічного розвитку підприємств - це процес надання системі управління інформації про відповідність результатів діяльності об'єкта обраним критеріям. Якісна організація моніторингу передбачає спостереження за чинниками і тенденціями розвитку підприємства з метою інформаційної підтримки оперативних та стратегічних управлінських рішень, встановлення рівня пристосованості суб`єкта господарювання до зовнішнього середовища його функціонування.

Розділ 2. Моніторинг зовнішнього середовища підприємства

2.1. Загальна характеристика і спеціалізація приватного підприємства «Альфа-ТД»

ПП «Альфа-ТД» спеціалізується на продажу промислового обладнання, в особливості насосів, компресорної техніки, електродвигунів та трубопровідної арматури. Підприємство порівняно молоде (існує 5 років), але з часу створення встигло зарекомендувати себе як надійний партнер на ринку промислового обладнання в Україні.

Підприємство було засноване в 2003 році рішенням одного власника, який, створивши підприємство, об'єднав досвідчених спеціалістів-інженерів метою створення фірми, яка спеціалізувалася б на постачанні промислового обладнання, а саме насосів і компресорів на внутрішній ринок України.

Реквізити підприємства.

Повна та скорочена назва: Приватне підприємство «Альфа-ТД» (ПП «Альфа-ТД»). код ЕДРПОУ: 21125616.

Юридична адреса: 40030 м. Суми вул. Робоча 67/57

Форма власності: приватна.

Дочірні підприємства до складу ПП «Альфа-ТД» не входять.

Цілі підприємства: головною метою діяльності підприємства є задоволення потреб підприємств та будівельних організацій у промисловому обладнанні, а саме - насосах, компресорах, електродвигунах, трубопровідній арматурі, комплектуючих та реалізація, на основі отриманого прибутку, інтересів власника та трудового колективу.

Предметом діяльності товариства є:

реалізація насосів, електродвигунів і компресорів виробництва заводів України, Росії, Молдови, Узбекистану та Білорусі, запасних частин та комплектуючих до насосно-компресорного обладнання, виконання замовлень на виготовлення обладнання спеціального призначення для повного спектру підприємств народного господарства;

реалізація трубопровідної арматури загальнопромислового та спеціального призначення;

участь в конкурсах та тендерах на постачання вищезгаданої продукції для підприємств народного господарства;

комісійна торгівля, посередницькі послуги при купівля-продажу продукції виробничо-технічного призначення;

надання консультаційних послуг підприємствам, що експлуатують насосно-компресорне обладнання, виконання запуско-налагоджувальних та шеф-монтажних робіт;

надання послуг з ремонту та ревізії промислового обладнання;

реалізація насосів, компресорів, електродвигунів та сантехнічної продукції побутового призначення, надання послуг населенню з впровадження технологій опалення, зрошення та газифікації домашніх господарств;

проведення зовнішньоекономічних операцій;

надання транспортних, експедиційних, маркетингових, посередницьких, брокерських та інших послуг;

Майно ПП «Альфа-ТД» складають основні фонди та оборотні кошти, позаоборотні активи, вартість яких відображається в самостійному балансі.

Майно підприємства згідно Статуту є власністю засновника. Статутний фонд підприємства створений Засновником і складає згідно його рішень 200000 гривень.

Засновник самостійно використовує прибуток (дохід) підприємства, який залишився після сплати податків і інших обов'язкових платежів.

На основі Положення про фонди підприємством створюються фонди: виробничого та соціального розвитку; резервний (страховий); споживання; нагромадження; інші.

Управління підприємством здійснюється на основі поєднання принципів врахування інтересів трудового колективу, закріплених в колективному договорі, та інтересів засновника по використанню свого майна.

На початку роботи підприємство мало галузевий принцип організації. Існувало чотири відділи, кожен з яких працював у своєму напрямку відповідно номенклатурі продукції, яка постачалася.

Схема первинної будови підприємства надана на рисунку додатка В. Ця схема демонструє, що на чолі підприємства стоїть власник, який є Директором підприємства і три директори - комерційний, технічний та фінансовий. Директор виконує контрольно-наглядові функції, визначає загальну стратегію і формулює місію підприємства, контролює фінансові потоки та затверджує кадрові рішення.

Директор також приймає рішення щодо встановлення заробітної плати та розмірів матеріального заохочення (преміювання) працівників.

Пізніше на підприємстві була введена посада технічного директора, до функцій якого входить визначення напряму технічного розвитку підприємства, забезпечення необхідного рівня технічної підготовки працівників і виробничої бази, продуктивність праці, зростання її, здійснення технічного контролю. Технічний директор стежить за виконанням ремонтно-ревізійних робіт на підприємстві та за якістю продукції, що постачається, а також за рівнем підготовки менеджерів комерційних відділів. У його функції також входить аналіз якості продукції, яку підприємство отримує згідно дилерських угод від виробників. Технічний директор аналізує рекламації покупців і відповідає на них, відряджає кваліфікованих інженерів для вивчення ситуацій на місце експлуатації продукції, він також має розробляти програму заходів щодо скорочення кількості рекламації та упередження браку продукції.

Комерційний директор планує та організує роботу менеджерів зі збуту та постачання продукції, які працюють у чотирьох відділах: насосної техніки; трубопровідної арматури; електротехнічної продукції; компресорної техніки.

