Стратегии малых предприятий

Содержание

Введение

Глава I Характеристика стратегии

1.1 Понятие стратегии и стратегического управления

1.2 Классификация стратегий

1.3 Оценка выбранной стратегии

Глава II Стратегии малых предприятий

2.1 Роль малых предприятий в экономике

2.2 Конкурентные преимущества малых предприятий

2.3 Особенности стратегий малых предприятий

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Переход к рыночной экономике диктует необходимость освоения новейших методов и процедур современного менеджмента. Стратегический менеджмент является одним из важнейших его направлений и имеет огромное значение для повышения эффективности функционирования экономики. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического менеджмента. Его появление продиктовано требованиями жизни.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Постепенно накапливается критическая масса преобразований, необходимая для запуска механизма саморазвития рынка в целом. И здесь решающее значение приобретает малый бизнес. Понимание роли малого предпринимательства требует ясного представления о том, какое место оно занимает в экономике и каковы его отличительные особенности.

Формирование и развитие рыночных отношений предполагает свободное и равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и различных секторов внутри каждой формы собственности. Рассматривая частный сектор экономики можно говорить о трех группах предприятий, которые по общепринятой терминологии определяются как крупные, средние и малые предприятия в зависимости от их размеров. Каждая из этих трех групп имеет свои внутренние интересы, определяющие стратегию их экономического поведения, отношение к государству и проводимой им политики, к социально-экономическим, политическим и национальным проблемам.

Крупный бизнес в основном определяет экономическую и техническую мощь страны. В целях самосохранения и развития он тяготеет к интеграции, поглощая или концентрируя более мелких партнеров с одной стороны, а с другой, объединяясь в международные структуры, теряя частично свою независимость и подпадая под влияние более сильных партнеров. При этом, руководствуясь ситуацией на международном рынке и выполняя волю более сильных партнеров, крупный капитал становиться орудием экспансии международных предпринимательских структур на внутреннем рынке страны.

Средний бизнес в большей степени зависит в своей деятельности от внутренней экономической конъюнктуры и вынужден вести конкурентную борьбу внутри своей группы, а также с крупным отечественным и иностранным капиталом. Это и определяет заинтересованность среднего предпринимательства в защите на внутреннем рынке путем проведения государственной экономической политики и формирования, определенных правил рыночных отношений, что предопределяет более тесную связь среднего предпринимательства с национальными интересами.

Малый бизнес, или малое предпринимательство, представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический и отчасти политический уровень развития страны. По своему уровню жизни и социальному положению они принадлежат к большинству населения, одновременно являясь как непосредственным производителем, так и потребителем товаров и услуг. Сектор малого предпринимательства представляет самую разветвленную сеть предприятий, действующих в основном на местных рынках и непосредственно связанных с массовым потребителем товаров и услуг. В совокупности с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет чутко и своевременно реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка.

Развитие малого предпринимательства оказывает непосредственное воздействие на становление локальных рыночных отношений: ведь очень важно, чтобы каждый человек имел возможность реального выбора - быть наемным работником или предпринимателем. Создание благоприятного климата для малого предпринимательства, происходит тем успешнее, чем больше внимания уделяют именно человеческому фактору. Ориентация на конкретного предпринимателя - важнейшее стратегическое направление эффективного становления малого предпринимательства.

Объектом изучения курсовой работы является стратегический менеджмент.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей стратегий малых предприятий, их конкурентных преимуществ в условиях развивающейся рыночной экономики.

Тема курсовой работы достаточно актуальна в условиях современной экономики, т.к. особенности стратегий малых предприятий достаточно важны при выборе пути развития предприятия.

Предметом изучения данной курсовой работы являются особенности стратегий малых предприятий.

Инструментом курсовой работы являются научные работы российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента.

Глава I Характеристика стратегии

1.1 Понятие стратегии и стратегического управления

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения[9,стр.6]. Выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основан на том, что все изменения предсказуемы, все происходящие процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. При втором понимании стратегия - это долгосрочная качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящая организацию к ее цели. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, т.к. стратегия определяет направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выработанной для достижения этих целей.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегии, что и может привести к поражению в рыночной борьбе. Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели самые разные пути, сделать выбор она должна обязательно. "Если фирма застревает посередине между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы, то часто это выражение нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несопоставимыми действиями", - считал М. Портер.

