· Источники информации - учреждения образования.

Форма № 11 (краткая) утверждена Постановление Росстата от 01.08.2005 № 51.

· Основная информация, содержащаяся в форме - сведения о наличии и движении основных фондов некоммерческих учреждений.

· Пользователи информации - юридические лица, их обособленные подразделения - некоммерческие организации: - территориальному органу Росстата в субъекте РФ по установленному им адресу.

· Периодичность составления - год.

· Ответственный за составление - начальник материального отдела.

· Источники информации - учреждения образования.

Форма № П-1. Утверждена Постановлением Федеральной службы государственной статистики от 27.07.2004 № 34.

· Основная информация, содержащаяся в форме - сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг

· Пользователи информации - юридические лица (кроме субъектов малого предпринимательства), средняя численность которых превышает 15 человек, включая работающих по совместительству и договорам гражданско-правового характера, их обособленные подразделения : - территориальному органу Федеральной службы государственной статистики в субъекте РФ по указанному адресу, - органу, осуществляющему государственное регулирование в соответствующей сфере деятельности, - органу регулирования естественных монополий в соответствующей сфере деятельности.

· Периодичности составления - месяц (не позднее 4 числа после отчетного периода).

· Ответственный за составление - начальник экономического отдела.

· Источник информации - учреждения образования.

Форма П-1 (ОКВЭД). Утверждена Постановлением Госкомстата России от 04.01.2003 № 1.

· Основная информация, содержащаяся в форме - сведения о финансовом состоянии организации.

· Пользователи информации - юридические лица (кроме субъектов малого предпринимательства, бюджетных организаций, банков, страховых и прочих финансово- кредитных организаций), их обособленные подразделения: - органу государственной статистики по месту, установленному территориальным органом Госкомстата России в республике, крае, области, городе федерального значения, - органу, осуществляющему государственное регулирование в соответствующей отрасли экономики.

· Периодичность составления - квартал (не позднее 15 числа после отчетного периода).

· Ответственные за составление - начальник экономического отдела.

· Источники информации - учреждения образования.

Форма № П-3. Утверждена Постановлением Госкомстата России от 27.07.2004 № 34.

· Основная информация, содержащаяся в форме - сведения о финансовом состоянии организации.

· Пользователи информации - юридические лица (кроме субъектов малого предпринимательства, бюджетных организаций, банков, страховых и прочих финансово-кредитных организаций), средняя численность работников которых превышает 15 человек, включая работающих по совместительству и договорам гражданско-правового характера, их обособленные подразделения: - территориальному органу Федеральной службы государственной статистики в субъекте РФ по указанному адресу, - органу, осуществляющему государственное регулирование в соответствующей сфере деятельности, - органу регулирования естественных монополий в соответствующей сфере деятельности.

· Периодичность составления - месяц (не позднее 28 числа после отчетного периода).

· Ответственный за составление - начальник экономического отдела.

· Источник информации - учреждения образования.

4. Форма № П-2. Утверждена Постановлением Госкомстата России от 27.07.2004 № 34.

· Пользователи информации - юридические лица (кроме субъектов малого предпринимательства, бюджетных организаций, банков, страховых и прочих финансово- кредитных организаций), средняя численность работников которых превышает 15 человек, включая работающих по совместительству и договорам гражданско-правового характера, их обособленные подразделения: - территориальному органу Федеральной службы государственной статистики в субъекте РФ по указанному адресу, - органу, осуществляющему государственное регулирование в соответствующей сфере деятельности, - органу регулирования естественных монополий в соответствующей сфере деятельности.

· Периодичность составления - квартал (не позднее 25 числа после отчетного периода).

· Ответственный за составление - начальник экономического отдела.

· Источник информации - учреждения образования.

Форма № 1-КД. Утверждена Постановлением Росстата от 19.11.2005 № 83.

· Основная информация, содержащаяся в форме - сведения о заключении коллективных договоров.

· Пользователи информации - юридические лица, их обособленные подразделения (кроме субъектов малого предпринимательства), их обособленные подразделения: - территориальному органу Росстата в субъекте РФ по установленному адресу.

· Периодичность составления - год (15 февраля после отчетного периода).

· Ответственный за составление - начальник расчетного отдела.

· Источники информации - учреждения образования.

Форма 1-Т. Утверждена Постановление Росстата от 01.08.2005 № 51.

· Основная информация, содержащаяся в форме - сведения о численности и заработной плате по видам деятельности.

· Пользователи информации - юридические лица, ихобособленные подразделения (по перечню, установленному территориальным органом Росстата) - территориальному органу Росстата в субъекте РФ по установленному им адресу.

· Периодичность составления - год (20 января после отчетного периода).

· Ответственный за составление - ведущий бухгалтер расчетного отдела.