До його безпосередніх обов'язків входить вивчення ринків збуту продукції та пошук нових пропозицій, визначення положення фірми на ринку, її конкурентних переваг, пошук шляхів підвищення обсягів збуту продукції. Він також розробляє цінову політику підприємства, вирішує інші питання, пов'язані із зовнішнім середовищем функціонування підприємства, займається збутом продукції, визначає рекламну політику та здійснює пошук оптимального іміджу фірми. Крім того, один із основних обов'язків комерційного директора - контроль за виконанням оперативної діяльності фірми, а саме: контроль за виконанням поточних угод (строків виконання контрактів, вчасності надходження оплати за поставлену продукцію). І нарешті, також важливою функцією комерційного директора є налагодження ділових зв'язків з партнерами та проведення переговорів з ними.

Фінансовий директор аналізує процес формування і використання фінансових ресурсів з метою пошуку резервів збільшення прибутковості власного капіталу, проводить аналіз ефективності роботи підприємства, розробляє фінансову тактику і стратегію за підсумками такого аналізу.

Йому підпорядковується бухгалтерія, яка виконує традиційні для цього відділу функції: облік нематеріальних активів та фінансових вкладень; розрахунки з бюджетом; облік реалізації продукції; облік грошових коштів; облік грошових коштів і операцій в іноземній валюті; облік фінансових результатів і використання прибутку.

Пізніше по мірі необхідності та росту підприємства на ньому з'явилося ще два структурних підрозділи:

відділ матеріально-технічного забезпечення, у якому задіяні три співробітники, їх функціями є: контроль своєчасності та якості забезпечення роботи підприємства, забезпечення підприємства усім необхідним для його стабільного функціонування. Спочатку в цей відділ були передані також обов'язки по забезпеченню виконання поточних угод, тобто цей відділ займався веденням переговорів з постачальниками продукції (насосів, компресорів, двигунів та трубопровідної арматури) з приводу цін, строків виготовлення та відвантаження продукції постачальниками (в основному заводами-виробниками), але практика довела неефективність розділення функцій збуту та постачання у виконанні поточних угод, тому на даний момент ці функції знову виконують менеджери чотирьох відділів комерційного підрозділу, які займаються виконанням замовлень, а відділ матеріально-технічного забезпечення лише забезпечує безперебійну роботу усіх структур підприємства (виконує господарські функції).

відділ зовнішньоекономічної діяльності. Ця структура на підприємстві з'явилася у 2005 році, коли різко збільшилися обсяги експорту продукції, збільшилася кількість різновидів зовнішньоекономічних угод і виникла необхідність виокремлення цього напрямку діяльності в окремий відділ. Підпорядковується він комерційному директорові і складається з декількох структур.

ЗЕД ПП «Альфа-ТД» починало як імпортер насосів і трубопровідної арматури. Але згодом на підприємство почала надходити все більша кількість замовлень на продукцію українських заводів з-за кордону, зокрема з Росії.

2.2 Характеристика зовнішньоекономічної діяльності ПП «Альфа-ТД»

В кінці 2004 - на поч. 2005 року підприємство ПП «Альфа-ТД» почало активно експортувати продукцію за кордон. Переваги виходу на зовнішні ринки були занадто очевидні.

Основні з них можна перелічити і проаналізувати:

Нестабільність національного ринку і конкуренція на національному ринку потребувала додаткових заходів. Вихід на зовнішній ринок дозволяє диверсифікувати ризики і прибутки підприємства. Таким чином, зі зменшенням залежності від одного - внутрішнього - ринку знижується ризик втрати доходів.

Експорт дозволяє мінімізувати податковий тиск на підприємства, адже відомо, що в Україні існує система (хоч і недосконала, вибіркова у випадку відшкодування ПДВ) заохочення експортерів.

Завдяки експортові продукції підприємство отримує значні валютні ресурси, які згодом може використовувати для оплати угод з імпорту товарів, які воно здійснювало і раніше на основі дилерських угод із російськими заводами-виробниками. Це дозволяє зменшити втрати від операцій з продажу (конвертації) валют, маючи значні валютні ресурси за рахунок надходження оплати за експортовані товари.

Підприємство розширює ринок збуту що, відповідно, збільшує його прибутки і доходи, що дозволяє укріплювати матеріально-технічну базу, інвестувати кошти у технічні об'єкти, проводити ефективну кадрову політику.

Нарешті, завдяки активній роботі у зовнішньоекономічній сфері підприємство набуло значний комерційний і юридичний досвід, розширило свої маркетингові знання.

На рисунку додатку В продемонстрована структура, підпорядкування і схема роботи відділу зовнішньоекономічної діяльності.

Очолює його начальник відділу ЗЕД (згідно штатного розкладу - головний спеціаліст відділу ЗЕД), який знаходиться в підпорядкуванні у комерційного директора підприємства. Його функції наступні:

ведення переговорів із зарубіжними партнерами;

укладення угод та контрактів;

організація участі в міжнародних тендерах і виставкових заходах.

У підпорядкуванні начальника відділу знаходиться три менеджери із ЗЕД, митний брокер і юрист (який в умовах малого підприємства виконує різні функції і співпрацює з усіма відділами, підпорядковуючись директору підприємства безпосередньо).

Загалом співробітники відділу ЗЕД виконують наступні функції:

проводять розрахунок цін на продукцію в залежності від ринку збуту та умов контракту;

здійснюють розрахунок ефективності експорту;

проводять розрахунок транспортних витрат по окремим угодам;

здійснюють маркетингові дослідження, а саме: збирають і вивчають інформацію про зовнішні ринки і їх тенденції, а також оцінюють перспективи входження підприємства на ці ринки;

розробляють форми договорів для кожного конкретного партнера;

надають інформацію про майбутні міжнародні тендери і виставки начальнику відділу ЗЕД;

займаються пошуком нових і підтримують зв'язок з постійними партнерами;

займаються підготовкою документів для участі в міжнародних тендерах;

займаються пошуком нових зарубіжних ринків збуту;

розміщують замовлення, контролюють і координують їх виконання, тобто здійснюють оперативне виконання замовлень і зовнішніх угод;

аналізує і обирає найбільш прийнятні форми міжнародних розрахунків за експортовану продукцію, аналізує стан валютного ринку і рекомендує (разом із фінансовим директором) комерційному директорові вибір валюти платежу.