Правильный выбор фирменной стратегии - задача, от решения которой будущее экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить эту задачу сложнее, поскольку положение не может быть исправлено не каким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого предприятия в отдельности. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении делается попытка как бы взглянуть из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии и некоторые рамки, в которые стратегии вписываются.

Выбирая стратегию фирмы, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно в нынешней деятельности организации.

1.2 Классификация стратегий

М. Портер считал, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с минимизацией издержек в производстве. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

· Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

· Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

· Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т.к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

· Низкие издержки создают барьер для входа на рынок новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров- заменителей.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. То приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии - лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, то только в рамках целевого сегмента рынка.

Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на этом рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Для проведения стратегии третьего вида фирма обязательно должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиента определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей определенных клиентов. Цель подобной стратегии - придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремиться создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Стратегии фирм подразделяются на базисные или эталонные (см. Приложение 1).

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

· Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

· Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Цель стратегии - рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

· Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Стратегия направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых уже действует фирма.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии роста бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий.

· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты: уменьшиться зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Данная стратегия используется для стабилизации ил защиты стратегически важного снабжения. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности.

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем - системами распределения и продажи. Это тип выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

· Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом.

· Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.

· Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Успешное осуществление зависит о многих факторов, в частности, от компетентности персонала, сезонности рынка и т.д.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий проходит весьма болезненно для фирмы. Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

· Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

· Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести прибыль во время "сбора урожая". Данная стратегия рассчитана на то, что при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

· Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.

· Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

1.3 Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии - это в основном анализ правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Оценить выбранную стратегию - значит ответить на вопрос: приведет ли она к достижению фирмой своих целей? И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка производиться по следующим направлениям[7,стр.92]:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производиться по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала реализации стратегии.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.

Глава II Стратегии малых предприятий

2.1 Роль малых предприятий в экономике

Малые предприятия играют важнейшую роль в экономике всех стран мира. В промышленно развитых странах, несмотря на сильные позиции крупных предприятий, корпораций, фирм, малые предприятия не только уживаются и выживают рядом с ними, но и делают весомый вклад в национальную экономику, науку, занятость рабочей силы, удовлетворение спроса на разнообразные товары и услуги народного и производственного потребления.

Малые предприятия, появившиеся на свет, сразу включаются конкурентную борьбу, победитель в которой, казалось бы, имеют мало шансов. На самом деле среднестатистическая малая компания не располагает совершенным оборудованием, страдает от нехватки финансовых ресурсов, не имеют особо привлекательных товаров в своей производственной программе и непрерывно опасается вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Понятно, что число прекращающих свою деятельность фирм мало уступает числу вновь создаваемых. Борьба за выживание идет с переменным успехом.

Тысячи предпринимателей, действующих в любой рыночной экономике в сфере мелкого бизнеса, существуют в кажущихся крайне незавидных условиях. Однако в целом они довольны свои положением.

Действительно, в большинстве развитых стран более половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. А для некоторых стран эта доля значительно выше. Но специалисты считают, что роль мелкого бизнеса велика не только качественно, но и функционально. Исходя из задач, которые он решает в экономике. Небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором вырастают более высокие этажи хозяйства и который во многом предопределяет архитектуру всего здания. В первую очередь это относиться к интегрирующей, связывающей экономику в единое целое, роли мелких компаний. Мелкие и крупные предприятия, дополняя друг друга, часто вступают в производственную кооперацию. Это позволяет некоторые потребности рынка удовлетворить наиболее полно.

Мелкие предприятия концентрируют свои усилия на локальных потребностях, они обладают рядом специфических черт:

§ невелики по размеру и связаны с ограниченным кругом клиентов;

§ имеют разнородные виды товаров, услуг;

§ при массовых колебаниях спроса усредняются;

§ исчезновение одних клиентов компенсируется появление другими.

