Инновационные изменения на предприятиях

Инновационные изменения на предприятиях

В результате глобальных изменений в нашей стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обретения независимости Россией, внешняя среда деятельности производственных организаций радикально изменилась. В стране идет широкомасштабная экономическая реформа, переход экономики на рельсы рыночных отношений, развивается процесс разгосударствления и Приватизации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшее население своими непоследовательными действиями, частично потому, что руководители предприятий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично потому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством производственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преобразования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации. Но для большинства производственных организаций приспособление к изменившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения рассматриваются в специальной отрасли социологического знания -- инноватике. Инноватика -- это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в производственных организациях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в. них относительно стабильные элементы, существенно преобразующие функции и характер управления ими. Таким образом, в отличие от различных стихийных, спонтанно возникающих изменений, инноватика рассматривает механизм инициируемых и контролируемых .изменений, изменений, происходящих на основе рационально-волевого действия.

Мы вычленили существенную характеристику нововведений. Сейчас рассмотрим объем этого понятия: какие изменения и в каких областях деятельности попадают в категорию нововведений. Первое и наиболее распространенное применение этого термина связано с технико-технологическими изменениями производственного процесса, то есть с использованием новых научных идей, технических приспособлений, технологических процессов, сырья, материалов и т. д. Уже зачинатель концепции нововведений немецкий экономист И. Шумпетер в работе «Теория экономического развития» (1911 г.) 'вычленил ряд закономерностей инноватики: наличие связи между теоретическими исследованиями и производством, между фундаментальными теориями и прикладными исследованиями, установил наличие отношений краткосрочных и долгосрочных связей в процессе технико-технологических изменений, выявил условия накопления и распространения нововведений, описал факторы, положительно или отрицательно влияющие на использование нововведений.

Следует отметить, что инновационная проблематика долгое время оставалась вне поля зрения экономистов и социологов. И лишь в 60-х годах XX столетия в связи с ускорением научно-технического развития она начала интенсивно разрабатываться учеными. Основное направление этих разработок первоначально шло в русле концепции И. Шумпетера. На этой основе были сформулированы основные характеристики научно-технического инновационного процесса.

Научно-техническим инновационным процессом называют процесс подготовки и постепенного осуществления инновационных изменений в технологии и технике. В технико-технологических нововведениях он включает в себя следующие фазы: «наука», «исследования», «разработка», «производство», «потребление». Фаза «наука» характеризует фундаментальные исследования в - тех или иных областях действительности, разработку общетеоретического подхода к решению данной проблемы. Фаза «исследования» предполагает прикладные теоретические исследования, экспериментальные исследования и проверки, создание экспериментальной модели. В фазе «разработка» происходит определение технических характеристик изделия в виде образца, его проектирование и технологическое обеспечение производства этого изделия. В фазе «производство» осуществляется весь цикл подготовленных операций производства данного изделия, включая материально-техническое обеспечение, управление освоенным производством, поставку готовой продукции. В фазе «потребление» происходит использование данного нововведения в форме продукта или услуги потребителем, включая, формы гарантийного обслуживания в течение установленного срока.

Однако термин «инновация», «нововведение» не может быть замкнут на технико-технологических изменениях. Уже Шумпетер придавал этому термину довольно широкое социальное содержание. И. Шумпетер рассматривал нововведения как важный .инструмент социальной динамики общества. Он полагал, что технико-технологические нововведения неизменно приводят к определенным экономическим последствиям, благоприятствуют в борьбе за рынки сбыта, изменяют конкурентную среду и тем самым способствуют общественному развитию. В 60-х годах XX в. наряду с технико-технологической начинает активно разрабатываться концепция социальной инноватики. К социальным нововведениям относят прежде всего экономические нововведения: изменения в системе вознаграждения, характера мотивации трудовой деятельности и т. д. Более широкий подход к инноватике продемонстрировал американский экономист и социолог, специалист по управлению П. Друкер. Друкер считал, что нововведение -- это, скорее, экономическое и социальное понятие, чем техническое, так как даже в случае технико-технологических нововведений изменяются ценность и потребительские качества, извлекаемые потребителем из ресурсов. Друкер определял нововведения как особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого оНи стремятся осуществить новый вид бизнеса или услуг. В этом же русле рассматривал нововведения и венгерский экономист и социолог Д. Санто. По его мнению, нововведения -- это такой общественный, технический и экономический процесс, который на основе использования идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, а в случае, если он ориентирован на экономическую выгоду, на прибыль, то может принести и дополнительный доход.