· Источник информации - учреждения образования.

Форма П-4. утверждена Постановлением Росстата от 27.07.2004 № 34.

· Основная информация, содержащаяся в форме - сведения о численности и заработной плате и движении работников.

· Пользователи информации - юридические лица (кроме субъектов малого предпринимательства), средняя численность работников которых превышает 15 человек, включая работающих по совместительству и договорам гражданско - правового характера, их обособленные подразделения:

? территориальному органу Росстата в субъекте РФ по указанному адресу,

? органу, осуществляющему государственное регулированиев соответствующей сфере деятельности,

? органу регулирования естественных монополий в соответствующей сфере деятельности.

· Периодичность составления - месяц (не позднее 15 числа после отчетного периода).

· Ответственный за составление - ведущий бухгалтер расчетного отдела.

· Источники информации - учреждения образования.

К организационной культуре данного учреждения относятся: День бухгалтерии (в текущем году он был 1 декабря); Новый год; 8 марта. Перед праздничными днями рабочий день сокращается на один час.

2.2.3 Внешняя среда предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Д.Мак-Клелланда «Теория потребностей» С.15.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто пользуется услугами, реализуемыми организацией. Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Потребителями услуг МУ ЦБ КНО являются 22 муниципальных дошкольных образовательных учреждения (детские сады различных видов), 11 муниципальных общеобразовательных учреждений (средние общеобразовательные школы), санаторную школу-интернат, на 10 муниципальных учреждений дополнительного образования детей (Дворец спорта для детей и юношества №1 и №3, Детско-юношеская спортивная школа №2, Научно-методическая служба образования г. Туапсе, Центр развития творчества детей и юношества, Эколого-биологический центр, Центр внешкольной работы «Мужество», Центр внешкольной работы «Юный турист-краевед», Туапсинская станция юных техников, Центр внешкольной работы «Музей обороны Туапсе»).

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. «Закон и право» №1 2008 г. С.92.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантия качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Поставщиками МУ ЦБ КНО являются организации, предоставляющие коммунальные услуги, услуги связи, оргтехнику, канцелярские товары.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. Конкурентов МУ ЦБ не имеет.

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Н.А.Шайденко «Менеджмент» М. 2007 г. С. 206.

Развитию трудовых ресурсов МУ ЦБ в значительной мере способствует наличие 3-х университетов, 4 техникумов, в которых обучаются будущие сотрудники администрации.

2.2 Финансово-экономический анализ деятельности МУ «ЦБ управления образования администрации муниципального образования город Туапсе»

В процессе анализа активов (таблица 2.2) учреждения в первую очередь следует изучить динамику активов, изменения в их составе и структуре и дать им оценку.

Горизонтальный анализ активов показывает, что абсолютная их сумма за отчетный год снизилась на 896537,81 руб. или на 0,35 % . Такая ситуация сложилась за счет снижения стоимости нефинансовых активов на 1413061,70 руб. и росте финансовых активов на 516522,49 руб. Причем огромную роль в этом сыграло снижение стоимости основных средств на 2546456,08 руб. Следует отметить, что именно основные средства занимают наибольшую долю в удельном весе баланса.

Вертикальный анализ активов баланса, отражая долю каждой статьи в общей валюте баланса, позволит нам определить значимость изменений по каждому виду активов, Полученные данные показывают, что структура активов анализируемого учреждения изменилась несущественно: уменьшилась доля нефинансовых активов на 0,20 %, а финансовых соответственно увеличилась.

Таблица 2.2. Анализ баланса

Наименование статей	Наличие средств	Структура средств, %
	Начало года	Конец года	Изменения	Начало года	Конец года	Изменения
Актив 1.Нефинансовые активы
Основные средства (остаточная стоимость)	253631438	251084982,08	-2546456,08	98,42	97,77	-0,65
Материальные запасы	2161625	3295020,62	1133393,62	0,83	1,28	0,45
Итого по разделам 1.	255793063	254380002,70	-1413061,70	99,25	99,05	-0,20
2.Финансовые активы
Денежные средства учреждений	1942387	1604919,10	-337467,90	0,75	0,63	-0,12
Расчеты с дебиторами по доходам	-178703	285387	464070	-0,06	0,11	0,17
Расчеты по выданным авансам	61534	431191,38	369657,38	0,02	0,16	0,14
Расчеты с подотчетными лицами		1300	1300		0,01	0,01
Расчеты по недостачам	108563	127506,01	18943,01	0,04	0,04	-
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2	1933781	2450303,49	516522,49	0,75	0,95	0,20
БАЛАНС	257726844	256830306,19	-896537,81	100	100	-
ПАССИВ 3.Обязательства
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	23606	362490	338884	0,01	0,14	0,13
Расчеты по платежам в бюджете	-52597	129387,47	181984,47	-0,02	0,05	0,07
Прочие расчеты с кредиторами	7852	171277919,14	171270067,14	0,01	66,69	66,68
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3	-21139	171769796,61	171790935,61	-0,01	66,88	66,89
4.Финансовый результат
Финансовый результат учреждения	257747983	85060509,58	-172687473,42	100,01	33,12	-66,89
БАЛАНС	257726844	256830306,19	-896537,81	100	100	-

Значительный удельный вес в валюте баланса занимают основные средства на начало года 98,42 %, на конец года 97,77 %. За отчетный год произошло снижение удельного веса основных средств на 0,65 % за счет их амортизации, а введение новых единиц основных средств незначительно по сравнению с общим износом. Удельный же вес материальных запасов увеличился на конец года на 0,45 % и составил 1,28 % в общем объеме.

Анализ финансовых активов показывает, что увеличение удельного веса произошло по статьям: расчеты с дебиторами и кредиторами на 0,17 % и составил 0,11 % на конец года; расчеты по авансам, выданным на 0,14 % и их удельный вес на конец года составил 0,16 %. А вот удельный вес денежных средств учреждений уменьшился на 0,12 % и на конец года составил 0,63 % в общей валюте баланса.

Проанализировав пассив баланса, мы видим, что на начало года финансовый результат учреждения занимает весь удельный вес в валюте баланса 100,01 %, а на конец года он сократился на 66,89 % и составил уже всего лишь 33,12 %. Соответственно обязательства учреждений за отчетный год выросли на 66,89 %, составив на конец года 66,88 %, таким образом, их абсолютное значение увеличилось на 171790935,61 руб., хотя на начало года оно было отрицательным - 21139 руб.

Анализ 3 раздела: обязательства учреждений показывает, что наибольшие изменения произошли по статье прочие расчеты с кредиторами. Их абсолютное значение на конец года выросло на 171270067,14 или на 66,68 %. Незначительно увеличились расчеты с поставщиками и подрядчиками на сумму 338884 руб. или на 0,13 %.

Оплата труда работников образовательных учреждений производится на основе Единой Тарифной Сетки.

Нарастание тарифных коэффициентов от разряда к разряду, когда наибольший прирост (30%) предусмотрен на начальных разрядах, а наименьший (11%) - на высших, объясняется необходимостью социальной защиты наименее квалифицированных групп работников по сравнению с высококвалифицированными специалистами и руководителями.

Нарастание ставок по разрядам оплаты труда по мере возрастания сложности призвано обеспечить материальную заинтересованность работника в повышении квалификации.

Заработная плата работников образовательных учреждений включает в себя:

? оплату труда, исходя из ставок заработной платы, установленных в соответствии с разрядами единой тарификационной сетки,

? доплаты, надбавки и другие выплаты, предусмотренные действующим законодательством.

Перед началом каждого учебного года в учреждениях образования проводится тарификация работников, в ходе которой каждому работнику определяется фактический размер заработка в месяц с учетом основного оклада и всех повышений, доплат, надбавок.

Деятельность образовательного учреждения осуществляется на основании смет, согласуемых в установленном порядке с финансирующими органами.

Расходы на заработную плату формируются на основании штатной численности учреждения.

Штатное расписание содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Численность работников зависит от числа классов - комплектов, открытых в образовательном учреждении и определяется по данным Типовых штатов.

Тарификационные списки дают возможность определить общее количество педагогических ставок в образовательных учреждениях и общую сумму фонда заработной платы за один месяц.

Разряды оплаты ЕТС отражают, как правило, только сложность выполняемых работ, Они не учитывают условий труда, значимости тех или иных профессий, индивидуальных качеств работника, различия в интенсивности труда и загрузке.

Для осуществления материального стимулирования в образовательном учреждении при планировании расходов на оплату труда определяется фонд компенсационных доплат и надбавок и фонд поощрительных доплат.

Учреждения образования Комитета по науке, образованию и делам молодежи принадлежат к бюджетным учреждениям. Они практически не имеют собственных доходов, и все средства для покрытия своих расходов получают их краевого и местного бюджета.

Из года в год идет увеличение фонда оплаты труда в связи с повышением тарифных ставок.

Тарифные коэффициенты Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы на 1 октября 2006 года. См приложение 6.

Введенная в бюджетных отраслях ЕТС призвана обеспечивать равный подход к оценке квалификации работников (сложности выполняемых ими работ) и означает переход от отраслевого к межотраслевому принципу организации заработной платы работников образованияПоложение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации». ПБУ 4/99. Утверждено приказом Министерства РФ от 6 июля 1999г. №43-Н. .

Все профессии и должности работников образования в ЕТС сгруппированы по признаку общности выполняемых работ (функций).

Разряды оплаты ЕТС отражают, как правило, только сложность выполняемых работ (функций). Они не учитывают условий труда, значимости тех или иных профессий (должностей) и каких-либо других факторов.

Главное направление совершенствования практики применения доплат, надбавок и поощрений работников образования - это их ориентация на учет индивидуальных качеств работника, обеспечивающих высокую личную результативность его работы, при этом должны быть сохранены те виды доплат и надбавок, которые связаны с различиями в интенсивности труда и загрузке работников при равном должностном наименовании (например, доплаты за классное руководство в школе, за ведение делопроизводства и бухгалтерского учета, когда это не входит в основную работу).

Должны быть во всех случаях сохранены надбавки к заработной плате, выплачиваемые за вредные, тяжелые и опасные условия труда.

В условиях напряженности с бюджетными средствами возможны определенные колебания размеров выделяемых учреждениям ассигнований на их деятельность. Поэтому все виды стимулирующих доплат и поощрений устанавливать на определенный срок (3 - 6 месяцев). Такой подход к тому же целесообразен с позиций постоянного поддержания у работника стремления не только сохранять достигнутые результаты, но и повышать их.

Размеры доплат, надбавок и поощрений должны быть увязаны с величиной средств по фонду заработной платы и степенью превышения личных результатов по сравнению с теми, которые характерны для большинства работников.

Поэтому при установлении и планировании расходов на оплату труда должно быть установлено процентное соотношение тарифного и надтарифного фонда оплаты труда.

Тарифный фонд - фонд на оплату труда работников по штатному расписанию и по тарификации с учетом компенсационных (обязательных) выплат за условия труда, отклоняющихся от нормальных, повышения ставок (окладов) за работу в сельской местности, за работу в учреждениях для детей с отклонением в развитии или нуждающихся в длительном лечении, доплат за вредные условия труда, за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни и т.п.

Надтарифный фонд (дополнительный) - установление надбавок за высокую результативность работы, успешное выполнение наиболее сложных работ, высокое качество работы, напряженность, интенсивность труда, а также на оплату дополнительных видов работ, т.е. доплат за классное руководство, проверку письменных работ, заведование учебными кабинетами и другую дополнительную работу, непосредственно не входящую в круг должностных обязанностей работника, который не должен превышать 25% фонда оплаты труда.

Для осуществления материального стимулирования в организации при планировании расходов на оплату труда определяется фонд компенсационных доплат и надбавок и фонд поощрительных доплат.

Компенсационные доплаты и повышения ставок заработной платы (должностных окладов) утверждены специальными нормативно-правовыми актами, поэтому включение их в схему финансирования учреждения является обязательным.

Перечень компенсационных выплат содержится в приложении к письму Минобразовария России от 12 января 1993 года № 10/32-Т.

Например, доплаты:

? за работу в ночное время выплачивается 35 % от ставки (оклада),

? за работу в выходные и праздничные дни производится двойная оплата труда.

Кроме доплат к компенсационным выплатам относится повышение ставок заработной платы:

? за работу в специальных (коррекционных) образовательных учреждениях (классах, группах) для обучающихся (воспитанников, детей) с отклонениями в развитии, с задержкой психического развития - ставка повышается на 15-20%,

? за работу в школах-интернатах - интернатах общего типа - на 15%,

? учителям за индивидуальное обучение на дому больных детей-хроников (при наличии соответствующего медицинского заключения) - на 20%,

? учителям на индивидуальное и групповое обучение детей, находящихся на длительном лечении в детских больницах (клиниках) и детских отделениях больниц для взрослых - на 20 % . и т.д.

Дополнительно к федеральному уровню работникам образовательных учреждений могут устанавливаться дополнительно следующие виды доплат и надбавок:

? надбавки в размере 50% к месячному окладу (ставке),

? доплаты и надбавки стимулирующего характера за работу, не входящую в круг основных обязанностей (за классное руководство, проверку письменных работ, руководство кружками и др.),

? доплаты в размере от 20 до 40 % от ставки(оклада) молодым специалистам, а имеющим диплом с отличием - в размере 50% в течение трех лет работы,

? надбавки в размере до 50% от должностного оклада руководящим работникам учреждений образования по решению вышестоящего органа образования,

? доплаты в размере 50% от ставки (оклада) педагогическим работникам, удостоенным почетных званий «Народный учитель», «Заслуженный работник культуры Российской Федерации», «Заслуженный работник физической культуры РФ», а также лауреатам различных премий в области образования.

Как видно из таблицы 2.2, за отчетный период произошли несущественные изменения в наличии и структуре основных средств. Их сумма возросла на 16257,168 тыс.руб. или на 4 % по сравнению с началом года. Наибольший удельный вес в общей стоимости основных средств занимают здания: на начало года 84,1 %, на конец года 81,90 %.

Таблица 2.3. Анализ состава и структуры основных фондов (коэффициенты износа, выбытия, обновления основных фондов)

Наименование показателя	На начало года	Поступило за год, тыс. руб.	Выбыло за год, тыс. руб.	Наличие на конец года
	Тыс. руб.	Доля %			Тыс. руб.	Доля %
Здания	355 700	84.1	3108	-	358 808	81.90
Сооружения	26 033	6.17	1033	-	27 066	6.28
Машины и оборудование	26 842	6.36	-	270	26 572	6.17
Транспортные средства	6 248	1.18	-	509	5 739	1.41
Хозяйственный инвентарь	7 372	1.24	-	206	7 166	1.83
Библиотечный фонд	3 696	0.28	2022	178	5 510	1.15
Прочие основные средства	4 419,768	0.67	2876,432	428.8	6 867,4	1.26
Всего основных фондов	421 471,232	100	9039.432	1591.8	437 728,4	100

На конец года удельный вес всех показателей изменился. Наибольшие изменения произошли по показателям:

? библиотечные фонды ( их удельный вес увеличился на 0,87 % или на 1814 тыс.руб.),

? прочие основные средства (их удельный вес увеличился на 0,69 % или на 2447,632 тыс. руб.).

Всего за отчетный период поступило основных средств на сумму 9039,432 тыс.руб., а выбыло 1591,80 тыс.руб.

Для того, чтобы проанализировать движение и техническое состояние основных производственных фондов необходимо рассчитать следующие показатели:

К (износа) = Сумма износа основных фондов/первоначальная стоимость основных фондов на соответствующую дату = 186 643417,92/437 728 400 = 0,43

К (обновления) = Стоимость основных поступивших средств/Стоимость основных средств на конец года = 90 394 432/437 728 400 = 0,21

К (выбытия) = Стоимость выбывших основных средств: стоимость основных средств на начало периода =1 591 800/421 471 232 = 0,004

Срок обновления основных фондов: Т обн. = 421471,232/9039,432 = 46,6 лет

Показатель общей фондовооруженности труда за 2006-2007г. = среднегодовая стоимость основных фондов/среднесписочная стоимость рабочих = 429 599 816/1960 = 219183,57 руб.

Показатель общей фондовооруженности труда за 2005-2006г. = среднегодовая стоимость основных фондов: среднесписочная стоимость рабочих = 375 567 755/1932 = 194393,24 руб.

Вывод: фондовооруженность труда увеличилась на 24790,34 руб.

Таблица 2.4. Анализ оборотных средств организации

Вид оборотных активов	Наличие Средств
	Начало Года	Конец года	изменения
Общая сумма оборотных активов Из них:	4095406	5745324,11	1649918,11
Материальные запасы	2161625	3295020,62	1133393,62
Денежные средства учреждений	1942387	1604919,10	-337467,90
Расчеты с дебиторами по доходам	-178703	285387	464070
Расчеты по выданным авансам	61534	431191,38	369657,38
Расчеты с подотчетными лицами		1300	1300
Расчеты по недостачам	108563	127506,01	18943,01

Анализ показывает, что на конец года общая сумма оборотных активов увеличилась на 1649918,11 руб. Стоимость материальных запасов увеличилась на 1133393, 62 руб. Денежные средства учреждений сократились на 337467,9 руб. Положительной оценки заслуживает увеличение расчетов с дебиторами на 464070 руб. Значительно возросли расчеты по выданным авансам, что составило 369657,38 руб. Расчеты с подотчетными лицами увеличились на 1300 руб. Увеличились расчеты по недостачам на 18943, 01 руб.

Таблица 2.5. Анализ бюджетного финансирования

Наименование показателя	2005 год	2006 год	Изменение	2007 год	Изменение
Заработная плата	71701634,31	88008670,28	16307035,97	105610404,29	17601734,01
Прочие выплаты	1208000,00	1477030,25	-269030,25	1772436,30	295406,05
Начисления на оплату труда	24547980,05	22130374,04	-2417606,01	24004193,40	1873819,36
Услуги связи	466736,02	607906,54	141170,52	741645,97	133739,43
Транспортные услуги	471345	518810,69	47465,69	541843,01	23032,32
Коммунальные услуги	12540396,42	12575400,49	35004,07	1260372,58	11315027,91
Услуги по содержанию имущества	7265465,67	7523237,45	257771,78	1779460,09	5743777,36
Прочие услуги	7254778,96	7871969,05	617190,09	7219363,18	652605,87
Прочие расходы	413456,65	416746,82	3290,17	417082,03	335,21
Увеличение стоимости основных средств	6276543.76	7003817,70	727273,94	7441383,07	437565,37
Увеличение стоимости материальных запасов	20020650.55	13128699,69	20020650,55	12983761,20	144938,49
Компенсационные выплаты на питание	6156645,77	6511015,75	354369,98	6791130,86	280115,11
Опекунское пособие	2625099,08	2711000,00	85900,92	2771603,00	60603
ВСЕГО	160948732,24	150484678,75	-10464053,49	173334678,98	22850000,23

Практически по всем статьям бюджетное финансирование учреждений увеличилось, финансирование статьи «Начисления на оплату труда» уменьшилось из-за сокращения процента начисления на оплату труда: в 2006 году - 35,8 % от фонда оплаты труда, в 2007 году - 26,2 % от фонда оплаты труда.

Глава 3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУ «ЦБ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ Г. ТУАПСЕ»

3.1 Разработка оптимальных организационных структур для малых и средних предприятий

Разработка организационных структур малых и средних предприятий может осуществляться следующими способами. Исходя из общих интересов конкретного предприятия (основных направлений его деятельности), можно составить перечень конкретных критериев, применимых к данному предприятию, а затем определить основные элементы организации и с помощью указанных критериев отобрать и сгруппировать эти элементы в желаемую организационную структуру.

Второй способ заключается в том, чтобы определить принципиальные схемы апробированных организационных структур и на их основе составить перечень наиболее эффективных вариантов структур. А затем, применяя тот или иной критерий, выбрать структуру, наиболее пригодную для данного предприятия. Эта структура далее может быть конкретизирована с учетом специфических требований МУ ЦБО г. Туапсе.

Второй способ представляется наиболее предпочтительным. Итак, первый тип современной структуры появился еще в начале этого столетия в ответ на быстрый рост масштабов и сложности производства. Он известен как централизованная функциональная (многофункциональная) организация. Основной принцип, по которому строится эта организация, заключается в объединении аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных управляющих, которые в свою очередь подчинены центральному правлению фирмы.

Главное преимущество функциональной структуры заключается в высокой статистической эффективности, которая достигается за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров (два последних фактора можно свести к единому понятию «синергия»).

Экономия от роста масштаба производства обычно пропорциональна объему выпуска определенной продукции. С другой стороны, экономический эффект синергии имеет место только в том случае, если требования к квалификации, технологическим процессам и компетентности управляющих однородны.

Функциональная структура обладает также определенной гибкостью благодаря наличию относительно простых сетей связи и каналов прохождения решений. Однако производственная маневренность снижается по мере роста фирмы или значительного расширения ассортимента данного вида продукции.

В любом случае в процессе управления и производственно-хозяйственной деятельности возникает проблема приоритета. Какие вопросы решать в первую очередь, какие изделия производить сначала? Линии связи удлиняются, время реакции на изменение внешних условий возрастает.

Спутником функциональной организации является недостаточная гибкость структуры и стратегии. Поскольку одни и те же высшие руководители несут ответственность за решение текущих, административных и стратегических вопросов, необходимо определить последовательность решения различных вопросов и распределить свое внимание между этими тремя группами задач. Как правило, преобладает решение оперативных задач. Они занимают гораздо больший объем в управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственной деятельности конфликт между производством существующих изделий и освоением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопросы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняется в местах соприкосновения двух различных функций, например, при переходе от исследований и конструкторских разработок к производству новых изделий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со стороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений могут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому.

Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения.

Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура - это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.

Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства крупных и средних фирм. Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фирмы на ряд отделений.

Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате стремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной выше.

В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка функций по признаку смежной продукции в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций, как это имеет место при функциональной структуре. Для разработки, производства и сбыта определенной группы продуктов на определенных рынках формируются специальные отделения. На управляющего отделением возлагается полная ответственность за принятие стратегических решений в своей области.

Что касается вопросов разработки стратегии, то управляющий отделением осуществляет расширение производства. Политику в области диверсификации производства определяет корпорация.

Корпорация может поручить отделению осуществление диверсификации, но может создать для этих целей орган управления на высшем уровне. В большинстве случаев деятельность такого органа сводится к приобретению чужих предприятий. Однако в некоторых фирмах, имеющих высокую капиталовооруженность и широко диверсифицированное производство, на уровне корпорации разрабатывается стратегия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

В целом при разделенной структуре распределение ответственности за принятие решений - дело трудное. На практике это часто приводит к отсутствию четкого разграничения ответственности и как следствие - к недостаточной гибкости в вопросах стратегии.

Помимо вопросов расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в фирмах, имеющих большое число отделений, в ведение правления фирмы передаются часто в другие производственные и хозяйственные функции, такие, как материально-техническое снабжение, финансовая деятельность, повышение квалификации руководящих кадров и фундаментальные исследования. Функция централизуется, если она:

а)является общей для ряда отделений;

б)централизация позволяет получить экономический эффект от увеличения масштабов производства в рамках всей фирмы;

в)централизация не снижает эффективности производства в соответствующих отделениях.

На практике критерий «в» очень трудно поддается количественной оценке, в частности из-за того, что отделения соперничают между собой за пользование услугами общих функциональных служб. В результате право на первоочередное обслуживание общими функциональными службами становится предметом спора между руководителями отделений и руководителями фирмы.

Основная цель разделенной структуры - сохранить маневренность производства в крупных фирмах.

В определенной мере разделение фирмы на отделения позволяет увеличить маневренность без снижения экономии от увеличения масштабов производства и без потери синергии. Однако эти преимущества исчезают, если между отделениями распределено производство однородных продуктов.

Важный вариант такого разделения осуществлен в фирмах (например, нефтеперерабатывающие компании), чьи предприятия территориально сильно разобщены и чья производительная маневренность зависит от делегирования прав местным управляющим (которые быстрее могут реагировать и лучше учесть местные условия). В таких фирмах отделения сгруппированы по территориальному признаку и производят аналогичные, если не одинаковые, продукты.

При децентрализованной организации гибкость в вопросах стратегии и структуры выше, чем при функциональной организации фирмы сравнимых размеров. Сужение сферы компетенции каждого управляющего отделением позволяет ему уделять относительно большее внимание выработке стратегии, чем это возможно при централизации стратегических решений в фирме, организованной на основе функционального принципа. С другой стороны, возможная централизация фундаментальных исследований заставляет его (управляющего) конкурировать с другими отделениями за услуги исследовательских организаций. На уровне определения фирмы нагрузка на руководителя несколько ниже, чем в сравнимой по размерам фирме с функциональной структурой. Руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расширения производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию работы отделений и одобрению их планов. Таким образом, в принципе появляется большая возможность заниматься диверсификацией, общей стратегией, общей организацией. На деле руководители корпорации часто не могут воспользоваться этими возможностями. Они либо продолжают уделять излишнее внимание текущим вопросам, либо сокращают численность центрального аппарата до минимума, что не позволяет заниматься в должной мере вопросами стратегии и структуры.

Если фирма не создает сильной централизованной службы по освоению новых видов продукции и новых рынков, проблемы новаторства остаются такими же, как и для фирмы с функциональной структурой.

Обобщая, можно сказать, что эта структура явилась важным шагом в развитии эффективной организации. Она превосходит функциональную структуру в том, что сочетает статистическую эффективность с хорошей маневренностью производства. Однако она лишь незначительно улучшает гибкость в решении вопросов организации и стратегии.

Следующий тип принципиальной структуры получил развитие на предприятиях, у которых номенклатура выпускаемой продукции часто меняется, срок морального старения изделий непродолжителен и которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии, которые видели в такой организации возможность увеличить динамичность структуры. В основном по этому принципу организованы фирмы, занятые в военном капиталоемком производстве. Ее часто называют структурой, ориентированной на разработку отдельных видов продукции («новых программ»), иногда называют матричной структурой. Ее можно называть приспосабливающейся структурой. Фирма, организованная по принципу приспосабливающейся структуры, разделена на два отделения:

1. отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, а также подготовка ресурсов и квалифицированных кадров и обеспечение ими;

2. отделение программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, а также за производство предусмотренной планами продукции и реализацию ее на планируемых рынках сбыта.

Это подвижная и гибкая структура. Постоянными органами ее являются правление фирмы и аппарат управляющего по вопросам развития производства, управляющего по вопросам разработки новых программ, управляющих функциональными службами.

По мере выхода фирмы на новые рынки создаются должности управляющих программами. Когда задачи очередной программы выполнены, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично произведенные ресурсы и персонал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

В рамках отделения разработок могут создаваться временные бригады по планированию программ, в составе которых находятся управляющие и специалисты из функциональных групп. Внутри специальных групп проекты предлагаются и планируются либо разовыми бригадами, либо в функциональных подразделениях. После одобрения корпорацией выполнение стратегических планов и проведение работ передается в отделение программ.

В ведении руководителей функциональных подразделений в отделении разработок находится набор кадров, совершенствование организаций, внедрение новой техники в производство и в сферу управления.

Правление фирмы занимается вопросами общего перспективного планирования (в противоположность планированию отдельных проектов, имеющих место в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и контролем планов административной работы, стратегических планов отделения разработок, текущих планов отделения программ.

Преимущество приспосабливающейся структуры заключается в динамичности стратегии, организации, в маневренности производства. Структура обладает большой гибкостью потому, что она не замкнута и организационные формы могут быть быстро перестроены. Реакция на изменения возрастает. Перед управляющими и специалистами ставятся временные задачи, но они сочетаются с уверенностью людей в своем служебном положении и возможности решения новых интересных задач.

Маневренность производства, быстрое и эффективное выполнение стратегических планов обеспечивается тем, что управляющие программами сосредотачивают свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также исключительной специализацией производственных работ. Эффективная разработка стратегии возможна по трем причинам:

1. правление корпорации освобождено от решения многих вопросов;

2. отделение разработок занимается только планированием и освоением новой продукции;

3. бригады, занимающиеся программами, могут быть быстро созданы и расширены.

Непродолжительный характер проектов ведет к тому, что вопросы оперативной деятельности перестают довлеть над вопросами стратегии.

К числу основных недостатков этой структуры относятся следующие:

· в специальных группах возможен лишь минимальный экономический эффект от увеличения масштабов производства и минимальная синергия. Из-за большого дублирования работ статическая эффективность производства незначительна;

· успешное функционирование структуры зависит от перемещения производственных ресурсов между программами и между программами и специальными группами.

Очевидно, что структура не подходит для технически оснащенных отраслей, таких, как химия, автомобилестроение, производство цветных металлов. Не годится она и там, где трудно разделить производственные фонды в самостоятельные управляемые органы, занимающиеся отдельными программами.

В чистом виде эта структура применяется фирмами, ведущими исследовательские и опытно-конструкторские работы, чьи производственные циклы ограничены и чья деятельность характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо недостаточной подвижностью фондов, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

Принципиальная схема организационной структуры ориентированной на поиск нового, возникла позднее других в результате непрекращающейся эволюции малых и средних фирм. Она сочетает в себе характеристики, удовлетворяющие всем основным критериям: обладает высокой эффективностью в статических условиях, характеризуется высокой маневренностью производства, а также гибкостью стратегий и организационных форм.

Прежде чем перейти к описанию этого типа структуры, необходимо провести различие между понятиями «творчество» и «новаторство». В данной работе творчество рассматривается, как процесс рождения новых идей, которые могут повлечь за собой изменения стратегии организации. Новаторство (инновационная деятельность) включает творчество, однако в него также входит и процесс воплощения идеи в полностью готовый и потенциально рентабельный продукт. В этом смысле преуспевающая специальная фирма в рамках приспосабливающейся структуры может быть названа творческой. Но если отсутствует механизм, позволяющий довести идею продукта до рынка, то фирма, возможно, будет иметь неважную репутацию как фирма-новатор.

При умелом руководстве от фирмы, построенной по принципу полностью приспосабливающейся структуры, естественно ожидать успешной новаторской (инновационной) деятельности. Однако, как видно из предыдущих замечаний, эта структура не применима в большинстве фирм обрабатывающих отраслей промышленности, для которых важное значение имеет экономический эффект от увеличения масштабов производства, где мобильность фондов и кадров специалистов сравнительно ограничена, а продолжительность жизни отдельных изделий велика. Важное значение для таких фирм имеет эффективность производства в статических условиях.

Основная идея данной организационной структуры заключается в том, чтобы собрать производство и сбыт всех текущих, установившихся, прибыльных продуктов в одну группу текущего производства и сосредоточить разработку новых видов продукции в поисковой группе. Последняя может заниматься как вопросами диверсификации, так и расширения производства. В этом случае стратегическая деятельность группы текущего производства будет сведена к использованию существующих возможностей (например, расширение рынков) или к незначительным улучшениям существующих продуктов. Другая возможность заключается в том, чтобы ограничить деятельность поисковой группы вопросами диверсификации и передать всю ответственность за решение стратегических вопросов расширения производства группе текущего производства. Распределение ответственности за решение вопросов стратегии - дело важное и трудное. С одной стороны, если разработкой стратегии будет заниматься исключительно поисковая группа, это позволит увеличить синергию в области исследований и разработок, но при этом будет утрачено значение текущих возможностей рынка. С другой стороны, если вопросы стратегии сосредоточить главным образом в группе текущего производства, то весьма вероятно, что главная цель этой структуры - создание возможности быстрого изменения стратегии и организации.

При структуре, ориентированной на поиск нового, фирма действует следующим образом.

Поисковая группа изучает, планирует и реализует возможности создания новых видов товаров на основе отдельных проектов. Группа продолжает отвечать за проект, пока не будет установлено, что производство данного товара является коммерчески приемлемым. Это означает, что необходимо создать опытное производство, испытать продукт на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им занимается либо одно из существующих подразделений, либо создается новое подразделение (если сам продукт и рынки сбыта весьма перспективны).