Цінові війни в сучасній економіці

Національний університет водного господарства та природокористування

Кафедра економічної теорії

УДК

Яцишин С.М.

Цінові війни в сучасній економіці

Анотація: Висвітлено теоретичні засади формування цінових воєн як основи діяльності країни, проаналізовано вплив процесу зниження цін на розвиток економіки країни. З використанням основних макроекономічних показників і експертних оцінок міжнародних організацій розкрито конкурентні переваги національної економіки України у контексті розвитку світового господарства. З метою виявлення пріоритетів розвитку цінових війн розроблено алгоритм і економетричну модель оцінки тендерних та демпінгових воєн. На підставі аналізу міжнародного та вітчизняного досвіду розроблено систему напрямків розвитку даного потенціалу України на макро- та мезорівнях. Обґрунтовано та показано оптимальну поведінку в умовах цінової війни, як можливість оптимальної боротьби з ціновими війнами. Показано причину успіху китайських компаній, що досягнули успіху у цінових війнах, як зразок впевненої боротьби з ціновими війнами.

Рівне 2008

План

Вступ

1. Цінові війни на вітчизняному ринку: сутність і способи боротьби.

2. Для чого компанії ведуть цінові війни? Як захистити себе від агресорів?

2.1. Стратегія "хижака"

2.2. Упевнена позиція монополіста

2.3. Наслідки боротьби

2.4. Причини "стихійних воєн"

2.5. Оптимальна поведінка компанії

3. Нові цінові війни України

4. Завдяки чому китайські компанії досягнули успіху в цінових війнах.

4.1. Зрілий ринок VS Ринок, який розвивається

Література

Вступ

Вітчизняна практика сучасного періоду порівняно недавно зіткнулася з такими дотепер невідомими явищами, як цінові і тендерні війни, які є неминучими супутниками висококонкурентної ринкової економіки.

В самому загальному уявленні під ціновою війною слід розуміти поступальне і часто різке зниження ціни конкурентами на товари, роботи і послуги, реалізовувані на однорідному ринку. Дуже часто таке зниження цін здійснюється за допомогою надання ділерам і споживачам різного роду знижок. Такого роду війни можна вважати базовими або основними.

Специфічним різновидом цінових воєн є тендерні і демпінгові війни.

Тендерні війни мають місце при проведенні конкурсних торгів на поставку товарів, виконання робіт і надання послуг.

Демпінгові війни відображають використовування одним з конкурентів демпінгових цін, під якими розуміється вживання цін значно нижче за ринкові, часто навіть нижче за рівень середньогалузевої собівартості продукції.

Спочатку демпінгові ціни застосовувалися в зовнішній торгівлі, при вивозі товарів на світові ринки і з метою їх завоювання. В даний час практика демпінгових воєн використовується і на внутрішніх ринках, що пов'язане із загостренням як міждержавної, так і внутрішньої конкуренції в багатьох галузях і секторах економіки. В періоди сезонної реалізації продукції відбуваються цінові війни, які покупці часто не в змозі розпізнати, оскільки знижки, що надаються компаніями-учасниками, можуть бути сприйняті кінцевими споживачами як форма сезонних розпродажів.

Основною причиною ведення цінових воєн є прагнення захопити велику частку ринку. Ведення демпінгової війни може означати прагнення її організатора до повного витіснення конкурентів з ринку.

Цінові війни ініціюються компаніями-конкурентами досить часто. В зв'язку з цим виникає необхідність пошуку відповіді на питання про їх наслідки для організаторів і учасників, яке не може бути однозначним, оскільки повинен бути розглянутий з різних сторін.

З боку споживача можна говорити про його виграш, одержуваний в результаті зниження цін, що і підтверджується різними прикладами із зарубіжної і частково вітчизняної практики. З цієї причини можна зробити висновок про те, що цінові війни не такі небезпечні в умовах розвинених ринкових відносин і на тих ринках, де вже визначені частки і ніші компаній-конкурентів. Хоча такого ж результату в умовах Росії може і не бути, оскільки для російської специфіки витіснення конкурента в умовах слабкого антимонопольного законодавства може означати монополізацію того або іншого ринку. І тоді, в довгостроковій перспективі, споживач може програти, оскільки монополіст встановлюватиме ті ціни, які він схоче встановити.

Наслідками цінових воєн можуть бути:

* дестабілізація ринку;

* перерозподіл часток конкуруючих учасників ринку;

* витіснення слабких конкурентів, перш за все малих і середніх компаній, можливе їх банкрутство і розорення;

* скорочення об'ємів продажів, доходів і прибутків її учасників, отже, зменшення засобів на розвиток, упровадження інновацій і можливе зниження капіталізації компаній;

* зменшення об'ємів і погіршення якості послуг, що надаються;

* скорочення чисельності працюючих і зростання безробіття.

Основною ознакою ведення цінової війни є різке зниження ціни. Цінова війна може продовжуватися до тих пір, поки ціна за товар не досягне середньогалузевого значення виробничих витрат, що означає неминучу втрату в прибутках конкуруючих компаній.

1. Цінові війни на вітчизняному ринку: сутність і способи боротьби

Нині одним з найбільш швидких і економічно ефективних методів збільшення прибутку є налагодження механізму ціноутворення. Ціна є єдиним елементом комплексу маркетингу, який формує прибуток підприємства. Сучасні ринки дуже динамічні стосовно необхідності постійного вдосконалення методів ціноутворення. Крім того, ціна - це досить гнучкий інструмент, її можна змінити достатньо швидко. Успішне ціноутворення є не кінцевим результатом, а безперервним процесом, що включає збір і аналіз даних, прийняття оптимальних стратегічних рішень на основі цього аналізу, розрахунок базової ціни і її корекцію в межах стимулювання збуту.

Цінова війна (price war) -- боротьба за ринок за допомогою зниження цін конкурентами на аналогічну продукцію або товари-замінники. Механізм цінової конкуренції діє таким чином: фірма-виробник встановлює на свої товари ціни нижче ринкових. Конкуренти, що не мають можливості наслідувати цю ініціативу, не можуть утриматися на ринку і йдуть з нього або банкрутують. На успіх може розраховувати лише та фірма, яка має дійсно сильне положення на ринку в порівнянні з конкурентами. Якщо ж конкуренти перебувають в приблизно рівних умовах, то цінова війна не просто марнотратна, але безглузда.

За останні роки цінові війни зачепили практично всі галузі: від персональних комп'ютерів до авіаліній, від бакалійної торгівлі до програмного забезпечення, від сигарет до заморожених дієтичних обідів, від ремонту автомобілів до одноразового посуду.

Класичний приклад цінової війни - захоплення японськими компаніями ринків США: японські виробники настільки активно поставляли свої телевізори високої якості по низьких цінах на американський ринок, що американським компаніям довелося припинити виробництво своїх телевізорів.

Цінові війни можна розділити на дві основні категорії залежно від причини їх виникнення: стихійні цінові війни та цінові війни, викликані цілеспрямованими діями компаній.

Причиною стихійних цінових війн часто слугує неточна інформація про цінову політику конкурентів. Наприклад, бувають такі випадки, коли компанія на декілька днів знижує ціни для обраних дистрибуторів, а менеджери інших компаній, не маючи точних даних, сприймають це як нову політику конкурента і у відповідь також знижують ціни. Починається цінова війна.

Дрібні компанії, мимоволі втягнуті в цінові війни, намагаються боротися всіма доступними способами: апелюють до антимонопольних комітетів, звертаються в ЗМІ, намагаючись налаштувати громадську думку на свою користь, але, як правило, безуспішно.

Існує безліч способів боротьби з ціновою війною:

1. якщо ціна товару конкурента нижча за ціну вашого товару, не треба вважати це за демпінг. Цілком можливо, що така ціна є наслідком нижчої собівартості і/або нижчої цінності;

2. переконати клієнтів, що вони, купуючи ваш товар за вищою ціною, не переплачують, а навіть економлять. Ця модель характерніша для зрілого ринку із високою споживчою культурою, маркетинговим "прагненням" підприємців хоч в чомусь відрізнятися один від одного;

3. робота «під прикриттям». Зниження цін конкурентами не загрожує тому, хто має ексклюзивну конкурентну перевагу, яку нелегко або занадто дорого скопіювати іншим учасникам ринку. Це може бути інновація у виробництві, оригінальний дизайн продукту або досконалий рівень обслуговування;

4. захиститися від конкуруючих марок з нижчою ціною можна за рахунок так званих "флангових" брендів. У такому разі для споживача серед торгових марок буде запропонована краща за якістю і вигідніша за ціною. І без зниження цін на стратегічний бренд можна утримати споживачів в межах продукції компанії;

5. в деяких випадках засобом захисту можуть стати так звані бренди-"камікадзе" - народжені, щоб швидко зникнути і потягнути за собою бренд конкурента. В усякому разі, це може стати вигіднішою альтернативою зниження цін на основний бренд. В зв'язку з цим цікаво спостерігати за війною, що розгортається між«Джінc» і «Djuice»;

6. найкращий спосіб вижити у ціновій війні -- не втягнутися в процес зниження цін. У кожному конкретному випадку повинні проводитися, як мінімум, причинно-наслідкові маркетингові дослідження, розраховуватися цінова еластичність попиту. І звичайно, цінова політика повинна підкріплюватися рештою складових комплексу маркетингу.

Цінові війни можуть привести до реальних негативних наслідків-- спотворення очікувань споживачів. Справа в тому, що цінова перевага триває порівняно недовго, оскільки конкуренти, як правило, швидко реагують на зниження цін, і часто захід закінчується тим, що компанія зберігає існуючу частку ринку, але на нижчому рівні цін загалом по галузі. Навіть після закінчення війни покупці ще певний час досить негативно сприймають нормальні ціни. У їх свідомості залишається стереотип, що саме та -- низька ціна за даний товар або послугу була правильною. І вони не захочуть купувати даний продукт, якщо його ціна не відповідатиме цьому уявленню, що закономірно призводить до зменшення попиту. Цінові війни змінюють лояльність клієнтів -- зазвичай в гіршу сторону і часто назавжди.

Розглянемо цінову війну, яка склалася на ринку мобільного зв'язку України.

В Україні оператори мобільного зв'язку не надавали достатньої уваги новим послугам і досі конкурували переважно за рахунок цін і тарифів. Більшість додаткових послуг узагалі не були представлені на ринку. Передусім тому, що реалізувати їх не дозволяла технічна база операторів.

Наприкінці 2007 року лідер ринку компанія Київстар знизила ціни на всі розмови вдвічі. Через два тижні Beeline запропонувала ще нижчі тарифи. На думку експертів, втягуючись в цінову війну, оператори ризикують прибутковістю.

Напередодні компанія Українські радіосистеми (УРС) представила тариф 29, в якому перша хвилина розмови коштує 59 копійок, а всі наступні - 29 копійок.

Крім того, на початку лютого 2008 року основний конкурент Київстару - компанія UMC - повідомив про запуск 15 лютого нової торгової марки Екотел, об'єднуючої декілька дешевих тарифних планів. Експерти вважають, що ціни на розмови в Екотелі будуть на рівні запропонованих Київстаром і УРС.

Як відомо, першою на суттєве зниження тарифів пішла компанія Астеліт (ТМ Life:)), яка в середині минулого року встановила вартість дзвінків на номери інших операторів у 50 копійок, а внутрішньомережеві зробила безкоштовними.

За даними учасників ринку, сума, яку оператори платять один одному за міжмережеві дзвінки, складає не менше 50 копійок за хвилину. Таким чином, дзвінок тривалістю більше двох хвилин стає для компанії збитковим.

У дійсний час основні джерела прибутку операторів - це міста-мільйонники, у яких покриття GPRS і EDGE працює на належному рівні. Але не вся Україна.

За результатами останніх досліджень, рівень проникнення мобільного зв`язку в Україні сягає 110%. Близько 67% населення користуються послугами одного оператора, а 20% використовують декілька SIM-карт. Таким чином, реальних користувачів лише 67%, тож не зовсім коректно говорити про проникнення у 110%, хоча це й відповідає кількості активованих SIM-карт. Насправді цей показник становить 87%. Із цих 87 відсотків двадцять - це користувачі кількох SIM-карт. Беручи до уваги цю цифру, можна припустити, що ринок може зрости ще, як мінімум, на 20%.

Експерти констатують, що в погоні за великою кількістю абонентів оператори вводять тарифи, які практично не приносять доходу від міжмережевих дзвінків. В той же час вартість мобільного зв'язку знижуватиметься весь рік. Можливо, український ринок повторить модель зростання через перенасичення, яка найяскравіше виявилася в Литві, де близько 25% реальних користувачів є абонентами двох-трьох операторів одночасно. Там вартість дзвінків для контрактних абонентів нижче за плату за з'єднання, а SMS для абонентів сервісів, що предплачені, безкоштовні.

Таким чином, на думку експертів, найбільші оператори в кращому разі зможуть утримати існуючий рівень прибутку ще декілька кварталів, а наростити цей показник їм вже не вдасться. Ринок насичений, з'являються нові оператори. Рости абонентській базі нікуди, щоб її зберегти, потрібно або покращувати якість мережі, збільшивши операційні витрати, або продовжувати знижувати тарифи.

2. Для чого компанії ведуть цінові війни? Як захистити себе від агресорів?

2.1 Стратегія "хижака"

Вона є слідством продуманих дій підприємств і полягає в тому, що "хижак" тимчасово знижує ціни і закріплює їх, як правило, нижче за рівень змінних витрат. Передбачається, що конкуренти не витримають такого демпінгу, недоотримання прибутку і покинуть ринок. Після цього "хижак" піднімає ціни. Таким чином, фірма зазнає короткострокові збитки для отримання довгострокових переваг.

Природно, проводити таку стратегію ціноутворення може дозволити собі тільки сильна компанія з диверсифікованими ринками і надійними джерелами фінансування. Адже їй необхідно буде "витримати" низькі ціни довше за своїх конкурентів.

Якщо компанія, не дивлячись на ризики і тимчасові втрати, все-таки зважилася на цю стратегію, їй потрібно поклопотатися про належну кількість товарів, здатну задовольнити попит на ринку.

Іноді "хижацьке" ціноутворення використовується для того, щоб примусити конкурента продати своє підприємство за низькою ціною і зайняти положення монополіста. У будь-якому випадку, якщо конкурента вдалося вимусити оголосити про своє банкрутство, "хижаку" слід заволодіти його виробничими потужностями, а потім або почати їх експлуатувати вже в рамках свого бізнесу, або вивести з ладу. Інакше, після того, як ціни будуть встановлені на колишньому рівні, конкурент може спробувати ними знову скористатися.

Як приклад "хижацької" стратегії лектор привів ситуацію із захопленням японськими компаніями ринків США: японські підприємці настільки активно поставляли свої телевізори хорошої якості за низькими цінами на американські ринки, що американцям довелося припинити виробництво своїх аналогів. Декілька практичних порад компаніям для захисту від "хижаків". Один з превентивних заходів - це укласти з основними клієнтами довгострокові контракти. На сам період цінового обвалу "жертві" слід максимально скоротити виробництво даного виду товарів. Це дозволить понизити витрати. Крім того, якщо можливо, то краще на деякий час перемкнутися на інше виробництво. Припустимо, компанія проводить столи для офісу і удома. Якщо конкурент веде цінову війну в сегменті столів для офісу, то нею стоїть тимчасово направити всі свої сили на виробництво меблів для будинку.

2.2 Упевнена позиція монополіста

Далі лектор надав увагу ще однієї стратегії лідерства компанії в своєму сегменті - граничне ціноутворення. Суть її полягає в тому, що організація-монополіст встановлює таку ціну і такий об'єм випуску продукції, при якому іншим підприємствам нерентабельно виходити на ринок. Фактично, це боротьба з потенційними конкурентами. Монополіст може не повністю задовольняти попит, проводити менше продукції, ніж необхідно споживачам, а продавати її за завишеними цінами. Гарантією в цьому випадку будуть вільні виробничі потужності. Якщо раптом яка-небудь компанія зважиться на конкурентну боротьбу, її дії буде легко присікти тим, що ввести потужності в дію і збільшити виробництво продукції. При цьому монополіст знижує ціни до такого рівня, при якому вхід на ринок іншій фірмі буде нерентабельним. Таким чином, компанія може просто тримати в страху своїх потенційних конкурентів.

2.3 Наслідки боротьби

Цінові війни, як правило, ведуть до негативних наслідків. Як відзначив лектор, вдаватися до них не так-то вигідно. Цінова перевага триває недовго, оскільки конкуренти швидко реагують на зниження цін. Часто захід закінчується тим, що компанія зберігає колишню частку ринку, але на більш низькому рівні цін в галузі.

Крім того, цінові війни негативно позначаються на тому, як споживачі сприймають товар. Вони починають надавати більше уваги ціні, ніж якості. Після закінчення війни попит на товари може знизитися. Річ у тому, що покупці звикають до низького рівня вартості продукції і чекають, що він надовго збережеться.

Також часто виробничі потужності конкурентів, що не витримали цінову війну, просто міняють власників, тобто кількість потужностей у результаті не міняється. Потужності, заводи і т.п. просто консервуються або перепрофілювалися з можливістю відновлення виробництва. В цьому випадку раціоналізації галузі не відбувається. Як тільки ціни підвищуються, слабкі гравці знову починають проводити продукцію. Тому важливо, про що раніше говорив лектор, придбані потужності конкурентів позбавити можливості відновлювати виробництво при підвищенні рівня цін в майбутньому. Можна, наприклад, продати устаткування, здати в довгострокову оренду площі, звільнити робітників і фахівців, повністю перепрофілювати виробництво і т.п.

2.4 Причини "стихійних воєн"

Як показують дослідження і особисті спостереження, часто причиною незапланованих воєн служить неточна інформація про цінову політику конкурентів. Наприклад, бувають такі випадки, коли компанія на декілька днів знижує ціни для вибраних дистрибюторів, а менеджери інших компаній, не маючи точних даних, сприймають це як нову політику конкурента і у відповідь теж знижують ціни. Починається цінова війна.

На практиці можна зіткнутися із справжніми курйозними ситуаціями. Лектор привів такий приклад: в ЗМІ були опубліковані статистичні дані про об'єми продажів в галузі. В них була допущена помилка, друкарська помилка - продажі однієї компанії були завишені на 15 відсотків. Її конкуренти, побоюючись, що втрачають частку ринку, почали знижувати ціни, що переросло в повномасштабну цінову війну. Лише спустя три місяці були опубліковані вірні дані.

2.5 Оптимальна поведінка компанії

Зі всього вище за сказаний можна укласти, що вести цінові війни вельми ризиковано, виявитися їх об'єктом - небезпечно. Крім того, в цілому, вони завдають збитку галузі. Тому, на думку лектора, будь-якій компанії не слід зловживати ціновими стратегіями, які можуть спровокувати конкурентів на зниження цін. Конкуренція повинна бути конструктивною, а не деструктивною. Якщо раптом необхідно відповісти на дії "агресорів", то краще вибрати хід, не пов'язаний із зниженням ціни. Можна, наприклад, підвищити рівень і якість обслуговування, прискорити терміни доставки товарів і т. п., тобто направити свою діяльність на те, щоб підвищені в порівнянні з конкурентом ціни були виправдані в очах покупця. В рекламі продукції також краще підкреслювати якісні характеристики, ніж вартісні.

Як вже було відзначено, часто причиною воєн є неточна інформація про наміри конкурентів. Тому керівництво компанії повинне ретельно вивчати особливості ціноутворення на продукти конкурентів. Як відзначив лектор, ніколи не потрібно робити зниження цін у відповідь на одне тільки єдине свідоцтво зниження цін іншою компанією. Втрати через сповільнену реакцію можуть виявитися нижче, ніж при повномасштабній ціновій війні. У відповідь дії повинні бути зваженими і прорахованими.

Якщо компанія не має наміру проводити цінову війну і проте вирішує понизити ціни, керівництву необхідно по можливості інформувати своїх конкурентів про те, чим це викликано. Наприклад, за допомогою ЗМІ: "проводяться знижки з метою ліквідації застарілих запасів". Ця інформація послужить не тільки для споживачів, але і для інших компаній, діючих в галузі.

Якщо ж компанія має намір збільшити свою частку на ринку, то всі дії варто робити поступово. Інакше, це швидше викличе у відповідь реакцію з боку конкурентів.

3. Нові цінові війни України

Зниження мита до EUR0,6/л на коньячні спирти спричинить за собою цінові війни і експансію іноземних алкогольних компаній на український ринок.

Прийнятий Верховною Радою в першому читанні законопроект «Про внесення змін в Митний тариф України (щодо митних ставок на спирт коньячний)» знижує мито на коньячні спирти до EUR2,5/л абсолютного спирту. Проте скоро мито можуть понизити до EUR0,6/л, що також продиктоване умовами вступу України у ВТО. Зниження мита з EUR7,5/л до 2,5/л було злагоджено з профільною асоціацією «Союз оптовиків і виробників алкоголю і тютюну» (Сопат) і називалося оптимальним варіантом для вітчизняних виробників.

Наші підприємства підрахували, що ввезення спиртів при такому миті рівнозначне виробництву коньячних спиртів витримкою 3 року в Україні. В Європі загальноприйнятою нормою захисту від імпорту є мито EUR0,5/л. Ввести таке ж мито, щоб не повертатися більше до цього питання, але на 10 євроцентів вище, запропонував народний депутат Василь Цушко. Профільний комітет ВР до розгляду даного питання може повернутися вже в січні 2007 р..

З подальшим зниженням мита межа практично відкривається для імпорту. Українські підприємства дістануть доступ до якісної європейської сировини і, швидше за все, відмовляться від більш дешевого і низькоякісного спирту з Грузії, Азербайджану, Молдови і Дагестану. В даний час через недостатні об'єми посадки виноградників (близько 80 тис. га в Україні проти 9 млн. га у Франції), госкомпенсацій на виноградарство за рубежем і відсутність держпідтримки в Україні власна сировина виходить дорожче імпортного. Таким чином, з введенням низького мита виробництво коньячних виноматеріалів в Україні практично втратить всяке значення - закупляти імпортну сировину стане дешевше і простіше.

З другого боку, подібна ситуація стимулює вихід іноземних компаній на український ринок, що спричинить за собою цінові війни з посилюванням конкурентної боротьби за споживача. На сьогоднішній день ситуація на ринку коньяку далеко не на користь імпорту. Згідно даним сопат, за 10 місяців 2006 р. українськими підприємствами було проведено 2,116 млн. дав коньячній продукції (за аналогічний період 2005 р. - 1,835 млн. дав), при цьому за 9 місяців в нашу країну імпортовано 178,3 тис. дав (в 2005 р. за цей же період і того менше - 107,5 тис. дав).

Проте зі вступом України у ВТО експерти чекають наповнення ринку в середньому ціновому сегменті (20-30 грн.) і вище середнього зарубіжними марками коньяків, які почнуть конкурувати з коньяками «Алеф-Віналя», «Союз-Віктана», «Одессавінпрома» і одеського коньячного заводу, Ужгородського КЗ і інших підприємств. Безумовно точно, що на ринку з'являтимуться марки саме в середньому ціновому сегменті.

Підвищення акцизу, а також необхідність для виробників купувати ліцензії на оптову торгівлю за 500 тис. грн. в новому році приведе до зростання цін на коньяки на 3-4 грн. в середньому ціновому сегменті.

Інтерес іноземців до нашого ринку на цьому тижні був підтверджений сумісним висновком компанією DistillerieTessendier&Fills, корпорацією Vinimpex і ПНВХ торгової марки Louis d`or вартістю близько 30 грн. за пляшку. Притому що найдешевший французький коньяк в Україні сьогодні продається за ціною мінімум 100-120 грн./бут. Не дивлячись на те що продукція проводиться на молдавському підприємстві «Золота лелека» (Vinimpex) з використанням французької і молдавської сировини, вона позиціонується саме як французький коньяк, доступний широкому кругу споживачів. «Ми продаємо коньяк мало не по собівартості його виробництва спеціально, щоб знайти свого покупця на українському ринку», - відзначив виданню «ЗАРАЗ» президент ВКЗ «Золота лелека» Микола Луцик.

Офіційним дистриб'ютором Louis d`or в Україні став ПНВХ, наступного року плануючий продати порядка 1 млн. пляшок, вклавши при цьому в розкручування марки не менше за EUR1 млн. Компанія розраховує до 2008 р. зайняти біля 2% українського ринку коньяку і потіснити вітчизняних виробників саме в наймасовішому сегменті - за оцінками операторів, місткість українського ринку коньяку складає до 3 млн. декалітрів в рік (в грошовому виразі в поточному році - близько $265 млн.), з яких 90% доводиться на середній ціновий сегмент. Нагадаємо, що в асортиментному портфелі ПНВХ вже є коньячна продукція АПФ «Таврія».

В 2007 р. на розвиток ринку коньяку вплинуть і інші зміни в законодавстві. «в новому році слід чекати подорожчання коньяку. Причини відомі: якщо Президент підпише законопроект «Про внесення змін в деякі закони України (щодо оптової і роздрібної торгівлі, експорту і імпорту спиртів, алкогольних і тютюнових виробів)», підвищується ставка акцизу до 6,5 грн., а з другого півріччя - до 7 грн. Крім того, виробникам необхідно купувати ліцензію на оптову торгівлю вартістю 500 тис. грн. (подорожчала в 2 рази. - «ЗАРАЗ»)», - відзначив пан Сокерчак. За прогнозами керівника департаменту маркетингу ЗАТ «Алеф-Віналь» Анатолія Когана, в середньому ціновому сегменті коньячна продукція подорожчає на 3-4 грн. Експерти ринку чекають, що наступного року темпи зростання коньячного ринку сповільняться до 5-7%, а до 2010 р. буде продано близько 65 млн. пляшок (3,3 млн. дав) на суму близько $400 млн.

Зниження мита на ввезення коньячних спиртів до загальноєвропейського рівня приведе до тому, що закупляти імпортну сировину для коньяків буде простіше, ніж проводити його в Україні. Законодавчі ініціативи також стимулюють вихід іноземних компаній на вітчизняний ринок і наповнення його доступною продукцією в самому швидкорослому середньому ціновому сегменті. Різноманітність і конкуренція марок вигідна споживачу, проте ВТО-шні ініціативи вже в 2007 р. приведуть до дорожчання коньячної продукції, у зв'язку з чим очікується уповільнення темпів зростання ринку.

4. Завдяки чому китайські компанії досягнули успіху в цінових війнах

Захід та Схід мають абсолютно різний підхід до цінових воєн, -- стверджує Джон Женг (John Zhang), професор з маркетингу у Wharton. Західні компанії намагаються всіма можливими способами уникати їх, оскільки вважається, що наслідки для організацій можуть бути жахливими, а сам факт цінової війни вказує не на що інше, як на відсутність раціонального мислення керівників компанії. І навпаки -- китайські компанії, які здобули свою репутацію завдяки ціновим війнам, вважають, що "розпалювання" війни -- це легітимна і дуже дієва стратегія розвитку бізнесу.

Протягом останніх десяти років китайські компанії неодноразово були ініціаторами цінових воєн. І це стосувалося багатьох сфер: споживчої електроніки, побутової техніки, персональних комп'ютерів, мобільної телефонії і, зрештою, автомобілебудування. Генеральні директори компаній, які вигравали у ціновій війні (тобто здобували більше споживачів, частку ринку та прибутки), за своєю популярністю дорівнювалися до видатних полководців минулого, які вели у бій справжні війська.

Намагаючись проаналізувати різкий контраст у ставленні до цінових воєн у Китаї та на Заході, Джон Женг поставив перед собою найбільш фундаментальне запитання: "Чи є вміння китайських компаній виживати у хаосі цінових воєн просто щасливою випадковістю, чи вони все ж таки знають щось таке, про що навіть не здогадуються їхні західні колеги, і що дозволяє застосовувати формат цінових воєн як успішну стратегію компанії?"

Відповідь на це запитання професор намагається дати в одному зі своїх останніх досліджень "Мистецтво цінової війни: Китайський кут бачення". У цій праці, разом зі своїм китайським колегою із China Europe International Business School Донгшенгом Жоу (Dongsheng Zhou), він здійснює аналіз двох цінових воєн, які мали місце у Китаї в середині 1990-их: одна -- у сфері кольорового телебачення, а інша -- у виробництві мікрохвильових печей.

"Наше дослідження робить висновок, що для перемоги у ціновій війні однієї лише щасливої випадковості замало, -- пояснюють автори. -- Високий рівень планування та впровадження -- ось що може сприяти рухові до перемоги. Іншими словами, китайські компанії дійсно знають дещо про цінові війни, про що не знають або забули західні організації".

4.1 Зрілий ринок VS Ринок, який розвивається

Для усвідомлення тих чинників, які можуть впливати на перебіг цінової війни, слід по-перше, визначити статус ринку, а по-друге -- чутливість споживачів до ціни.

"Китайські компанії дійсно мають великий досвід ведення цінових воєн, -- пояснює Женг. -- На ринках, які зростають, перебувають водночас ефективні та неефективні компанії. І єдиний спосіб позбавитися від неефективних -- понизити ціну, щоб останні втратили свій прибуток і зникли з ринку".

Західний ринок є набагато більш зрілим, він тримається на принципі, який Женг називає "олігополістичною конкуренцією серед однаково ефективних компаній". І саме цим можна пояснити, що на такому ринку цінова війна не є ефективною зброєю, а лише інструментом "самовбивства".

Саме чутливість споживача до ціни є "Святим Граалем" цінової війни. Іншими словами, цінова війна має сенс лише за умови, що споживачі є надзвичайно чутливими до ціни -- а значить -- швидко реагуватимуть на її зниження. "Китайські споживачі є надзвичайно чутливими до ціни, -- говорить Женг, -- і якщо ви зменшуєте ціну, ви відразу бачите результат у зростанні кількості продаж".

Споживачі, наприклад, американського ринку, є набагато менш чутливими до ціни. Звісно, і тут зменшивши ціну ви отримаєте певну кількість додаткових продаж, але це буде не так очевидно, як у Китаї.

Розуміння особливостей цінової війни важливе не лише для західних компаній, які планують конкурувати з китайськими організаціями, але й для тих, які працюють у самому Китаї. Будь-яка компанія, що планує зіткнутися з цим феноменом, повинна розуміти, яким чином китайські організації застосовують цінові війни для створення власної стратегічної переваги.

4.2 Кольорові телевізори

Одним з прикладів цінової війни у Китаї є війна, яка відбулася у сфері кольорових телевізорів. На 1996-тий рік ця галузь була надзвичайно фрагментарна і включала понад 130 виробників. Лише 12 з них мали щорічний рівень продаж більше половини мільйона одиниць продукції, і лише 4 -- більше одного мільйона. У середньому ж, виробники продавали трохи менше, ніж 120 000 одиниць продукції на рік. Вони виживали тільки тому, що підтримувалися локальними органами влади і кожна компанія мала свою власну невелику частку ринку.

Варто згадати також про те, що китайський ринок телевізорів складався з двох рівнів: іноземні бренди обслуговували найбільш платоспроможних споживачів і утримували домінуючі позиції в Китаї. Локальні ж бренди були слабкими і постійно конкурували між собою.

Найбільшим і найпотужнішим виробником телевізорів була компанія Changhong, якою керував Ni Runfeng. Продуктові потужності цієї компанії щонайменше вдвічі перевершували наступну у списку компанію. Більше того, Changhong також був найбільшим виробником багатьох комплектуючих -- пластикових деталей, електронних схем, пультів дистанційного управління і т. п.

Сприятливим було і розміщення Changhong у Sichuan -- найменш розвинутому районі Китаю, що давало змогу економити значні кошти для компанії. Чистий прибуток Changhong складав 20% -- набагато більше, ніж у будь-якого із конкурентів.

Проте, лідерська позиція Changhong на внутрішньому ринку Китаю була дуже нестійкою. Ходили чутки, що будь-якому глобальному виробнику телевізорів варто вкласти всього лише $3 млрд. у Китай, для того, щоб повністю знищити найпотужнішого внутрішнього конкурента, або ж поглинути його.

Тому не дивно, що Changhong доводилося шукати способів захоплення частки ринку так швидко, як тільки можливо. У іншому разі компанії загрожувало швидке зникнення. Компанія вибрала тактику цінової війни.

Чому була обрана саме ця стратегія? По-перше, у Changhong були переконані, що цінова війна змусить малі внутрішні компанії, які займаються виробництвом телевізорів, піти з ринку. Вони просто не витримають такого тиску. По-друге, політика цінової війни дуже негативно вплине і на іноземних конкурентів, і особливо на японські компанії. Якщо вони навіть знизять ціни у відповідь на дії китайської компанії, то це лише прискорить руйнування бренду та знищення іміджу японців.

Окрім того, цінова війна 1996-го могла бути легко підтримана великими запасами продукції Changhong на складах. На той час кількість телевізорів, які чекали реалізації, досягнула мільйона одиниць. І як наслідок, 16 березня 1996-го року Changhong проголосила безпрецедентне зниження цін від 8% до 18% на весь ланцюжок своїх кольорових телевізорів від 17 дюймів до 29 дюймів.

У результаті частка ринку Changhong збільшилася із 16,6% до 31%. Найбільш вражаючі результати можна було спостерігати серед 25-дюймових моделей, частка ринку яких зросла із 21% до більш ніж 45%. При цьому лише 42 із 59 локальних брендів, продукцію яких можна було знайти у супермаркетах Китаю до початку цінової війни, залишилися на ринку після її закінчення. Суттєво зменшилася і впливовість іноземних брендів на ринку Китаю. Станом на 1997-мий рік вісім із десяти брендів, які продавалися на ринку Китаю, були китайськими.

4.3 Мікрохвильові печі

Китайський ринок мікрохвильових печей став ще одним учасником цінових воєн, хоч і з іншої причини, ніж галузь виробництва телевізорів. На 1995 рік Galanz -- один з найпотужніших виробників мікрохвильових печей, який перебував на ринку з 1933-го року -- мав 25% китайського ринку. Більшість топ-менеджерів компанії вважали обраний курс здорового зростання із високими прибутками (30-40%) найкращою стратегією розвитку. Проте, після інтенсивних дискусій було вирішено обрати інший шлях -- цінову війну. Генеральний директор погодився на такий розвиток подій і війна почалася.

За період з 1996-го по 2000-ий рік Galanz ініціювала п'ять цінових воєн, і, як наслідок, сьогодні вона є найбільшим виробником мікрохвильових печей у світі. Її світова частка ринку складає 30%, а китайська -- 76%.

Чому ж Galanz пішла на цінову війну. Відповідь доволі проста. Якщо раніше ринок мікрохвильових печей зростав дуже поступово і дуже сильно залежав від готовності домогосподарок модернізувати свою кухню, то на початок цінової війни Galanz виявила, що зниження ціни може збільшити рівень продаж на 100%. Окрім того, компанія щиро вірила, що війна сприятиме консолідації ринку і відсіюванню дрібних та менш ефективних гравців.

Цінова війна, вдало проведена компанією Galanz, не лише дозволила їй стати провідним гравцем на світовому ринку мікрохвильових печей, але й змінила профіль споживача. На початку цінової війни мікрохвильова піч вважалася показником статусу. Її могли мати виключно багаті й успішні родини. Після кількох раундів цінової війни мікрохвильова піч була доступна кожному.

4.4 Підготовка до цінової війни

Два вищенаведені приклади цінових воєн мали на меті довести, що існує своєрідна формула, яка допомагає планувати та втілювати цінову війну. Вона базується на розмірі зменшення ціни та зниженням маргінальних прибутків, які супроводитимуть зменшення ціни. Проаналізувавши ці дані можна прийти до висновку, що успішні цінові війни залежать не від щасливої випадковості, а від уважного планування та підготовки. "Як і будь-яка бізнес-стратегія, необхідність проведення цінової війни повинна бути обґрунтованою та виваженою", -- робить висновок Женг.

Висновок

Для того, щоб локалізувати можливі дії конкурента, що розв'язує цінову війну, менеджери повинні спробувати протистояти даному натиску, тобто вони можуть постійно здійснювати особливого роду заходу, сприяючі стабілізації діяльності в галузі. До числа таких заходів можна віднести:

1) проведення постійного моніторингу цін компаній-конкурентів, їх цінової політики, стратегії і тактики, що дозволяє вчасно помітити початок цінової війни. Частота проведення такої роботи пов'язана з термінами оборотності товарів і може проводитися один раз в місяць. Проте в періоди ведення цінової війни дана інформація необхідна щонеділі;

2) відстежування цін, встановлюваних клієнтами-посередниками і їх реакції на цінові зміни в галузі, можливо, теж щонеділі;

3) формування постійної клієнтури і її прихильності до придбання продукції, що забезпечуватиме стійкість її збуту;

4) розробку цінової політики, що враховує сезонні зміни в попиті;

5) створення різних галузевих форм об'єднання компаній-конкурентів у вигляді асоціацій, союзів і т.д. з метою стабілізації взаємостосунків конкуруючих компаній;

6) постійне вивчення можливостей і визначення напряму зниження собівартості продукції, що випускається. Даний напрям є одним з найважливіших, оскільки цінова війна пов'язана перш за все із зниженням ціни товару, основу якої складає його собівартість.

Разом з тим компанія не завжди має реальну нагоду здійснювати заходи по запобіганню цінової війни. Достатньо часто менеджерам доводиться ухвалювати рішення про відповідне зниження цін вслід за конкурентами. Такі рішення повинні бути достатньо продуманими і зваженими, щоб не викликати паніку в середовищі торгових посередників.

Література

1. Длигач А. Ценовые "войны": избегать или принимать вызов? // Отдел маркетинга.--2004.--№9.--С. 21-25.

2. СусовМ. Ценовые войны: компания, отрасль, потребитель // Маркетинг и менеджмент.--2002.--№9.--С. 35-38.

3. http://www.ojog.freecopy.in