Анализ затрат на ведение запасов

Логистическая организация складских процессов в цехе предполагает разработку и использование стандартов предприятия на технологические операции, включая погрузочно-разгрузочные работы, приемку грузов по количеству и по качеству, комплектацию, хранение, а также многие другие складские операции.

Высокое качество процесса возможно лишь в случае, если каждый его участник четко представляет свою роль в нем, а также действия, которые он должен осуществить в той или иной ситуации. Следовательно, возникает необходимость формализации процессов, четкого описания их алгоритма в специальных документах. При этом важно, чтобы все документы имели единую структуру, описания должны быть последовательными, легко читаемыми, не допускающими разночтений.

Стандартизация технологических процессов на складах позволяет сократить время на обучение сотрудников, помогает решить проблему разделения и кооперации труда.

Основной целью разработки технологических стандартов является повышение качества предоставляемых складом услуг и повышения производительности труда (сокращение времени простоев, сокращение времени обработки грузов).

Перечень процедур стандартизованных на предприятии.

Процедура разгрузки и приемки продукции по качеству и количеству.

Процедура доступа на территорию склада.

Процедура инвентаризации.

Процедура учета материалов и др.

Важное место в повышении эффективности работы складской системы является формирование грузовых единиц. Грузовая единица представляет собой некоторое количество грузов, которые погружают, транспортируют, выгружают и хранят как единую массу. Формирование грузовых единиц позволяет более рационально использовать подъемно-транспортное оборудование, складские площади, транспортные средства. Также большое влияние на эффективность работы складов имеет рациональное использование зон хранения и выбор системы складирования. Различают следующие виды складирования: единичное, линейное, блочное. В ЦСХ используют комбинации различных систем складирования в зависимости от рода груза.

Одним из направлений эффективной организации транспортно-складского материального потока является внедрение логистической системы в практику погрузочно-разгрузочных работ. Эта система позволяет использовать передовую технологию и эффективные технические средства, что создает условия для рационального использования транспортных средств, погрузочно-разгрузочных механизмов и трудовых ресурсов. В цехе складского хозяйства используют следующие подъемно-транспортные механизмы:

- краны мостовые - 13 единиц;

- краны козловые - 5 единиц;

- кран-штабелеры - 10 единиц;

- электропогрузчики - 4 единицы;

- автопогрузчик - 1 единица;

- электрокар - 2 единицы.

На повышение эффективности использования оборудования машин и механизмов направлена система экономических, технических и организационных мер. Одним из направлений оптимального применения машин и механизмов в ЦСХ является интенсивное использование всех возможностей оборудования в процессе работы, т.е. максимальное использование грузоподъемности и скорости оборудования. Определенную роль играет также экстенсивный фактор, т.е. время работы механизма. Чем дольше работает механизм, тем выше коэффициент экстенсивной загрузки и, следовательно, выше производительность используемой техники. Так в цехе складского хозяйства работа ведется по непрерывному графику, позволяющему круглосуточно производить приемку и отпуск ТМЦ с максимально возможной производительностью погрузочно-разгрузочного оборудования.

Особое значение в деятельности цеха складского хозяйства уделяется процедуре инвентаризации - сверке фактического наличия запасов с учетными данными. В процессе инвентаризации выявляются отклонения от ученных данных, потери, естественная убыль, порчи, хищения. Причины потерь, порчи, отклонений от учетных данных в процессе инвентаризации подвергаются анализу, после чего вводится соответствующая корректировка в учетные данные главной бухгалтерии. В процессе инвентаризации также выявляется и списывается материал с истекшим сроком годности. По материальным запасам на предприятии плановая инвентаризация проводится один раз в год перед составлением годового отчета. Инвентаризация драгоценных металлов проводится два раза в год по состоянию на 1 января и 1 июля.

Проведение инвентаризации позволяет:

- точно оценить размеры запасов и их состояние;

- выявить потери, порчу материалов и устранить причину их возникновения;

- выявить и устранить ошибки в учете запасов;

- своевременно корректировать величину запасов;

- своевременно выявлять дефицит материалов в результате потерь, порчи, хищения и т.д.

2.3 Анализ затрат на ведение запасов

Расходы, связанные с ведением запасов (закупка, доставка, складирование, хранение, отпуск в производство) реальны, но точно сосчитать их сложно. Эти расходы выражаются в процентах от стоимости хранящегося запаса и по оценке специалистов находятся в пределах 15 - 30% в год.

В общем виде суммарные годовые затраты на ведение запасов можно представить в виде формулы:

ТС = С_х + С_о, (2.1)

где ТС - общие годовые затраты на ведение запасов;

С_х - затраты на ведение запасов на складе;

С_о - затраты на оформление заказа.

Расходы на ведение запасов на складе включают:

затраты на содержание складских помещений;

затраты на освещение и отопление;

затраты на текущий и капитальный ремонты оборудования;

амортизация складского оборудования и помещений;

затраты на производственный и управленческий персонал;

затраты на транспортные перевозки при отпуске в производство;

потери от порчи и естественной убыли хранимых запасов;

потери от омертвления средств, вложенных в приобретение запасов;

прочие затраты.

Затраты на оформление заказа включают:

затраты на организацию заказа;

транспортно-заготовительные расходы по доставке запаса на предприятие.

В общем случае для каждого изделия, хранящегося на складе, расходы по его хранению должны быть ниже расходов, связанных с его отсутствием.

Проведем анализ структуры затрат цеха складского хозяйства на ведение запасов за 2006 год. Данные представим в таблице.2.4.