Брокер займається підготовкою документів для митного оформлення вантажів (як експортних, так і імпортних). Слід зазначити, що спочатку підприємство співпрацювало з митною брокерською фірмою і не мало в штаті окремого працівника в цій сфері. Але зі збільшенням обсягу експорту, а також через існування негативного досвіду численних помилок і затримок у підготовці митної документації з боку менеджерів, керівництво прийняло рішення запросити на ці посаду кваліфікованого співробітника, який мав особисто контролювати всі процеси митного оформлення товарів. При цьому контракт із митною брокерською фірмою не було розірвано - підприємство поєднує ці дві форми роботи.

На основі статистичних даних та бухгалтерської інформації було з'ясовано, що основним зовнішнім ринком для ПП «Альфа-ТД» є ринок країн колишнього СРСР. Це пояснюється традиційними економічними зв'язками, технологічною спорідненістю та індустріальним характером економіки даних країн.

Так, більшість насосів та запасних частин до насосів, які були поставлені в Росію, Казахстан, Туркменістан та Білорусь, були замовлені підприємствами теплової енергетики і експлуатуються тепловими, а також атомними електростанціями. Як правило, ці насоси використовуються для заміни аналогічних агрегатів, які вже відслужили свій ресурс. Досить часто надходили замовлення на постачання старих модифікацій насосної техніки (таких, що вже не виготовляються сумськими заводами і зняті з виробництва). В колишніх країнах СРСР існує досить розвинений вторинний ринок насосів. Його суть полягає в тому, що під час розвалу економіки СРСР відбувалося закриття збанкрутілих і скорочення виробництва працюючих підприємств. Система ж держплану постачала на усі підприємства обладнання, яке знаходилося в резерві. Після руйнації такої системи величезна кількість насосних агрегатів і іншого обладнання виявилася не потрібною і зберігалася на консервації як неліквідне обладнання. Низька платоспроможність працюючих підприємств породила великі обсяги попиту на таку техніку. Отже, одна із ланок зарубіжного попиту на насоси - саме така. І підприємство швидко зайняло цю нішу, маючи в своєму розпорядженні потужну технічну базу і кваліфікований інженерний персонал для проведення ревізії.

Слід зазначити, що якість виготовлених раніше насосів була настільки висока, що підприємство не отримало жодної рекламації на таке обладнання.

Великим попитом у зарубіжних партнерів користуються запасні частини до насосів. Адже майже усі країни колишнього соцтабору використовували в теплоенергетиці насоси сумського виробництва. Отже, запасні частини до насосів за обсягом експорту в підприємстві займають друге місце після насосів.

І, нарешті, традиційними російськими партнерами у постачанні трубопровідної арматури є підприємства нафтодобувної і газодобувної, а також нафтопереробної галузі Росії.

Україна має декілька арматурних заводів, які виготовляють унікальну продукцію для цієї галузі - засувки, клапани зворотні і дискові затвори для нафти і нафтопродуктів (Івано-Франківський арматурний завод), клапани (затвори) зворотні поворотні для нафтопродуктів на тиск від 40 до 300 Атм (Миргородський арматурний завод), клапани на різний тиск для агресивних рідин, як то аміак (Славгородський арматурній завод), унікальні клапани і вентилі для нафтопереробних та хімічних заводів Конотопського арматурного заводу, фонтанна арматура цього ж виробника.

Підприємство має кілька партнерів - постійних замовників української трубопровідної арматури, і щомісяця починаючи з 2005 року відвантажує контейнери з арматурою до Самари та Ангарська, а також в Казахстан.

2.3 Комплексний аналіз конкурентноздатності ПП «Альфа-ТД»

Як було зазначено вище, існує два підходи до виявлення конкурентноздатності фірми. Перший засвідчує, що виявити конкурентні переваги фірми можна тільки шляхом порівняння її конкурентних позицій з конкурентними позиціями інших фірм. Другий стверджує про те, що конкурентноздатність фірми визначає стабільність її господарської діяльності (цей підхід базується на вивченні і аналізі фінансових та організаційно-технологічних показників діяльності).

Ці дві концепції не заперечують одна одну. Сучасна маркетингова теорія стверджує, що у поєднанні цих концепцій можливий комплексний аналіз конкурентноздатності.

Основні показники господарської діяльності ПП «Альфа-ТД» за останні три роки наведені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Основні показники господарської діяльності ПП "Альфа-ТД" протягом 2005-2007рр.

№п/п	Показники	2005	2006	2007
1	Обсяг реалізованих товарів та наданих послуг, грн.	1580000	2532000	2990640
2	Собівартість реалізованих товарів, грн.	1533980	2284090	2718000
3	Собівартість реалізованих послуг, грн.	16800	77750	102368
4	Чистий прибуток, грн.	29220	170160	170272
5	Обсяг власного капіталу, грн.	229220	370160	370272
6	Сума господарських коштів, що знаходяться у розпорядженні підприємства, грн.	284220	511410	465897
7	Обсяг залучених коштів, грн.	55000	141250	95625
8	Середньооблікова чисельність працівників, чол.	30	45	49
9	Середня заробітна плата, грн.	650	900	1350

Проаналізувавши дану таблицю, можна зробити висновок, що основні показники мають тенденцію до зростання. Так, у 2007 році підприємство показало досить значний ріст прибутку і обсягів реалізації товарів та надання послуг. Це пояснюється тим, що в перші роки існування підприємства мали місце досить значні витрати на організацію складів, закупівлю офісної та іншої техніки, що, в свою чергу, відбивалося на показниках собівартості реалізованих товарів. Крім того, підприємство ще тільки займало свою конкурентну нішу, створювало позитивний імідж на ринку, що пояснює незначні порівняно з наступними роками обсяги реалізації товарів та послуг. Різкий ріст прибутку та обігових коштів в 2006 році свідчить про правильність обраної керівництвом мети і стратегії її досягнення.

В 2007 році спостерігався ріст обсягу реалізованих товарів та наданих послуг більш ніж на 18% при досить низькій частці прибутку, який майже не зріс порівняно з попереднім, 2006 роком. Частково це пояснюється збільшенням адміністративних та інших витрат (наприклад, придбанням 2-х вантажних автомобілів, металообробного верстату). Але, можливо, керівництву підприємства слід переглянути його конкурентну стратегію.

Як видно з таблиці 2.1. практично всі основні показники діяльності підприємства мають тенденцію до зростання. Але для того, щоб дати характеристику фінансового стану підприємства, результатів його діяльності, а також визначити можливості розвитку на перспективу, необхідно розрахувати показники оцінки фінансово-господарської діяльності на основі даних фінансового обліку. В умовах формування ринкових відносин в Україні, методика аналізу фінансової діяльності спрямована в першу чергу на дослідження таких сторін діяльності, як загальна та абсолютна ліквідність (платоспроможність), фінансова залежність, тощо. Дані розрахунку цих показників зведені у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2. Основні показники фінансового стану ПП «Альфа-ТД»

№	Показники	1.01.2006	1.01.2007	1.01.2008
1	Коефіцієнт фінансової залежності	1,24	1,38	1,26
2	Коефіцієнт заборгованості	0,24	0,38	0,26
3	Коефіцієнт рентабельності всіх активів	0,10	0,024	0,027
4	Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції	0,0187	0,067	0,069
5	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,32	0,45	0,58

1. Коефіцієнт фінансової залежності - це відношення загальної суми господарських коштів до власного капіталу.

Як видно з отриманих даних, частка позикових коштів у фінансуванні підприємства незначна, але за 2006 рік збільшилась.

2. Коефіцієнт заборгованості - це співвідношення залучених і власних коштів. Даний показник вказує, скільки залучених коштів припадає на одиницю власних коштів, вкладених в активи підприємства. Зростання цього показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів та кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості.

3. Коефіцієнт рентабельності всіх активів - відношення величини чистого прибутку до активів підприємства. Даний коефіцієнт вказує, скільки прибутку за рік отримує фірма на кожну одиницю коштів, що вкладені у підприємство незалежно від джерела цих коштів. Цей показник є одним з найбільш важливих індикаторів конкурентноздатності підприємства. В даному випадку він має позитивну тенденцію до збільшення.

Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції (відношення величини чистого прибутку до величини виручки від реалізації продукції). Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції вказує, скільки чистого прибутку припадає на кожну одиницю реалізованої продукції. В ньому знаходять відображення зміни в політиці ціноутворення та здатність фірми контролювати собівартість реалізованої продукції, тобто ту частину коштів, яка необхідна для оплати поточних витрат, сплати податків тощо. Динаміка цього показника може свідчити про необхідність перегляду цін або посилення контролю за використанням товарно-матеріальних запасів. На ПП «Альфа-ТД» цей показник має тенденцію до зростання.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності) - це співвідношення грошових коштів і поточних зобов'язань. Цей показник є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства. Він вказує, яка частина короткострокових зобов'язань може бути при необхідності погашена одразу. Рекомендована нижня межа цього коефіцієнту 0,2. Як видно з приведених розрахунків, на ПП «Альфа-ТД» значення цього показника задовільне. Так на 1.01.2008 року підприємство змогло б терміново погасити 58% поточних зобов'язань.

Результати діяльності підприємства повністю залежать від кількісного і якісного складу колективу, від вкладу кожного в спільну справу. Ці вимоги і визначають кадрову політику підприємства.

Кількісний склад працівників підприємства характеризується даними, що наведені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Динаміка загальної кількості та складу персоналу

№	Категорія Працівників	Чисельність персоналу
		на 01.01.2005 р.	на 01.01.2006 р.	на 01.01.2007 р.
1.	Робітники, обслуговуючий персонал	13	12	15
2.	Керівники, спеціалісти та службовці	17	33	34
3.	Загальна кількість	30	45	49

Структура якісного та вікового кадрового складу підприємства наведена в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Якісна характеристика кадрового складу ПП «Альфа-ТД»

№	Категорія Працівників	Чисельність персоналу
		на 01.01.2005 р.	на 01.01.2006 р.	на 01.01.2007 р.
1.	Спеціалісти з вищою освітою	12	18	18
2.	Спеціалісти з середньою та середньоспеціальною освітою	13	20	22
3.	Всього спеціалістів	25	38	40
4.	Всього працівників	30	45	49
	а також за віком:
	До 19 років	-	-	-
	19-30 років	8	15	15
	31-45 років	15	18	20
	45-55 років	7	12	14

На підприємстві також звичайною є практика використання такого варіанту тимчасової роботи, як запрошення на договірній основі інженерно-технічних працівників.

Таким чином, виходячи з потреб і можливостей по поповненню кадрового складу, можна зробити висновок: підприємство мало можливість відбору кадрів на якісній основі в залежності від вимог і стратегії діяльності.

Заробітна плата кожного співробітника складається з постійної частини (оклад) і перемінної (премії, надбавки, доплати).

Диференціація тарифних ставок та посадових окладів залежить від умов складності, кваліфікації співробітника, значення кожного конкретного відділу, умов праці (її важкість, шкідливість та ін.).

Як видно, штат підприємства постійно збільшувався, як за рахунок спеціалістів з вищою освітою (це керівники підприємства, спеціалістів відділу ЗЕД, відділів насосної та компресорної техніки), так і за рахунок спеціалістів із середньою технічною освітою (робітники виробничої бази, водії). Середній вік працівників - 31- 45 років.

У цілому, вищенаведені показники можна оцінювати як позитивні.

Порівняльний характер цього методу обумовлює необхідність виділення основних конкурентів підприємства.

Методологія відбору конкурентів для порівняльного аналізу дуже широка і була описана раніше.

Оберемо декілька критеріїв вибору конкурентів для порівняльного аналізу конкурентноздатності ПП «Альфа-ТД»:

Стабільність на ринку торгівлі даними видами промислового обладнання, тобто володіння певною часткою ринку, визначення тенденцій і динаміки ринку.

Спеціалізація на експортній діяльності; невиробничий (комерційний) характер діяльності.

Положення в географічних кордонах ринку.

Схожість показників обсягу реалізації товарів, чисельності персоналу, тощо.

На ринку промислового обладнання України та Росії є декілька комерційних фірм-монополістів, які володіють більше ніж 60% ринку. Це ЗАТ „Промарматура", м. Дніпропетровськ (підприємство, що контролює 4 арматурні заводи), ЗАТ „Гідромашсервіс", Москва (прогнозують, що це підприємство буде власником контрольного пакета акцій AT „Сумський завод „Насосенергомаш", ЗАТ „ІНТЕКО", м. Дніпропетровськ (контролює „Івано-Франківський арматурний завод"), інші. Усі ці фірми не можуть бути обрані для порівняння саме через своє монопольне становище і безпосереднє відношення до виробників продукції, а також через те, що вони є постачальниками обладнання для підприємства. Зіграла свою роль також і доступність інформації про конкурентів, що визначилася добрими партнерськими відносинами. Тому з-поміж багатьох комерційних експортоорієнтованих підприємств були обрані три:

ТОВ „Укробладнання", м. Суми (позначається як „конкурент А")

ЗАТ „Панда", м. Київ („конкурент В")

ЗАТ „ТД „Головмаш", м. Харків („конкурент С")

Основні порівняльні показники цих фірм і ПП «Альфа-ТД» наведені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5. Порівняння основних показників господарської діяльності фірм-конкурентів

№	Показники за 2006 рік	ПП «Альфа-ТД»	А	В	С
1.	Обсяг реалізованих товарів та наданих послуг, грн. 3 них:	2990640	1987140	6234009	6128000
1.1.	Обсяг реалізованих товарів та послуг на зовнішньому ринку, грн.	1739952	1270760	2780586	2157533
1.2.	Обсяг реалізації товарів та послуг на внутрішньому ринку, грн.	1250688	716380	3452423	3970467
2.	Середньооблікова чисельність працівників, чол.	49	21	42	48
3.	Середня заробітна плата, грн.	1350	1335	1700	1533

За результатами оцінки показників маркетингової діяльності обраним підприємствам були виставлені бали від „0" до „3". Значення балів визначені в матриці (див. таблицю додатку Д), а підсумки оцінки зведені в спеціальну таблицю (таблиця 2.6). Бали складаються по стовпчикам. Найбільша кількість балів вказує на лідера серед підприємств, що аналізуються.

Таблиця 2.6 Оцінка конкурентноздатності ПП «Альфа-ТД» за показниками маркетингової діяльності

№	Фактори конкурентноздатності	ПП «Альфа-ТД»	А	Б	С
1. Товар
1.1.	Товарний асортимент і номенклатура	3	2	3	3
1.2.	Пакування	2	2	2	2
1.3.	Гарантійний строк	3	2	2	3
1.4.	Післяпродажне обслуговування	2	1	2	1
1.5.	Юридичний захист продукції	2	1	2	3
2. Ціна
2.1.	Рівень цін продажу	3	3	3	1
2.2.	Система знижок	1	0	1	2
2.3.	Механізм та строки платежів	2	2	3	2
2.4.	Можливість та умови надання кредиту	2	2	2	1
3. Реалізація та розповсюдження товару
3.1.	Система реалізації (робота з агентами, представниками, тощо)	2	2	2	2
3.2.	Участь у виставках та ярмарках	1	1	3	3
3.3.	Організація складського господарства	3	2	3	2
3.4.	Організація транспортування	3	1	1	1
4. Просування товарів
4.1.	Реклама	2	1	2	3
4.2.	Паблік рілейшнз	1	1	2	3
4.3.	Якість роботи збутового персоналу	3	1	2	3
Сумарний бал:	35	24	35	35

Як виявилось після аналізу маркетингових показників, ПП «Альфа-ТД» може в повній мірі конкурувати з лідерами ринку і має досить позитивні перспективи у порівнянні з цими комерційними підприємствами, але той факт, що обсяги продаж ПП «Альфа-ТД» значно відстають від обсягів продажу лідерів свідчить або про перспективи позитивної динаміки, закладені можливості росту, або про структурні недоліки комплексу маркетингу.

Розділ 3. Шляхи оптимізації впливу факторів зовнішнього середовища на ефективність функціонування підприємства

3.1 Розробка заходів по підвищенню конкурентноздатності підприємства ПП «Альфа-ТД» на зовнішньому ринку

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки).