В локальном бизнесе потребителей мало. Изменение спроса даже части их них немедленно сказывается на производителе. Отсюда следует, что, во-первых, малые предприятия должны внимательно следить за изменением рыночного спроса своих клиентов, чтобы не потерять последних; во-вторых, в случае исчезновения потребности такие фирмы должны уметь быстро переориентироваться на удовлетворение другой.

Преимущества малой фирмы по сравнению с другими видами компаний определяются [7,стр. 393]:

§ высокой эффективностью управления. Малые размеры фирмы тем и хороши, что за всем может проследить сам хозяин;

§ наличием уникальных, нетипичных для других фирм мотивов предпринимательства. Там, где прибыль невелика, а это не редкость в малом бизнесе, бескорыстная любовь к делу является крупным преимуществом;

§ низкими затратами на управление НИОКР;

§ поддержкой государства.

Малые предприятия, действующие в современных условиях РФ, также играют определенную роль в увеличении объема налоговых поступлений в бюджет, развитии производства, расширения ассортимента конкурентоспособных товаров и услуг для населения и предприятий, повышении качества продукции, в решении социальных проблем. Они дают людям возможность реализовать свои творческие способности, предприимчивость, инициативу или просто выжить в трудных условиях. Кроме того, они выступают как средство трудоустройства безработных. Отечественные и зарубежные специалисты единодушны во мнении, что при переходе от массового производства к мелкосерийному, от массового рынка к индивидуализированному в большей степени выявляются специфические конкурентные преимущества малых предприятий.

2.2 Конкурентные преимущества малых предприятий

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом - уметь определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие компании сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники.

Факторы, которые долгое время обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно называют стратегическими факторами успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия понять и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами. Чтобы считаться стратегическим фактором успеха, конкурентные преимущества должны отвечать следующим требованиям:

§ обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

§ удовлетворять специфические потребности клиента, иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать соответствующую выгоду данной целевой группе потребителей;

§ строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

В отношении понятия "фактор успеха" у специалистов сложились противоречивые представления. Многие едины в том, что оно характеризует переменные, которые оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Статистические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению конкурентными. Несмотря на сложный и многоплановый характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха. Формирование и развитие рыночных отношений предполагает свободное и равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и различных секторов внутри каждой формы собственности. Рассматривая частный сектор экономики можно говорить о трех группах предприятий, которые по общепринятой терминологии определяются как крупные, средние и малые предприятия в зависимости от их размеров. Каждая из этих трех групп имеет свои внутренние интересы, определяющие стратегию их экономического поведения, отношение к государству и проводимой им политики, к социально-экономическим, политическим и национальным проблемам.

Конкурентные преимущества малого бизнеса [7, стр. 394]:

§ более быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования;

§ большая независимость действия малых предприятий;

§ гибкость и оперативность в принятии и выполнении принимаемых решений;

§ относительно невысокие расходы, особенно затраты на управление;

§ более низкая потребность в капитале и способность быстро вводить изменения в продукцию и производство в ответ на запросы местных рынков;

§ относительно более высокая оборачиваемость собственного капитала.

Трудности малого бизнеса:

§ более высокий уровень риска, отсюда высокая степень неустойчивости положения на рынке;

§ зависимость от крупных компаний;

§ непрофессионализм в управлении делом;

§ слабая компетенция руководителей;

§ высокая чувствительность к изменениям условий хозяйствования;

§ трудности в привлечении дополнительных финансовых средств и получении кредитов;

§ неуверенность и осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров.

Недостатки и неудачи деятельности малых предприятий определяются как внутренними, так и внешними причинами. Шансы фирмы на успех повышаются по мере ее возрастания. Фирмы, долго существующие при одном владельце, приносят более высокий и стабильный доход, чем фирмы, которые часто меняют владельцев. Т.к. постоянный руководитель понимает, что успеха добиваются те фирмы, которые могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации, способны эффективно распоряжаться временем, нарастающим потоком нововведений, а также создают условия для гибких форм организации, при которой важен путь компании, т.е. выбор стратегии.

2.3 Особенности стратегий малых предприятий

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации.

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества - гибкость, мобильность, территориальную маневренность[12,стр.79]. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Основные стратегии малых фирм представлены в таблице 1 (см. Приложение 2).

Стратегия копирования - "Ложный гриб". В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей:

- выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы;

- осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт.

Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно - исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускают копии этих продуктов по ценам и качеству, значительно уступающим оригиналу. Конкурентоспособность "копии" обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.

Стратегия оптимального размера - "Премудрый пескарь". Малая фирма осуществляет свою деятельность по девизом: "не высовываться" за рамки своей рыночной ниши. Стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы - "Жалящая пчела". В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производства. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий. Использование данной стратегии возможно, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для малой фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы, малая фирма должна стремиться ограничивать долю оборота, приходящего на одного крупного клиента. Малая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным требованиям, дисциплине перевозок, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Это позволяет малым фирмам, как "жалящим пчелам" заставлять более крупные фирмы "вертеться" и в силу установления низких на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы - "Хамелеон". Используя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной организации, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание). В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем. Удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере услуг является "франчайзинг". Термин "франчайзинг" происходит от французского "franchise", что означает "льгота, привилегия"[12,стр.81]. Самая ценная и полезная льгота, которая нужна начинающему предпринимателю, - это возможность использовать уже отработанные и оправдавшие себя технологии, уже известную марку, возможность обучаться и получать по ходу дела необходимые консультации. Все этим возможности могут предоставить те, кто уже имеет опыт, знания. Система ведения бизнеса под названием "франчайзинг" как раз и создает необходимые предпосылки для такой реализации. В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер - крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.

С целью определения прав и обязанностей франчайзера и франчайзи обычно заключаются франчайзные контракты. В типовом договоре франчайзер соглашается на:

§ предоставление исключительного права франчайзи вести бизнес на определенной территории;

§ поставку франчайзи продукции по льготным ценам;

§ благоприятное деловое отношение компании франчайзера к фирме-франчайзинг;

§ предоставление товарных знаков, символики и других материалов, которые идентифицировали бы франчайзи как филиал франчайзера;

§ содействие в менеджменте и маркетинге франчайзи.

В свою очередь, фирма франчайзи соглашается:

§ инвестировать конкретную сумму в бизнес франчайзера;

§ приобретать для себя всю или оговоренную часть продукции и услуг франчайзера;

§ платить франчайзеру оговоренный процент от общего объема продаж за предоставленные услуги и продукцию;

§ оформить свою коммерческую точку знаками, рекламными и другими материалами в точном соответствии с предписанными франчайзером инструкциями;

§ осуществлять бизнес в соответствии с рекомендациями франчайзера.

Вопросы финансирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществить капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франчайзера. Однако, как правило, оператору не хватает собственных средств, поэтому основные фонды могут передаваться в аренду.

Система договорных отношений франчайзинга многообразна, условия каждого контракта зависят от вида деятельности франчайзера, его стабильности и места на определенном рынке товаров и услуг, особенностей местного рынка. Существует три основных вида франчайзинга[12,стр.83].

Товарный - это способ ведения бизнеса, при котором франчайзи покупает у ведущей компании право на продажу товаров с его торговой маркой. Товарный франчайзинг представляет собой распределительную систему для сбыта товаров, изготовленных франчайзером. Основные различия между товарным франчайзингом и взаимоотношениями с обычным посредником - поставщика являются: большая привязанность к торговому знаку франчайзера, больший объем предоставления различных услуг франчайзером, исключительный сбыт франчайзи и обслуживание им товарной линии франчайзера. Весь риск, связанный с реализацией продукции, несет собственник малого предприятия. Для этой формы характерна узкая специализация франчайзи на реализации одного товара и получения фиксированной доли от общего объема продаж.

Основные экономические и финансовые характеристики связаны с продажей товаров франчайзера, с платежами, взыскиваемыми с франчайзи, с условиями платежа. Если продаваемый товар дорогостоящий (например, автомобиль), то франчайзер может предоставить потребителю финансовую услугу (продажа в рассрочку). Если товар требует дальнейшего обслуживания и замену запчастей, то франчайзер является поставщиком запчастей. Франчайзер обычно взимает начальный гонорар за предоставление франчайзинга. Это может быть одноразовая плата или плата по частям: за франчайзинг, за обучение и за другие услуги. Привлекая ограниченное число розничных франчайзи, запрещая им внутреннюю конкуренцию (например, предоставление каждому розничному торговцу строго оговоренного района), франчайзер - изготовитель обеспечивает каждому франчайзи достаточным рынком для продажи товаров, тем самым, облегчая ему вхождение в рынок. Проникновение на рынок является основным стимулом для франчайзи. Торговля автомобилями является, пожалуй, наиболее известным примером торгового франчайзинга.

Деловой - этот вид представляет собой выдачу лицензии на торговый знак и способ ведения розничной торговли товарами и /или услугами. В целях защиты прав потребителя договор о франчайзинге должен быть зарегистрирован в органах, осуществляющих регистрацию оператора как субъекта предпринимательской деятельности. Покупатели должны быть проинформированы об использовании товарного знака согласно договору франчайзинга.

Франчайзинг не стал бы столь распространенной формой договорных отношений, если бы он не был выгоден как мелкому, так и крупному бизнесу. Малый бизнес заинтересован во франчайзинге по ряду причин:

§ Наличие имиджа фирмы, уже завоевавшей приверженность клиентов, гарантирующего немедленное признание потребителями;

§ меньший объем капиталовложений;

§ возможность владеть и управлять собственным предприятием даже при предварительном опыте;

§ гарантия постоянной помощи в управлении, маркетинге, исследованиях и разработках;

§ возможность обучаться ведению дела по схеме, эффективность которой проверена на практике.

Особенно важны первые три из перечисленных преимуществ. Именно они позволяют открыть дело с минимальными затратами и быстро завоевать признание покупателей. Поэтому "процент выживания" среди держателей франчайзинга во много раз выше, чем среди целиком самостоятельных предприятий. Заинтересованность крупных корпораций в установлении партнерства с мелкими предприятиями еще более очевидна:

§ корпорации расширяют сбыт своей продукции, проникая на небольшие и отдаленные рынки, и значительно быстрее реагируют на изменение спроса, при этом, не затрачивая средств на реализацию товаров и услуг, строительство и организацию собственной сбытовой сети;

§ развитие системы франчайзинга сопровождается привлечением дополнительного капитала за счет средств мелких предпринимателей;

§ крупное предприятие может установить строгий контроль над качеством продукции и услуг, производимых и реализуемых оператором.

Кроме того, от реализации договоров франчайзинга выигрывают и потребители, получая в любом регионе то обслуживание, к которому привыкли.

Являясь развивающей системой, франчайзинг имеет и недостатки: как оператор, так и франчайзер подвержены определенному риску, опасности потерь. Оператор не застрахован от ряда неприятностей:

§ реальные объемы продаж могут оказаться значительно ниже тех, что предсказывал франчайзер при заключении договора;

§ помощь франчайзера в управлении и маркетинге может оказаться меньшей, чем ожидал оператор;

§ Оператор не может влиять на политику франчайзера.

Потенциальный франчайзер также может столкнуться с серьезными проблемами:

§ Возможны ошибки при выборе точек размещения франчайзинговых предприятий;

§ Затраты на подготовку пакета материалов для перехода на франчайзинг могут значительно превысить предполагавшиеся затраты;

§ Возможны трудности при взыскании с операторов обусловленной договором суммы;

§ Если оператор потерпит крах, то это бросит тень на репутацию всей системы даже в том случае, если никакой вины франчайзера в этом нет.

Производственный - малое предприятие не просто выступает под торговой маркой франчайзинга, реализует его продукцию и услуги, но и включается в полный цикл хозяйственной деятельности ведущей компании, выполняя технологический процесс, обучение персонала и так далее. Эта форма предусматривает тесный контакт франчайзера и оператора, детальную регламентацию деятельности и высокую степень ответственности малого предприятия. Франчайзер выдает лицензию на производство продукции под его торговой маркой. Наиболее известным примером производственного франчайзинга является производство безалкогольных напитков. Франчайзер предоставляет "секретный" сироп и выдает лицензию на его использование для производства напитков, продаваемых под торговой маркой франчайзера.