Важным аспектом социальной инноватики на предприятиях являются управленческие нововведения, которые могут носить как узко организационно-управленческий характер (создание новых организационных структур, новых форм организации труда, выработки и принятия решений, контроля за их выполнением и т. д.), так и широких социально-управленческих преобразований, связанных с изменением системы власти и ответственности и т. д. Вся история эволюции менеджмента может быть рассмотрена с позиций концепции нововведений, описанная в соответствующих терминах с выделением всех необходимых составляющих инновационного процесса. Мы не будем описывать этот процесс, предполагая, что студенты ознакомлены с ним в процессе изучения курса менеджмента.

В современной социологической литературе подчеркивается системный характер инновационного изменения. Инновация -- это не плод какого-то одного, частичного новшества в производственном процессе или в организации управления, а результат совокупности взаимодействий, изменяющих всю систему предприятия. Известный российский социолог В.Н. Лапин определяет инновацию как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства для лучшего удовлетворения известной потребности людей.

Особого внимания, на наш взгляд, заслуживают исследования, показывающие социальную значимость инновационного процесса. В работе П. Берну «Социология организаций» было убедительно показано, что крупные технико-технологические нововведения неизбежно ведут к широким социальным изменениям. Так, в частности, весьма распространенный в наше время процесс автоматизации производства уже на уровне цеха ведет к серьезной трансформации всего характера предприятия. Берну отмечает, что этот процесс прежде всего изменяет функции рабочего: непосредственно из оператора он превращается в контролера за качеством. В этом случае в большей мере используются не его физические возможности и навыки, а интеллект, способность анализа и диагностики хода производственного процесса. Благодаря э1~ой трансформации изменяется и роль низшего управленческого персонала -- мастеров. Индивидуальный контроль за трудовым процессом становится затруднителен. Мастер не может больше выступать в роли надсмотрщика. Он должен перейти от роли контролера к роли корректировщика и мотиватора производственного процесса: корректировать программу деятельности, стремиться к более широкому информационному обеспечению рабочих о целях деятельности смены, цеха и предприятия в целом.

Автоматизация также требует изменения характера взаимосвязи между всеми горизонтальными структурами производственного цикла, иных форм взаимодействия рабочих, мастеров с техническими службами предприятия. В частности, она требует, чтобы были созданы условия для непосредственной коммуникации, минуя иерархические ступени, между технологическими службами, а также службой контроля качества продукции с операторами на рабочих местах. А это значит, что автоматизация как технико-технологическое нововведение требует и нового понимания функциональных обязанностей на более высоком, чем цех, - уровне, то есть на уровне общезаводских служб и систем управления и т. д. В социологической литературе довольно обстоятельно описаны все самые широкие социальные следствия процесса автоматизации производства. Мы не будем воспроизводить эти описания. Для нашего исследования имеет значение лишь общий вывод, что инновационный процесс имеет серьезное социальное содержание, а значит, приводит и к серьезным социальным последствиям. Эти последствия могут быть наиболее острыми, если процесс инновационных изменений существенно затрагивает отношения собственности, власти.