Анализируя структуру затрат ЦСХ на ведение запасов можно сделать выводы, что наиболее существенными видами затрат являются:

- заработная плата персонала, составляющая 47,4% общих затрат;

- транспортно-заготовительные расходы - 31,29%;

- амортизация складских помещений и оборудования - 8,86%.

Таблица 2.4 - Структура затрат ЦСХ на ведение запасов за 2006 год

Статьи затрат	Ед. измерения	Сумма за 2006 год	% к итогу
Затраты на содержание складских помещений	грн.	130 000	2,80
Освещение и отопление складских помещений	грн.	180 000	3,88
Текущий ремонт оборудования	грн.	15 000	0,32
Капитальный ремонт оборудования.	грн.	12 000	0,27
Амортизация складских помещений и оборудования	грн.	410 000	8,86
З/плата персонала	грн.	2 200 000	47,40
Прочие расходы на содержание запаса	грн.	120 000	2,59
ТЗР на внутризаводское перемещение грузов	грн.	1 450 000	31,29
Потери от порчи, убыли запаса на складе	грн.	120 000	2,59
Годовая сумма затрат на ведение запаса в складской системе	грн.	4 637 000	100,00

Следовательно, указанные статьи затрат являются резервом для повышения эффективности деятельности складской системы.

Следует отметить, что с ростом объемов производства на предприятии увеличился материальный поток, проходящий через цех складского хозяйства, а также транспортно-заготовительные расходы на доставку и внутризаводское перемещение грузов. Анализ затрат на транспортировку и хранение запасов с 2004 г. по 2006 г. представлен в таблице 2.5.

Материальный поток, проходящий через цех складского хозяйства, составляет:

в 2004 году - 95 962 тыс. грн.;

в 2005 году - 109 115 тыс. грн.;

в 2006 году - 133 437 тыс. грн.

Таблица 2.5 - Анализ затрат на транспортировку и хранение запасов

Год	Приход ТМЦ, тыс. грн.	Расход ТМЦ, тыс. грн.	Остаток ТМЦ, тыс. грн.	Затраты ЦСХ, тыс. грн.	ТЗР на доставку запаса, тыс. грн.	ТЗР на внутризав. перемещ. тыс. грн.
2003	-	-	45 694	-	-	-
2004	50 268	61 475	34 262	1 860	890	570
2005	74 853	79 078	30 262	2 900	1 230	870
2006	103 175	108 896	24 541	4 637	1 710	1 450

Материальный поток в 2006 году увеличился по сравнению с 2004 годом на 30%. С увеличением материального потока наблюдается увеличение транспортно-заготовительных расходов на доставку грузов по сравнению с 2004 годом в 1,9 раза, на внутризаводское перемещение запасов - в 2,54 раз, увеличение затрат на хранение запасов - в 2,5 раза.

Ежегодно коммерческое управление АО НКМЗ составляет план затрат денежных средств на приобретение запасов. По каждому из отделов коммерческого управления установлен алгоритм расчета затрат денежных средств. Так по отделу сырья и материалов показателем, влияющим на объем закупок является - объем производства жидкой стали, по отделу металлов - объем производства металлоконструкций, по отделу комплектации - объем производства механоизделий.



Рисунок 2.8 - Доля затрат на приобретение ТМЦ в товарном выпуске предприятия

Доля затрат на приобретение ТМЦ в товарном выпуске предприятия представлена на диаграмме - рисунок 2.8.

Доля затрат на приобретение сырья, материалов и комплектующих является существенной в товарном выпуске предприятия. Но еще более существенной в товарном выпуске будет доля суммарных затрат на приобретение, доставку, хранение и распределение запасов. Указанный факт делает особо актуальным решение задач по оптимизации объема запасов и минимизации суммарных затрат путем минимизации каждой составляющей.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТОКОВ И ЗАПАСОВ НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Основные направления и этапы оптимизации материальных потоков предприятия

Оптимизация материальных потоков является одним из наиболее сложных этапов управления этими потоками, в котором принимают участие менеджеры многих функциональных служб предприятия.

Оптимизация материальных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления технологического цикла его операционной деятельности.

Основной целью оптимизации материальных потоков предприятия является обеспечение своевременной доставки различных материальных активов в необходимом количестве в нужные пункты с минимумом затрат на осуществление этого процесса.

Методологическую основу оптимизации материальных потоков составляют концепции, методы и приемы логистики.

С учетом изложенных методологических предпосылок процесс оптимизации материальных потоков осуществляется на предприятии по следующим основным этапам [6].

1 Исследование основных факторов, влияющих на организацию материальных потоков предприятия. Такое исследование является важнейшей предпосылкой осуществления оптимизации материальных потоков; установления их объемов, интенсивности, видов и других основных параметров. К числу важнейших из этих факторов относятся:

- объемы операционной деятельности предприятия;

- широта ассортимента производимой продукции;

- сложность производимой продукции по составу используемых сырьевых материальных ингредиентов;

- число технологических структурных подразделений предприятия, обеспечивающих осуществление операционного процесса;

- характер используемой технологии производства продукции;

- продолжительность производственного цикла;

- частота поставки сырья и материалов на предприятие;

- интенсивность спроса на производимую продукцию;

- уровень развития складского хозяйства предприятия (число складов, их емкость, их соответствие технологическим требованиям хранения грузов);

- уровень технической оснащенности предприятия машинами и механизмами по транспортированию и внутреннему перемещению грузов, осуществлению погрузоразгрузочных работ и т.п.

2 Интеграция различных видов материальных потоков предприятия. