2

Проблемы и методы многоцелевого планирования

ПЛАН

• Вступление
• 1. Краткая характеристика предприятия
• 2. Принципы распределения полномочий на предприятии
• 3. Системы распределений полномочий между сотрудниками предприятия
• 4. Понятие «Должностной инструкции»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Вступление
• В сегодняшней, быстроменяющейся окружающей среде, особенно актуальны методы, которые позволяют улучшить функциональность организации. К таким методам относится и проблема распределения должностных полномочий между сотрудниками организации. Руководству компанией прежде всего необходимо продумать распределение должностных обязанностей менеджеров, рабочих, служащих. Общие хозяйственные задачи, как правило, обширны и сложны. Сферы деятельности в большинстве случаев группируются по функциональному принципу и с учетом этого выделяют отделы производства, сбыта, финансов, управления. Эти сферы деятельности взаимосвязаны, предполагают тесное сотрудничество работников, занятых в них. Поэтому необходимо точно распределить должностные обязанности и установить, кто и какие задачи должен выполнять. Для большей организационной четкости задачи перед работниками фирмы следует ставить в письменном виде, в форме должностных инструкций. Однако одного распределения задач недостаточно. Тот, на кого возлагаются обязанности решать определенные задачи, должен иметь также необходимые условия для их успешного выполнения. Для этого работнику необходимо иметь способности, образование, профессиональные навыки и практический опыт.
• При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Наряду со степенью сложности, характером выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля путем:
• · делегирования полномочий по выполнению определенных задач;
• · составления четкого и краткого плана;
• · разработки приемов и методов эффективной организации трудового процесса;
• · использования контрольно-проверочных нормативов.
• Основной целью написания данной курсовой работы является изучение, на примере реально действующего отечественного предприятия систему распределения полномочий в организации. Работа состоит из четырех частей, в которых подробно анализируется данная проблема.

1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2».

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.

Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.

Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.

Оказание посреднических услуг.

Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.

Создание и развитие производства товаров народного потребления.

Создание и развитие производства стройматериалов.

Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.

Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

Металлообработка и деревообработка.

Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.

Производство и реализация продуктов питания.

Организационно-правовая структура предприятия.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

К исключительной компетенции общего собрания Участников Общества относятся:

Определение основных направлений видов деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.

Изменение Устава Общества, изменение размера его уставного капитала.

Внесение изменений в Учредительный договор.

Образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий.

Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей и убытков.

Решение о реорганизации и ликвидации Общества.

Избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества.

Принятие внутренних и нормативных документов.

Установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия.

Принятие решений о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине.

Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных документов.

Другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.

Общее собрание избирает своего Председателя. Председатель избирается на 2 года.

Структура управления ООО «Диагностика-2» изображена на рисунке 1.

2

Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Финансовый директор отвечает за финансово-аналитическую работу на предприятии. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

ООО «Диагностика-2», оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

В таблице 1 представлены направления деятельности ООО «Диагностика-2» (приведены по убывании доходности для фирмы).

Таблица 1.

Направления деятельности ООО «Диагностика - 2».

№ п.п.	Направление деятельности	Товар или услуга
1	2	3
1	Обслуживание сетей GSM. Сборка и продажа из комплектующих мобильных телефонов, продажа мобильных телефонов ведущих производителей.	моб. тел. из комплектующих фирм Erickson, Nokia
		фирменные мобильные телефоны
		монтаж и обслуживание линий GSM (сотрудничество с Вымпелком)
2	Производство изделий промышленной электроники	Комплект оборуд. для диагн-ки станков с ЧПУ и др. оборудования
		Электр. Аналог ФСУ
		Бортовой компьютер Для отечественных автомашин
		Прочее, в т. ч. Силовое электротехническое оборудование
3	Сервисные работы	Обслуживание заводов по пр-ву электрокерамики
4	Торгово-закупочная деятельность	Оксиды лантана, Иттрия, тантала, Циркония, цинка
		Порошки никеля, Меди, латуни, Бронзы, железа
		Комплектующие Для силового электротехнич. оборудования
		Лом литьевых сплавов

2. Принципы распределения полномочий на предприятии.

В соответствии с Уставом ООО «Диагностика - 2» разрабатывается его структура и определяется штатная численность, что закрепляется в соответствующем в документе. Здесь указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой из должностей. Документ составляется на бланке предприятия. Подписывается заместителем руководителя предприятия. Согласовывается с главным бухгалтером. Утверждается директором.

Изменения в Структуру и Штатную численность вносятся приказом директора предприятия. Должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы закрепляется в Штатном расписании. Штатное расписание составляет на бланке предприятия и содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание подписывается заместителем руководителя предприятия. Согласовывается с главным бухгалтером и утверждается руководителем предприятия. При этом в грифе утверждения указываются общая штатная численность предприятия и месячный фонд заработной платы (рис.2, 3).

Рис. 2 Гриф штатного расписания ООО «Диагностика-2»

Рис. 3 Форма штатного расписания ООО «Диагностика-2»

Изменения в штатное расписание вносится приказом директора предприятия.

Организация работы предприятия, взаимные обязанности работников и администрации, предоставление отпусков и командировок сотрудников, внутриобъектовый режим и другие вопросы отражаются в Правилах внутреннего трудового распорядка или в Положении о персонале. Эти документы составляются на бланке предприятия, согласовываются путем обсуждения на собрании трудового коллектива, визируются юристом и утверждаются директором предприятия.

Для каждого из подразделений предприятия разрабатывается Положение о структурном подразделении, в котором определяются правовой статус, задачи, функции, права и обязанности, ответственность подразделения. Текст положения должен содержать следующие основные разделы:

Общие положения (Определяется правовой статус структурного подразделения, его подчиненность. Порядок назначения и освобождения от должности руководителя структурного подразделения, квалификационные требования к руководителю, порядок замещения руководителя в период его отсутствия. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должно руководствоваться структурное подразделение в своей деятельности).



Рис. 4 Форма структурной и штатной численности ООО «Диагностика-2»

Основные задачи (Излагаются направления деятельности данного структурного подразделения).

Функции (перечисляются конкретные виды производственно- хозяйственной деятельности, закрепленные за данным структурным подразделением).

Права и обязанности (указываются права структурного подразделения, необходимые для выполнения возложенных на него функций, и обязанности, которые структурные подразделения выполняют по отношению к другим структурным подразделениям организации и сторонним организациям).

Ответственность (устанавливается в соответствии с действующим законодательством ответственность руководителя структурного подразделения за несвоевременное и некачественное выполнение структурным подразделением возложенных на него функций, не использование предоставленных прав).

Взаимоотношения. Связи (Определяются служебные взаимоотношения структурного подразделения с другими подразделениями организации и сторонними организациями по вопросам производственно-хозяйственной деятельности, согласования документов, совместного выполнения работ и т.д.).

Организация работы (определяется порядок деятельности структурного подразделения, организация контроля и проверки деятельности подразделения, его реорганизация и ликвидация).

Положение о структурном подразделении предприятия разрабатывается руководителем подразделения и им предписывается, согласовывается с заместителем директора предприятия, юристом и утверждается директором. Основанием для внесения изменений в положение о структурном подразделении является приказ директора предприятия.

Правовое положение работников организации регламентируется Должностной инструкцией, устанавливающей задачи, функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц. Основанием для внесения изменений в должностную инструкцию является приказ директора предприятия.

Распределение должностных обязанностей между руководящими работниками предприятия устанавливается распорядительным документом - приказом директора.

Распорядительная деятельность организации документируется, в основном, посредством издания приказов директором предприятия. По содержанию приказы делятся на два вида: по основной деятельности является нормативным документом, отражающим управленческие решения по вопросам производственно-хозяйственной деятельности, планирования, финансирования, кредитования, реализации, внешнеэкономической деятельности совершенствования структуры и организации работы организации и т.п.

Проекты приказов подготавливаются специалистами организации, согласовываются с главным ведущим специалистом, юристом, главным бухгалтером и подписываются директором организации. Подписанный директором приказ регистрируется работником, ответственным за ведение делопроизводства. Приказ вступает в силу с момента его подписания, если в его тексте не указано другого срока.

Приказы по основной деятельности оформляются на бланке организации и содержат следующие реквизиты: Наименование организации, наименование вида документа, дата, индекс, заголовок к тексту, отметка о контроле, текст, подпись, визы, отметка об исполнении документа, отметка о переносе данных на машинный носитель.

Текст приказа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной.

В констатирующей части отражаются цели и задачи предписываемых действий, причины издания приказа, дается ссылка на документ, послуживший основанием для подготовки приказа.

Распорядительная часть содержит предписываемых действия, фамилии должностных лиц, ответственных за их выполнение сроки исполнения. Распорядительная часть отделяется от констатирующей словом "ПРИКАЗЫВАЮ", которое печатается прописными буквами на отдельной строчке от нулевого положения табулятора (от начала левого поля). После слова "ПРИКАЗЫВАЮ" ставится двоеточие. Распорядительная часть текста приказа, как правило, делится на пункты, которые нумеруются арабскими цифрами

1

1.1

1.1.1

Каждый пункт распорядительной части начинается с указания конкретного действия, выраженного в неопределенной форме, далее в пункте указываются исполнители (должностное лицо или структурное подразделение) и срок исполнения. Последний пункт приказа содержит указание должностному лицу, ответственному за исполнение приказа в целом. Пример приказа изображен на рис. 5.

Рис. 5 Приказ об изменении графика работы ООО «Диагностика - 2»

Отдельные задания (например: задание, содержащее цифровые данные), могут быть оформлены в виде приложения к приказу со ссылкой на них в соответствующих пунктах приказа. На первом листе приложения в правом верхнем углу делается надпись:

Приложение

к приказу директора

ООО «Диагностика-2»

от 11.02.2002 г. № 4

Если приложений несколько, каждое из них нумеруется. Знак "№" перед цифровым обозначением не ставится.

Если в приложении к приказу даны документы другой организации, то в правом верхнем углу этого приложения делается запись:

Приложение 2

к приказу директора

ООО «Диагностика-2»

от 02.01.94 г. № 1

(Инструкция Минфина РФ)

от 13.04.94 г. № 134/56

Страницы приказа и приложений нумеруются как единый документ. В практике нередко возникает потребность подготовить выписку из приказа по основной деятельности.

Выписка - это копия определенной части подлинного документа.

В выписке из приказа содержатся все реквизиты приказа до распорядительной части. Из распорядительной части берется только та информация, которая необходима в каждом конкретном случае. Выписка заверяется проставление отметки о заверении копии.

Таким образом, в данном разделе курсовой работы мы рассмотрели особенности организации процесса распределения полномочий между сотрудниками исследуемого предприятия ООО «Диагностика-2».

3. Системы распределений полномочий между сотрудниками предприятия

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления.

Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

При этом каждый из них:

· "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

· знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

· знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей «делократией».

Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.

Таким образом, можно констатировать, что современная компания нуждается в грамотном управлении и должна мгновенно реагировать на постоянно изменяющиеся приоритеты в деятельности. Ведения бизнеса в рыночных условиях требует от руководителей способности четко знать и оперировать трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами предприятия. Руководитель обязан постоянно быть в курсе всех условий, иметь полный доступ к необходимой деловой информации, иметь возможность контролировать и направлять деятельность сотрудников.

Для решения этих задач на ООО «Диагностика-2» была внедрена Система оперативного управления компанией "Мотив". Она призвана осуществлять поддержки групповой проектной работы современного предприятия. "Мотив" позволяет руководству и сотрудникам совместно планировать, вести мониторинг действий персонала по выполнению задач, решать вопросы координации совместной деятельности в рамках проектов предприятия.

Функциональность программы рассчитана как на управляющий персонал, так и на обычных сотрудников. В организационной системе "Мотива" заложена система распределения полномочий между сотрудниками. Использование такой системы предполагает разграничение прав доступа к информации и ее представление в наиболее удобном формате. Это в свою очередь позволяет сотруднику сосредоточиться на выполнении задач с узкоспециализированной направленностью и, тем самым, ускорить общий процесс и оптимизировать выполнение проектов.

С помощью системы возможны ведение гибкой системы отчётов о ходе исполнения проектов. Вся важная информация, файлы и отчеты хранятся в базе данных, которая может быть доступна руководителю в любое время. Возможность просмотра текущих результатов деятельности позволяет совместно скоординировать действия, сделать поправки и необходимые уточнения, опираясь на отчетную информацию, доступную всем участникам конкретного проекта; создать сопутствующие подзадачи, способствующие более быстрому и эффективному решению задач.

Система "Мотив" позволяет вести мониторинг загруженности персонала, грамотно распределять трудовые ресурсы. Предусмотренное системой ведение базы персональных данных пользователей обеспечивает возможность доступа к персоналиям сотрудников, облегчит возможность взаимодействие руководителей и подчиненных вне предприятия или рабочего места.

Мы считаем, что внедрение аналогичных систем на другие предприятия позволит существенно улучшить сам процесс распределения полномочий между разными звеньями организации, что в конечном счете улучшит функциональность организации и положительно скажется на финансовых результатах ее деятельности.

4. Понятие «Должностной инструкции»

Рассмотрим, на примере Должностной инструкции финансового директора ООО «Диагностика-2», особенности структуры данного документа. Ниже приводим саму инструкции и наши комментарии к ней.

“УТВЕРЖДАЮ”

“___”______________________ 1999г.

Директор

______________________ /XXXXX В.В./

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

08.09.98г.

№____________

Москва

Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании.

Подбирается из числа квалифицированных специалистов, имеющих высшее экономическое образование, обладающих хорошими организаторскими способностями и стаж финансово-экономической работы на руководящих должностях не менее трех лет.

Назначается Директором Компании. Подчиняется непосредственно Директору Компании.

В работе руководствуется нормативными документами, утверждаемыми в установленном порядке: "Должностной инструкцией", "Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения", "Положением о планировании", "Положению мотивации персонала", и прочими письменными и устными указаниями Директора Компании.

Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.

Должен знать:

· Постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по организации финансового учета и составлению планово-экономической отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности Компании;

· Структуру Компании и перспективы ее развития;

· Порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета;

· Формы и порядок финансовых расчетов;

· Методы анализа хозяйственно-финансовой деятельности Компании.

ФУНКЦИИ	ОБЯЗАННОСТИ
Финансово-кредитное планирование	- Информационная поддержка руководителей функциональных подразделений при разработке планов (расходов, продаж, производств, инвестиций, закупок и т.д.); - Формирование и совершенствование системы планирования; - Координация процесса обмена информацией между функциональными подразделениями при составлении планов; - Проверка предлагаемых планов на полноту и правдоподобность; - Составление на предстоящий квартал консолидированного финансового плана (сметы) по прибыли и расходам в целом по Компании на основе планов реализации товаров и услуг, предоставляемых функциональными подразделениями Компании, со всеми необходимыми расчетами; - Доведение показателей утвержденного финансового плана (сметы) и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборотных средств до функциональных подразделений Компании; - Осуществлять прогноз результатов хозяйственно-финансовой деятельности, на основании которого готовить предложения президенту Компании о внесении изменений в смету общехозяйственных расходов с целью недопущения убытков и выполнения основных показателей финансового плана; - Определение потребности собственных оборотных средств по направлениям деятельности и производить расчет нормативов привлечения и использования оборотных средств; - Разработка стратегии финансирования при составлении бизнес-планов; - Планирование и введение новых или замена действующих финансовых систем с учетом задач, стоящих перед Компанией, изменениями в действующем законодательстве, учетной и налоговой политикой Компании
Финансово-оперативная работа	- Определение налоговой политики в целом по Компании и по каждому структурному подразделению, на основании этого определять учетную политику по каждому структурному подразделению; - Определение источника финансирования проектов, реализуемых в Компании. В случае привлечения заемных средств предоставление полного расчета по срокам окупаемости проекта, план-график погашения займа и контролировать выполнение утвержденного плана; - В установленные сроки (но не реже одного раза в месяц)составление и предоставление президенту Компании сведения о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии Компании; - Совместно с отделами и структурными подразделениями Общества: принимать участие в рассмотрении претензий и санкций, предъявленных покупателями и заказчиками, принимать участие в разработке предложений по устранению недостатков, вызывающих эти претензии; принимать участие в предъявлении претензий (совместно с юридическим отделом) поставщикам, заказчикам, кредитно-расчетным организациям, банкам, в случае невыполнения ими условий заключенных договоров, контрактов; принимать меры (совместно с главной бухгалтерией и юридическим отделом) по своевременному и полному взысканию дебиторской задолженности с покупателей и других дебиторов Компании; - Разработка и внедрение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности платежей, уменьшению затрат, недопущению убытков и выполнению основных показателей финансового плана; - Разработка и проведение залоговых, лизинговых и других финансовых операций (схем) в интересах Компании; - Разработка и предоставление на утверждение президента Компании финансовых систем; - Проверка отчетов, предоставляемых функциональными подразделениями на соответствие сметам и планам утвержденным на данный отчетный период на основании выводов внесение предложений о поощрении или взысканиях в соответствии с действующим "Положением о мотивации" и приложением к данному Положению.
Контрольно-аналитиче-ская работа	- Осуществление контроля: за проводимыми финансовыми операциями в соответствии с разработанными и утвержденными схемами, за своевременностью подачи справок и отчетов и других документов функциональным подразделениям Компании в соответствии с действующим "Положением о планировании и ведении управленческого учета", за выполнением показателей финансового, кассового, кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности, за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств в целом по Компании и по отдельным структурным подразделениям, за целевым использованием банковских кредитов, - Выявление и эффективное использование внутренних финансовых резервов и дополнительных источников финансирования; - Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки выполнения планов Компании; - Установление допустимых границ отклонений плановых и фактических величин; - Анализ отклонений и интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений; Контроль финансовой деятельности функциональных подразделений Компании и предоставление их руководителям рекомендации по организации и ведению финансовой работы
Управленче-ский учет	- Участие в разработке и совершенствовании системы управленческого учета; - Унификация методов и критериев оценки деятельности компании и его подразделений на основе правленческого учета; - Проведение периодических проверок порядка ведения бухгалтерского и управленческого учета зарубежных представительств
Консультации	- Участие в разработке проектов цен на товары, а также тарифов на услуги, выполняемые Компанией; - Участие в определении финансовых условий при заключении хозяйственных договоров; - Участие в работе по совершенствованию системы внутреннего документооборота и отчетности, с целью достижения максимальной оперативности, достоверности и контролируемости; - Разработка архитектуры информационной системы. Стандартизация информационных носителей и каналов; - Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление предприятием; - Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решения данных; - Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений; - Выполнение специальных функций в области экономики Компании: сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов; конъюктура отрасли; правительственные экономические программы; сравнение предприятия с конкурентами; обоснование целесообразности открытия (закрытия) филиалов проведение калькуляции для особых заказов; расчеты эффективности экономичности функционирования информационной системы.

Таким образом, проанализировав Должностную инструкцию финансового директора ООО «Диагностика-2» можно констатировать, что текст состоит из следующих разделов:

· Общие положения (устанавливается сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения). От занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которым он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

· Функции (определяются направления деятельности специалиста).

· Должностные обязанности (перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, подготавливает, рассматривает, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.);

· Права (определяются права, предоставляемые специалисту для рассмотрения возложенных на него функций и обязанностей.

· Ответственность (устанавливаются виды ответственности за не совершаемое и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и невыполнение предоставляемых прав).

· Взаимоотношения. Связи по должности (перечисляется круг должностных лиц, с которыми вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов).

Должностная инструкция разрабатывается руководителем структурного подразделения, при отсутствии структурных подразделений - специалистом, занимающим данную должность, подписывается руководителем структурного подразделения или специалистом - разработчиком, утверждается директором предприятия, согласовывается с юристом и доводится до работника под расписку.

Заключение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства, что лишний раз подтверждает актуальность исследования проблемы разграничения полномочий в организации.

Список использованной литературы

1. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. - 2-е изд. - М.: «Ось-89», 1998. - 336с.

2. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес: Учеб. пособие. - Мн.: Высш. шк., 2000. - 266с.

3. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 48с.

4. Дэн Штайнхофф, Джон Берджес. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1999. - 496с.

5. Комаров В. «Малый» фундамент большой экономики. // Экономика и жизнь. 2004, №7.

6. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: «Периодика», 2002. - 256с.

7. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996. - 516с.

8. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 352с.

9. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. -384с.