Введение нововведения часто выступает как необходимость, и в том случае, если признано, что без нововведений не решишь возникших Перед предприятиями проблем, его осуществление является неизбежным. Но в то же время к нововведениям надо подходить с достаточной осторожностью. Следует понимать, что всякое нововведение ведет к нарушению устойчивости системы предприятия, вызывает в ней внутреннее напряжение. Специалисты в области инноватики отмечают наличие определенного противоречия между функционированием предприятия и его изменением. Функционирование предполагает циклическое воспроизводство каких-то действий, результатов. Оно может быть эффективным только в том случае, когда оно регулярно и стабильно. Стабильность целей, состава, структуры, системы предприятия есть важное условие его функционирования. Всякое нововведение хоть на какое-то время «сбивает» функционирование, изменяет его параметры. И таким образом нарушает равновесие в системе. Противоречие между целью и стабильностью системы и ее изменением А.И. Пригожин называет инновационным противоречием. Разрешение этого противоречия, сохранение стабильности системы, по мнению Пригожина, возможно через искусное, поэтапное осуществление нововведения, так, чтобы система, меняясь в одних своих элементах, сохранялась как устойчивое образование во всех других. Наибольшее напряжение, а следовательно, больший радиус вторичных, побочных дисфункциональных явлений нововведения вызывают в «плотных» организационных системах.

Инновационный процесс как системное явление, с точки зрения А. И. Пригожина, может быть разделен на три основных этапа. Первый этап -- обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информации. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономической и управленческой сфере о необходимости нововведения могут сигнализировать трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т. д.

Второй этап -- это осознание потребности в изменениях. Это осознание -- результат большой аналитической работы, связанной с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризисом сознания. Центральным моментом этого этапа является признание -- признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В техническом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап -- преодоление сопротивления. Сопротивление -- это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказаться от старых привычек и учиться жить по-новому. Тем более, что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организация.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововведений. Он включает в себя три основные стадии. Первая -- зарождение -- включает в себя осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экспериментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, эксперимент и внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понимается систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рамках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план -- это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Заключительный этап этой стадии -- непосредственное внедрение нововведения.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает многократное повторение, тиражирование нововведений на других объектах.

Третья стадия -- рутинизация нововведения -- реализуется на других, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов. Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Специалистами разработана также классификация инноваций с точки зрения интенсивности инновационного изменения. Ими предложено рассматривать восемь инновационных изменений:

Инновации нулевого порядка (регенерирование первоначальных свойств) -- целевое изменение, сохраняющее и обновляющее существующие функции производственной системы и ее части.

Инновации первого порядка (изменения качества) -- целевое приспособление к количественным требованиям при сохранении функции производственной системы или ее части.

Инновации второго порядка (перегруппировка или организационные изменения) -- простые организационные передвижки с целью обеспечения лучшей организации производственной системы или ее части.

Инновации третьего порядка (адаптационные изменения) -- взаимные приспособления элементов производственной системы. Эти изменения сами по себе не меняют качество отдельных элементов, но в своем комплексе ведут к повышению эффективности производственной системы в целом.

Инновации четвертого порядка (новый вариант)-- простейшие качественные изменения, частичные функциональные изменения в рамках производственной системы или ее части, возникают «варианты» с новыми полезными свойствами или измененными параметрами.

Инновации пятого порядка (новое «поколение»). Более высокие качественные изменения функциональных свойств производственной системы или ее части. Меняется все или большинство первоначальных свойств рассматриваемой системы, но базовая структурная концепция сохраняется (автономное управление станком).

Инновации шестого порядка (новый «вид) -- качественные изменения функциональных свойств производственной системы или ее части, меняется ее первоначальная концепция, однако функциональный принцип сохраняется.

Инновация седьмого порядка (новый «род») -- высшее, коренное изменение в функциональных свойствах производственной системы или ее части, которое меняет ее основной функциональный принцип.

Порядок инноваций является не только «мерой» характера и интенсивности изменений самой производственной системы. Практика организаций многократно подтвердила, что он также выступает и как мера сложности управления инновационным процессом. Действует правило: чем выше порядок инновации, тем более высокие требования предъявляются к управлению рассматриваемым инновационным процессом. Причем речь идет о простой линейной зависимости.