На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо більше число альтернативних стратегій.

На другому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формується загальна стратегія.

На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної стратегії фірми і оцінюються по мірі придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування.

Підприємство може обрати стратегію з декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї мети декількома шляхами:

Знизити ціни на товар.

Продавати товар через більшу кількість торгових представництв.

Подавати на ринок новинки від виробника, стимулюючи інтерес споживачів.

Через рекламу представити більш привабливий образ товару і підприємства.

Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином підприємство може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Серед них слід методом виключень слід виділити ті, які найбільш придатні для підвищення конкурентноздатності ПП на зовнішньому ринку. Запропонуємо основні з них:

1. Стратегія обмеженого зростання. Цю стратегію застосовує більшість підприємств в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від "досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

2.Стратегія зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року. Таку стратегію підприємство повинно обрати у сфері реалізації побутових насосів для систем опалення, адже рівень платоспроможності домашніх господарств стрімко зростає, і маркетингові дані свідчать про наявність справжнього буму продажів насосів для систем опалення приватних будинків.

3.Стратегія диференціації більше стосується виробничих підприємств, але окремі її особливості будуть корисні і для комерційного підприємства.

Підходи до диференціації можуть бути різними:

включення нових товарів до номенклатурного переліку;

створення іміджу марки за допомогою рекламної компанії;

сервіс для покупців;

створення представництв фірми за кордоном тощо.

Слід зазначити, що ця стратегія є досить витратною, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.

Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність найменших витрат. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні

Проте частіше диференціація йтиме у розріз із статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення диференціації, обходиться дорого, як широкомасштабна маркетингова робота, дорога рекламна кампанія, активна підтримка покупців.

4.Стратегія зосередження є останньою із загальних стратегій. Це зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку. Мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам'ятати. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати на ринку в цілому, вона все ж досягає цієї мети відносно її вузької цільової групи.

Таблиця 3.1 Вибір конкурентних стратегій в залежності від особливості товару та ринків

	РИНОК
ТОВАР	Паливно-енергетичний комплекс Росії, Казахстану, Туркменістану	Переробна промисловість (харчова) Росії, Білорусі, Молдови	Домашні господарства
Насоси	Стратегія обмеженого зростання	Стратегія обмеженого зростання	Поєднання стратегії зростання і стратегії диференціації
Запасні частини до насосів	Стратегія зосередження	Стратегія зосередження
Компресори	Стратегія обмеженого зростання	Стратегія обмеженого зростання
Трубопровідна арматура	Стратегія обмеженого зростання	Стратегія обмеженого зростання
Електродвигуни	Стратегія скорочення, або стратегія останнього засобу	Стратегія скорочення, або стратегія останнього засобу

Основні фактори впливу на рівень конкурентноздатності, які необхідно враховувати підприємству, та її структура представлені на малюнку 3.1.

Структура заходів посилення конкурентноздатності для ПП «Альфа-ТД» побудована на основі теоретичної інформації і проведеної оцінки конкурентних переваг підприємства, його слабостей, можливостей і загроз. В запропонованій структурі є 4 основні блоки - конкурентноздатність товару, конкурентноздатність підприємства, конкурентноздатність персоналу і маркетингова діяльність.

1. Конкурентноздатність товару. ПП «Альфа-ТД» - комерційне підприємство, тому воно може впливати на якість реалізованого товару значною мірою опосередковано - шляхом переговорів і направлення пропозицій з удосконалення продукції виробнику. Але на практиці таке відбувається не часто. Тому слід приділити увагу саме такій співпраці з виробником, особливо враховуючи досить значну кількість бракованої продукції. Слід віддати належне керівництву фірми, яке вирішило проводити додаткові заходи контролю товарів (зокрема, кожен насос проходить перевірку після отримання його від виробника - бо, окрім гарантій виробника, підприємство надає власні гарантії).

2. Конкурентноздатність персоналу вже розглядалася раніше, тому тут слід тільки зазначити, що підприємство могло би більше уваги приділяти підвищення кваліфікації персоналу відділу ЗЕД.

3. Щодо внутрішньої конкурентноздатності підприємства, то тут потрібно порекомендувати йому здійснити заходи по зниженню частки собівартості продукції у загальному обсязі її реалізації.

4. Особливу увагу, на мій погляд, треба зосередити на маркетинговій діяльності фірми, бо саме тут знаходяться усі резерви підвищення конкурентноздатності комерційного експортоорієнтованого підприємства.

По-перше, керівництво, приділяє неприпустимо мало уваги організації аналітичної маркетингової роботи з вивчення ринків збуту (особливо, країн далекого зарубіжжя, таких як Пакистан, Сирія, Іран, Алжир, Аргентина, які є надзвичайно перспективними для збуту насосно-компресорної техніки).

Практично не організована робота по участі підприємства у виставкових та ярмаркових заходах (спеціалісти фірми приймають участь у них тільки як відвідувачі).

Слабко розробленою є система механізмів та форм платежів, через що фірма інколи втрачає нових і перспективних замовників. Така ситуація для комерційного підприємства є неприпустимою, адже різноманітність форм і умов платежів є однією з головних конкурентних переваг експортера.

І, нарешті, підприємству потрібно удосконалити систему збуту товарів шляхом створення представництв і філій за кордоном. Необхідність створення філії у Росії, з якою фірма має найбільший товарообіг, вже усвідомили керівники ПП. В їх найближчих планах є створення філії в м. Бєлгород, що дозволило б мати на території Росії певний обсяг складських запасів товарів, що вже пройшли розмитнення. Це дозволило б підприємству, принаймні у 1,5 рази збільшити обсяги продажу на російському ринку.

Найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями.

У ній в повній мірі реалізуються принципи:

централізації розробки стратегії;

децентралізація процесу її реалізації;

забезпечення гнучкості управління;

забезпечення адаптивності управління;

залучення до процесу управління менеджерів всіх рівнів.

Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:

створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі;

реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;

звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;

підвищити оперативність рішень, що приймаються;

залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість підприємства і, тим самим, підвищити його конкурентноздатність.

Крім того, на підприємстві повинен бути створений підрозділ, який би відповідав за розробку маркетингової стратегії, планування та аналіз.

3.2 Вдосконалення системи моніторингу конкурентного середовища підприємства та вироблення конкурентної стратегії

Швидкі темпи глобалізації економіки в останньому десятилітті створили нові можливості для міжнародних корпорацій і водночас посилили конкуренцію на ринку. Підприємства, які ще зовсім недавно працювали на регіональних рівнях, розширили ринки збуту і мають можливість працювати на міжнародних ринках. Водночас регіональні ринки, насамперед ринки Європи, колишнього СРСР та Азії, стали реально доступними для іноземних підприємств. Відкритість економічних кордонів призвела до загострення конкуренції.

Проблема конкуренції та швидкі зміни подій на ринку стали настільки серйозними, що провідні фірми світу (Європи, США та Японії) створюють відділи з аналізу конкуренції, завданням яких є аналіз діяльності конкурентів та передбачення їх дій, тобто стратегії, тактики, стабільності на ринку, загроз для підприємства, випуску нових товарів, тощо.

Конкуренція розглядається як фактор, що регулює відповідність приватних і суспільних інтересів, як "невидима рука" ринку (А. Сміт), що зрівнює норми прибутку з метою оптимального розподілу праці і капіталу.

З метою своєчасної наявності пріоритетів і ефективної стратегії, найбільшою мірою відповідною тенденціям розвитку ринкової ситуації і заснованої на сильних сторонах діяльності підприємства, будь-яка фірма повинна постійно здійснювати поточний контроль і аналіз конкурентної середовища на ринку, де вона і конкуруюча фірма пропонують аналогічні по споживчому попиті товари чи послуги.

Розпізнавання, визначення характеру, ознак, виявлення причин відхилень у стані конкурентного середовища здійснюється за допомогою діагностики, що є засобом, методом і інструментарієм усебічного дослідження маркетингових і, зокрема, конкурентних відносин. Як галузь знань діагностика, містить у собі теорію і методи організації процесів діагнозу, а також принципи побудови засобів діагнозу, класифікацію можливих відхилень характеристик конкурентного середовища. Виділяють три форми організації процесу встановлення діагнозу - аналітичну, експертну і діагностику на моделі, тобто імітаційну.[26]

Аналітичною діагностикою називають процес установлення діагнозу безконтактними методами за допомогою маркетингової, статистичної інформації і використання методів конкурентного аналізу, типологій, аналізу конкурентних карт (ретроспективних і перспективних).

Експертна діагностика базується на інформації яка отримана контактними методами для цілей діагнозу за допомогою проведення спеціальних експертних і соціо-економічних опитувань у ході польових досліджень.

Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє одержати інформацію про об'єкт діагнозу шляхом імітаційного моделювання. В умовах активної інформатизації маркетингових рішень на базі Іnternet, імітаційне моделювання може одержати більш широкі можливості. Хоча моделювання конкурентної ситуації досить складна задача.

Результатом діагностики повинний бути діагноз, тобто визначення й опис поточного і перспективного стану конкурентного середовища. На основі встановленого діагнозу маркетолог розробляє маркетингові заходи для поліпшення чи посилення потенціалу конкурентної переваги фірми. Організація і проведення діагностики конкурентного середовища здійснюються з використанням методів і інструментарію маркетингових досліджень. Постановка діагнозу конкурентного середовища повинна базуватися на порівнянні. Результати діагностики необхідні для формування маркетингової інформації і розробки політики конкуренції фірми.

Діагностика як процес виявлення сильних і слабких сторін, як своєї фірми, так і фірм конкурентів, дає можливість уникнути антагоністичних конфліктів в процесі взаємодії конкурентів і більш ефективно планувати і використовувати свої сили і ресурси.

Концепція конкурентної переваги повинна базуватися на випереджуючих, тактичних і стратегічних діях фірми в конкурентному середовищі. Пасивна стратегія, стратегія проходження за конкурентами, звичайно, як показує практика, є початком відходу з позицій прямої конкуренції, а значить відходу на сегменти ринку, малопривабливі для конкурентів. В окремих випадках пасивний шлях - прояв у взаєминах з конкурентами принципу "не заважати один одному" може бути виправданий. У той же час не слід забувати, що відсутність конкурентних переваг - вірний шлях до банкрутства.[2]

Головними напрямками забезпечення конкурентної переваги фірми є: концентрація ресурсів фірми для попередження дій конкурентів, втримання ініціативи в конкурентній боротьбі, забезпечення ресурсного потенціалу для досягнення поставлених цілей, розробка гнучкої системи планування діяльності фірми на ринку, шляхом обґрунтування ефективної стратегії взаємодії з конкурентами.

Діагностику конкурентного середовища, діяльності конкурентів варто вважати найважливішою ланкою всього процесу маркетингових досліджень, тому що вона є умовою, гарантією успіху товару, технологій, послуг, пропонованих фірмою на ринку.

Методичні рекомендації з аналізу ринкової частки конкурентів, усієї процедури діагностики конкурентних переваг викладені в роботах вітчизняних і закордонних вчених і спеціалістів, найбільш чітко, упорядковано і концентровано вони приводяться в роботах професора Азоєва Г.Л.