Таким образом, для многих малых предприятий франчайзинг является единственным реальным способом стать владельцем бизнеса, так как они не имеют опыта и не располагают достаточными финансовыми средствами. Франчайзинг дает франчайзи разнообразные выгоды, но также и налагает определенные обязательства (о которых говорилось выше). Основным экономическим вопросом для франчайзи является соотношение выгод от франчайзинга с необходимыми затратами. Если франчайзер признанный торговый знак, свою репутацию, среди потребителей, ценный опыт, эффективное обучение, обеспечивает создание торговых предприятий и помощь на начальном этапе, финансирование, материально-техническое снабжение, рекламные программы, научные исследования и разработки, постоянное руководство, то стоимость выгод превышает затраты. Если услуги франчайзера, главным образом, касаются только открытия бизнеса франчайзи, то затраты последнего, в конечном счете, могут превысить общую стоимость выгод и прибыли. Это следует учитывать малому предприятию, которое собирается использовать стратегию использования преимуществ крупной фирмы. Надо сказать, что хорошее знание и понимание основных интересов франчайзера и франчайзи может способствовать эффективной защите как интересов каждого из них, так и их совместных интересов. "Франчайзинговые взаимоотношения могут перерасти в эффективное партнерство, когда обе стороны являются относительно равными партнерами, а не властвующим франчайзером и зависящим от него франчайзи".

Заключение

Изменения, происходящие в России, все больше требуют от предпринимателей умения видеть перспективы, принимать обоснованные стратегические решения. Внешняя среда меняется настолько быстро, что многие предприятия не успевают реагировать на эти изменения (изменения в законодательстве, смена власти, рост цен и тому подобное) и не выдерживают жестких условий конкурентной борьбы. Это относится и к малым предприятиям, которые вынуждены бороться "за место под солнцем" с крупными и средними фирмами.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Стратегия - это инструмент достижения долгосрочной цели. Она объясняет, что нужно сделать, чтобы достичь конкретной цели. Необходимо сказать, что нет одного оптимального подхода к определению стратегии, существуют различия, зависящие от размеров организации. Процесс определения стратегии в организациях малого бизнеса значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

· Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

· Ресурсы малого предприятия ограничены.

· Основное их конкурентное преимущество - это способность быстро меняться.

· Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время.

· Основная часть управленческого аппарата получила свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры.

Отсюда следует вывод: процесс формирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что малые предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективная разработка стратегии, даже если она неформальная и значительно упрощенная. Эксперты стратегического планирования считают, что в малом бизнесе стратегия должны формулироваться командой высшего руководства за столом переговоров. "Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху".

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком,2006

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика,2004

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.:Гардарика,2005

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.:Дело,2004

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М: Финпресс,2007

6. Карлоф Б. Деловая стратегия- М.: Экономика,2007

7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент - М.: Издательство ЭКСМО,2006

8. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой- М.: Финпресс,2006

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций-М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение,2006

10. Мескон М.Х.Основы менеджмента. - М.:дело,2005

11. Панов А.И Товарная стратегия. - Н.Новгород,2004

12. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004

13. Портер М.Международная конкуренция. - М.:Прогресс,2005

14. Поршнева А.Г. Управление организацией- М.:Инфра-М,2005

15. Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:Инфра-М,2006

Приложение

Рис. 1.2.1 Базисные или эталонные стратегии

Таблица 2.3.1 Основные стратегии малых фирм

	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный продукт
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы "суверенитет"	"Ложный гриб" Стратегия копирования	"Премудрый пескарь" Стратегия оптимального размера
	Связанная с крупной фирмой "симбиоз"	"Хамелеон" Стратегия использования преимуществ крупной фирмы	"Жалящая пчела" Стратегия участия в продукте крупной фирмы