Процесс нововведений требует предварительного диагностического исследования. Немалое значение для проведения инновационной деятельности имеет установление плотности организации. Плотность организации -- это уровень объективации в организационных структурах общественного труда, опыта, культуры в целом. По временным и пространственным параметрам он связан не только с нарастанием массы, но и с усложнением зависимости между всеми элементами системы. Вследствие этого любое нововведение, осуществляется более эффективно в тех организациях, плотность которых относительно низка. Поэтому инициаторы нововведений должны стремиться на начальном этапе нововведений придать организации большую гибкость, постараться изменить глубоко заформализованные структуры.

Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности предприятия, необходимо ясно представить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять существо производимых изменений. Инновационный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы. Необходимо также выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуществления, определить, какая их часть в организации окажется решающей для обеспечения реализации изменения, выработать план завоевания приверженцев -- решающей части сотрудников, создать систему для отслеживания за переменами, проходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить в них корректировки.

Одна из важнейших задач в осуществлении инновационных изменений -- это привлечение на их сторону формальных и неформальных лидеров. Результаты конкретно-социологических исследований показывают, что большинство руководителей на интеллектуальном уровне осознают необходимость проведения инновационных изменений на своих предприятиях, понимают все выгоды, которые способны принести эти нововведения. Поэтому руководство предприятия, его хозяин и главные инженеры зачастую являются главным движителем инновационных изменений. Их вовлеченность в этот процесс является первичным условием эффективности инновационной деятельности. Эта вовлеченность не может ограничиваться только принципиальным согласием на проведение тех или иных изменений и формированием нормативной основы в форме определения директивных документов: приказов, распоряжений, инструкций и т. д.

Исследователи выделяют три основные стратегии предприятий по отношению к инновациям:

1. Оборонительная стратегия -- организации, придерживающиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки. Они .в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других.

2. Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке.

3. Умеренно-наступательная стратегия -- это позиция второго самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационный процесс является источником противоречий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно противопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Функционирование организации -- это всегда цикличное воспроизведение каких-то действий, результатов. Оно только тогда может быть эффективным, когда регулярно. Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирование организации, требуют его перестройки, А это, в свою очередь, сопряжено с потерей времени, труда, ритма 'и т. д. Одна из специальных проблем инновационного процесса -- это обострение противоречия между продукцией прошлого овеществленного труда организаций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление «прошлого труда», который объективизируется в технике, материальных формах и в организационной структуре. Этот процесс приводит не только к нарастанию «массы», но и к усложнению зависимостей между разными элементами структуры организации, то есть ее «плотности». Взаимосвязь всех элементов производственных организаций такова, что изменение каких-то одних вызывает необходимость изменения соседних и т. д. Нарушается стабильность организации. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие ее функционирования. Перед инициаторами нововведений встает также проблема: каким путем провести необходимые изменения в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. И здесь мы сталкиваемся с проблемой эволюционного и революционного пути преобразований применительно к производственным организациям.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организацией. Но это очень рискованный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ранее контролируемой сфере деятельности. Требуются большие усилия, чтобы восстановить управляемость данной организации.

Другой путь -- постепенное, «пошаговое» изменение. Здесь, казалось бы, нет риска, и положительный эффект нововведений обеспечен. Но теория систем (а организации являются системными объектами и функционируют по законам теории систем) установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть 9 случае коренной переориентации в деятельности организации в ней должны быть проведены глубокие системные изменения. Растянутыми по времени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентации на кардинально изменившуюся среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских предприятий, которые стоят перед необходимостью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившимися условиями экономической деятельности в нашей стране*.

Без сомнения, имеются общие закономерности инновационного процесса. Но в то же время не следует забывать, что каждая организация, каждое предприятие вследствие организационных, экономических, технико-технологических и социокультурных особенностей уникальны. Поэтому и внедрение того или иного нововведения должно носить характеристики уникальности. А это значит, что любой типовой проект нововведения должен трансформироваться в соответствии с особенностями того или иного предприятия. Эта трансформация может касаться содержания, целей, объема, сроков и других параметров инновационного процесса.

Особый интерес для студентов, специализирующихся по экономике и менеджменту, представляет рассмотрение новых тенденций инновационных преобразований в сфере организационной культуры. В этом плане показательно исследование М. Крозье, зафиксированное в его монографии «Предприятия прислушиваются. Учиться постиндустриальному менеджменту» (Париж. 1991). Как уже отмечалось выше, М. Крозье исходит из предпосылки, что в настоящее время мир переживает особую «постиндустриальную революцию». Сущность этой революции, по его мнению, состоит в выдвижении на первый план, приобретении приоритетного значения во всех сферах, и, прежде всего, в сфере производства, человеческого фактора. Это значит, что производство перестает быть формой деятельности маневрирования и манипулирования индифферентной массой. Оно во все возрастающей степени опирается на духовную основу, а, следовательно, и на личность. Крозье считает, что в этих условиях возможность оперирования материальными ресурсами теряет свое значение по отношению к способности людей к инициативе. Компетенция, знание дела, дух предприимчивости, чувство нового, способность к сотрудничеству -- таковы, по мнению Крозье, определяющие качества личности работника современного предприятия.

Французский исследователь полагает, что в современной конкурентной борьбе борьба в первую очередь идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям, к всестороннему обновлению. Эта способность становится более жизненно необходимой, чем способность к рациональной организации. В индустриальном обществе, основанном на массовом производстве и потреблении, в котором господствовала логика рационализации, было невозможно рассматривать человека как свободного и автономного действующего лица производства. В современном производстве, опирающемся на творчество, рационализация и расчет теряют свое определяющее значение. На передний план выходит задача мобилизации личностных, духовных ресурсов.

В связи с этой предпосылкой М. Крозье формулирует четыре основных элемента нового понимания организационной культуры, или, как он выражается, новой логики предпринимательской деятельности:

Первый важнейший элемент этой «новой логики предпринимательской деятельности» состоит в переносе акцента: способность к инновациям выдвигается на первое место по отношению к способности рационализации. Успех может быть достигнут только при одновременных инновациях в технико-технологической сфере, в управлении, в отношениях с клиентом.

Второй элемент -- это переворачивание приоритетов с точки зрения количества и качества. Индустриальное общество основывается на приоритете количества: здесь господствует идея массового производства и массового потребления. Новая логика основывается на приоритете качества. То есть цель инновационной деятельности состоит в создании нового качества товаров, услуг, отношений с клиентом.

Третий элемент связан с признанием центральной роли человеческих ресурсов. В количественной системе массового производства и массового потребления человеческие ресурсы рассматривались лишь с позиций их численности и способности адаптации к условиям производства, то есть способности включиться в производственный процесс. В системе производства с высокой технологией человеческие ресурсы рассматривают как редкость, их больше нельзя рассматривать как неисчерпаемые. То есть высокие технологии требуют особых способностей человека. Не каждый человек может продуктивно участвовать в таком производстве. Работник должен быть талантлив. А таланты, как известно, это не массовидное явление, они редки.

Человеческий ресурс, с точки зрения М. Крозье, -- это не набор индивидов, а организация или, более того, совокупность организованных отношений на базе определенной культуры. Таким образом, речь идет не просто об индивидуальных ресурсах человека, но об организационных ресурсах, в которые включен этот индивид. Общественная характеристика действующего лица производства является его важнейшей характеристикой. Новое общество, в котором мы начинаем жить, -- это не общество потребления, а общество причастности, вовлеченности и развития. Отсюда вытекает необходимость внедрения сопричастного менеджмента, о котором речь пойдет ниже.

Четвертый элемент -- способность к инновационным изменениям, развитие новых высоко технологических служб и стремление к высокому качеству все в возрастающей степени зависят не от материальных инвестиций (в строительство, в новую технику, в оборотные средства), *& в нематериальную сферу (в развитие личности, в систему отношений, в культуру). Ключевое понятие, которое выражает суть этих нематериальных вложений, -- это обучение. Успех поиска новых форм организации, по существу, зависит от способности учиться. Это верно и для мобилизации человеческих ресурсов внутри предприятия, и для отношений с клиентами, и для установления эффективных межпроизводственных связей.

Но если изменились движущие силы функционирования организации, то должны быть изменены и сами принципы организации предприятия, способы и формы управления им. Основные тенденции современных инновационных изменений на предприятиях в области организации и управления, по мнению М. Крозье, базируются на трех основных принципах: простоты, автономии и управления через культуру. В чем состоит сущность этих трех принципов?

1. Принцип простоты. М. Крозье считает, что лучший ответ на сложность человеческих отношений -- это простота организации. Простота организации предполагает, прежде всего, сокращение числа ступенек иерархической лестницы, промежуточных передаточных структур и элементов власти. Однако решение этой проблемы наталкивается на серьезное сопротивление руководящих сотрудников предприятий и, прежде всего, их низшего звена: мастеров, начальников смен, цехов. И это вполне понятно, потому что в перспективе каждый управленец низшего звена рассматривается как будущий шеф, как человек, которому когда-то предстоит занять более высокое положение в иерархии. И если остается меньше высших руководящих постов, то это приведет к уменьшению низших руководящих единиц, а значит, будет возникать и меньше возможностей для вертикального перемещения. Изменить эти психологические установки, считает Крозье, невозможно. Но можно изменить функциональные обязанности низшего руководящего персонала. Он должен перестать исполнять функции надсмотрщиков, «погонял», а выполнять функции технических консультантов. В этом случае сокращается потребность в административных руководителях, но увеличивается потребность в технических специалистах, способных опираться на компетенцию, обеспечивающих кооперацию операторов и заботящихся об их профессиональном росте. Таким образом, в принципе простоты реализуется новая ценностная установка организации -- опора на человеческие духовные силы и способности.

Второй принцип -- принцип автономии -- тесно связан с принципом простоты. М. Крозье считает: если в организации следует опираться на духовные средства, силы и способности личности, то необходимо, чтобы член организаций располагал свободой действия и ответственностью. Отсюда вытекает необходимость принципа автономии.

Как известно, провозглашение принципа автономии происходит не впервые в социологии организации и управления. В социологической литературе не один раз звучал призыв и к автономизации горизонтальных структур, и к уважению прав свободы личности на предприятиях. Принимая эти пожелания как факторы, благоприятствующие функционированию организации, французский социолог добавляет два новых аспекта. Первый из них связан с пересмотром места и роли клиента на предприятии. В старой системе массового производства и потребления клиент был автономен в том смысле, что он не был включен в организацию. В новой же системе организационные отношения с клиентом становятся центральным моментом в деятельности предприятия. Ведь от

клиента -- заказчика и потребителя, который практически финансирует деятельность предприятия, -- зависит все его функционирование. Поэтому клиент должен быть осмыслен как составной элемент организации, которому принадлежит право принятия наиболее важных решений. Крозье считает, что, создавая систему организации, которая принимает принципиальные решения исходя из интересов клиента, можно добиться наибольших успехов.

Второй аспект инновационных изменений, связанных с принципом автономии, -- это возрождение ремесла как индивидуального мастерства. При индустриальном, рационалистическом подходе все более углубляющаяся специализация создает предпосылки для исчезновения ремесла, которое во все возрастающей степени раскладывается на парцеллярные (частичные) и стандартизированные операции. В постиндустриальной системе производства создается возможность восстановления целостности профессии, реализации творческого потенциала оператора. На чем основывается такой вывод М. Крозье, к сожалению, мы не знаем. В его работе не приведены какие-либо конкретные аргументы в пользу такого прогноза.

Третий принцип инновационного процесса в постиндустриальных организациях, по Крозье, -- это управление через культуру. Только такая форма управления, по его мнению, создает возможность реализации принципов простоты и автономии, позволяет дать адекватный ответ на запросы новых реальностей в технологической, социальной и экономической сфере. Как следует из вышеизложенного, в будущем предприятиям необходимо переходить от сложных ансамблей горизонтальных и вертикальных структур к простым организациям, состоящим из автономных самоуправляющихся общностей. А такие общности больше не могут управляться по принципам бюрократической иерархии, по ее правилам, инструкциям, процедурам. Время командования, считает М. Крозье, уходит в прошлое. Но если больше нельзя управлять старыми бюрократическими методами, то не следует ли пересмотреть стратегию управления и перейти к 'преимущественному использованию в управлении рычагов, возможностей и средств организационной культуры?

Но при такой постановке вопроса, естественно, речь должна идти о сознательном формулировании и регулировании культуры предприятий, о целенаправленном ее развитии по определенному, заранее намеченному плану. Постановка вопроса таким образом представляется довольно проблематичной. Специалисты по социологии организаций подчеркивают, что культура предприятий -- это органическое образование, которое формируется по мере рождения и развития предприятия. Многие элементы этой культуры складываются в ней стихийно в процессе реагирования персонала на разнообразные ситуации, возникающие во внешней и внутренней среде, в процессе взаимного общения всех членов организации.

Однако, по мнению некоторых социологов, это не исключает возможности воздействия на организационную культу-. ру, формирования в ней желательных установок, ценностных ориентаций, норм отношений и т. д. Сторонники этой позиции считают необходимым призывать к разработке нового, особого типа культурного менеджмента, французский социолог П. Дего разрабатывает концепцию так называемого символического менеджмента, в котором управление мотивациями и поведением персонала осуществлялось бы по преимуществу с помощью средств знаково-символической системы. П. Берну, М. Крозье, Р. Санселье и ряд других видных специалистов по социологии предприятий пропагандируют идею «сопричастного менеджмента», который предусматривает максимально возможное делегирование полномочий, развитие горизонтальных коммуникаций без посредничества администрации, свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации и т. д.

Владение, информацией, как отмечалось выше, -- это один из главных источников власти. Поэтому сторонники «сопричастного менеджмента» уделяли проблеме свободного доступа к информации особое значение. Эта информация, по их мнению, может быть заложена в компьютер или передаваться устно, и персонал, знакомясь с ней, узнает о состоянии дел на предприятии, сверяет свои результаты и контролирует свои действия. Делиться информацией -- это значит отдавать часть своей власти. Свободный доступ к информации способствует установлению климата доверия между администрацией и персоналом, создает чувство общности, причастности к одному коллективу. При «сопричастном менеджменте» кардинально меняется и роль шефа. Вместо того, чтобы отдавать распоряжения, командовать, он должен стать воодушевителем всего Дела, облегчать людям решение их производственных задач а тем самым способствовать их самоутверждению как личностей.

Идея «сопричастного менеджмента» инициирована в какой-то мере широким распространением на североамериканских и западноевропейских предприятиях в 60--70-х годах так называемых «кружков качества». Создание «кружков качества» -- это инновационное преобразование в утвердившейся системе организации производства и управления. Эта идея пришла в США и в Европу из Японии. Замысел этих кружков состоял в следующем: в том случае, когда на предприятии возникает какая-то техническая или технологическая проблема, которая оказывает свое влияние на качество продукции, все, кто способен принять участие в решении этой проблемы, объединяются в самостоятельную творческую организацию и в рамках предприятия, но на правах автономии, работают над решением это проблемы. Таким образом члены этих групп ломают установленные барьеры между службами, горизонтальными и иерархическими структурами. Цель создания этих неформальных подразделений -- сделать непосредственными, живыми связи с операторами, научно-техническим персоналом из различных смен, цехов, служб и т. д. После решения поставленной перед членами «кружков качества» проблемы они распадаются. Новая проблема рождает новые кружки.

В Японии вследствие специфики национальной культуры предприятий, о которой мы уже писали выше, действие этих кружков было весьма эффективно. Особенности индивидуальной культуры североамериканцев и западноевропейцев, а также более сильные бюрократические тенденции в этих культурах далеко не всегда давали желаемые результаты. Тем не менее, такие результаты были. П. Берну в книге «Социология организаций» довольно подробно описывает применение подобной методики в сочетании с «сопричастным менеджментом» на заводе по производству стиральных машин «Кисиам».

Эта фирма долгое время находилась в кризисе. Причиной тому были устаревшее оборудование, обострение конкурентной борьбы на данном сегменте рынка, недостаточно умелое управление. В результате фирма обанкротилась и была продана «с молотка». Новый ее хозяин -- Г. Готье, -- внимательно изучив обстановку, пришел к выводу, что единственным выходом из создавшегося на фирме положения являются комплексные инновационные изменения, которые бы предусматривали не только техническое обновление производства, но и изменение ценностных ориентаций, форм и методов управления. Экономические расчеты, маркетинговые исследования привели нового хозяина к выводу, что, для «Кисиам» наиболее существенным в конкурентной борьбе является борьба за высокое качество и приоритетное значение клиента. Таким образом, борьба за качество и удовлетворение интересов клиента была сформулирована как основная стратегическая линия инновационных изменений на данном Предприятии.

Избранная стратегия требовала соответствующих тактических инновационных мероприятий. В техническом плане это означало ориентацию на создание более качественных машин. В социальном плане он решил опираться на интеллектуальные и духовные качества персонала. Таким образом, инновационный замысел нового руководителя фирмы состоял в увязке в единую систему научно-технического потенциала предприятия и его культуры, гибких возможностей человеческих ресурсов. Для решения непосредственно научно-технических задач были созданы исследовательские центры, которые сумели совершить научно-техническую революцию в своей области, создали принципиально новые типы стиральных машин.

Избранная стратегия предполагала сохранение лидирующего положения на рынке своей продукции. А это означало необходимость постоянного усовершенствования машин, улучшения качества продукции. Чисто техническими средствами, при помощи, научно-исследовательских центров, эта проблема трудно разрешима, были необходимы также и организационные преобразования. На предприятии были созданы межотраслевые «группы проекта» и «группы прогресса» -- европейский аналог японских «кружков качества». Как и «кружки качества» -- «группы проекта» и «группы прогресса» представляли собой неформальные группы, объединяющие людей из всех секторов и служб. Руководитель группы не имел административных функций. Он рассматривался как воодушевитель проекта. Но кто-то же должен принимать решение. И в этих группах решение принималось на основе консенсуса. «Группы проекта» и «группы прогресса» охватили 85% всего персонала предприятия. Труд в этих группах дополнительно оплачивался, и это служило хорошим стимулом в их работе. *

Но главную ставку в инновационных изменениях Г. Готье сделал на развитие «человеческого фактора». И здесь его усилия концентрировались на постоянном повышении компетентности людей во всех сферах жизнедеятельности предприятия и постоянном поиске наилучшей мотивации персонала. Решение первой задачи осуществлялось на основе системы непрерывного повышения квалификации рабочих и служащих. Решение второй задачи требовало более сложных и разнообразных преобразований. Прежде всего были проведены организационные преобразования. Весь персонал был разбит на маленькие группы, что, по замыслам Г. Готье, обеспечивало самый широкий доступ к информации о делах своего участка, цеха и всего предприятия. На специальном стенде регулярно вывешивалась информация о состоянии качества продукции, осостояйии производственной дисциплины; отмечались передовики и отстающие и т. д. Улучшению мотивации, по мнению Г. Готье, способствовала также децентрализация ответственности. Все 600 мастеров предприятия рассматривались как члены дирекции. Чтобы избежать неоправданных иерархических столкновений, противопоставления статусов в труде и быту, создать чувство единства коллектива, он потребовал ликвидации в ресторане специального зала для дирекции и высшего руководящего звена. Все сотрудники --- рабочие и служащие -- были поставлены в равные условия. Г. Готье культивировал климат открытости и непосредственного дружеского общения. Следует признать, что все эти инновационные изменения дали большой положительный экономический эффект. Предприятие на долгое Время заняло лидирующее положение на рынке своей продукции. И это говорит о том, что руководство предприятия и его хозяин шли в правильном направлении. Но последующие события, связанные в развитием социального конфликта, далеко отбросили предприятие назад. Чтобы разобраться в причинах этого отступления, следует уяснить, что представляет собой социальный конфликт на предприятии, или, как его следует более точно назвать, «организационный конфликт».