Діагностика конкурентного середовища вимагає не тільки аналізу стану різних методів і стратегій конкуренції, але і дослідження іміджу товару й іміджу фірми. Дійсно, знижуючи ціну на свій товар чи послугу фірма здобуває можливість зміцнити свої позиції в порівнянні з конкурентами. Підвищення ціни товару чи послуги призводить до зниження рівня її конкурентної переваги. Поліпшуючи якісні характеристики продукту компанія одержує значну перевагу перед конкурентами, що, у свою чергу, може бути основою для призначення більш високої ціни. Якщо ж підприємство утримує ціну своїх товарів на рівні цін конкурентних товарів, то більш висока якість створює йому лідируюче положення на ринку, дозволяє збільшити чисельність споживачів і, відповідно, розмір займаною фірмою ринкової частки.

Методологічною основою аналізу конкурентного середовища є ідея ринкової частки, що розглядається як частина ресурсів, що обертаються на ринку. Розмір частки визначає можливість впливу компанії на ринок і на конкурентів. Чим вище частка, тим ширше доступ до ресурсів, тим вигідніше їхнє розміщення і вище ступінь волі в діяльності фірми. У залежності від величини ринкової частки фірма може бути на ринку лідером чи аутсайдером, мати сильну чи слабку конкурентну позицію. Для аналізу стану конкуренції можуть використовуватися й інші показники. Наприклад, динаміка ринку, динаміка ринкової частки фірми. Динаміка частки досить об'єктивно характеризує:

коло конкурентів, чиї інтереси торкає діяльність фірми;

цілі, що реально можуть бути поставлені і досягнуті фірмою на розглянутому ринку.

Для аналізу поводження фірми на ринку, постановки стратегічних задач маркетингу товарів і послуг, розробки плану маркетингу будуються конкурентні карти ринку. Побудова конкурентних карт здійснюють у виді матриці, у якій по рядках відкладаються темпи росту ринкової частки, а по стовпцях - розміщаються фірми, у залежності від займаної ними ринкової частки (лідер, сильна конкурентна позиція, слабка конкурентна позиція, аутсайдер).

Для оцінки ступеня монополізації ринку, що зворотно пропорційний інтенсивності конкуренції, використовуються: [10, с.244]

CR4 - Чотирьохчастковий показник концентрації, що характеризує загальну частку чотирьох фірм із максимальним обсягом товарів на аналізованому ринку;

CR10 - Десятичастковий показник концентрації, що характеризує загальну частку десяти фірм із максимальним обсягом товарів на аналізованому ринку;

ІHH - Індекс Херфідала-Хіршмана, що оцінює рівномірність розподілу ринкових часток фірм-операторів аналізованого ринку.

Проведене нами дослідження свідчить про необхідність подальшого дослідження методів аналізу, що зумовлює його мету удосконалення методики аналізу конкуренції.

Аналіз конкуренції пропонуємо проводити в два етапи. На першому етапі проводиться моніторинг, тобто постійне спостереження ключових конкурентів. На другому етапі проводиться цілеспрямований і поглиблений аналіз окремих питань конкуренції.

Моніторинг. Впровадження моніторингу в фірмах носить індивідуальний характер, і деталі процесу розробляються під потреби кожного підприємства. Для успішного проведення конкурентних спостережень потрібно визначити ключові питання, на яких буде зосереджена робота аналітиків, процес збору й аналізу інформації та категорії аналізу.

У більшості фірм є багато конкурентів і всіх їх детально проаналізувати нереально через брак часу та ресурсів. Моніторинг зосереджується лише на основних сферах конкуренції та на основних конкурентах. Досвід показує, що питання та конкуренти для обстеження повинні вибиратися на основі пріоритетів керівництва фірми та наступних критеріїв відбору:

Стратегічні конкуренти - тобто конкуренти, які представляють певну загрозу для підприємства (наприклад, ведуть агресивну тактику щодо збільшення частки ринку, цінову війну, впроваджують нові технології чи випускають нову продукцію).

Потенційні конкуренти - підприємства, які можуть стати сильними конкурентами в майбутньому.

Сюди включаються:

постачальники компонентів та запчастин, які вивчили технології виробництва товару і готові виробляти його самі;

підприємства, які виробляють чи продають суміжну продукцію і хотіли б розширити вибір товарів, які вони пропонують;

підприємства, які розробляють нові технології і які можуть вплинути на галузь, в якій працює підприємство

Основні питання конкуренції - залежно від ситуації на ринку, аналіз може проводитися не за . окремим конкурентом, а з питання конкуренції, яке торкається кількох фірм, наприклад, гарантії та післяпродажне обслуговування продукції, цінова політика, тощо.

Вибрані конкуренти та ключові питання стають основою для роботи аналітичних груп та основою для циклу розробки інформації. Існує багато різновидностей такого циклу, але майже всі вони включають такі основні завдання:

визначення ключових питань;

визначення видів інформації, потрібної для аналізу;

збір інформації;

аналіз та підготовка рекомендацій;

прийняття рішень на основі наданих рекомендацій та подання відгуків аналітикам.

Кожен новий цикл починається з перегляду пріоритетів та основних питань аналізу і часто прив'язаний до річного планування або дат прийняття важливих рішень. Збір необхідної та важливої інформації, як правило, продовжується постійно, а аналіз проходить або періодично, в наперед визначені строки, наприклад, щоквартально, або за необхідністю, наприклад, коли надходить важлива чи непередбачена інформація, чи коли керівництву фірми необхідно прийняти важливі рішення.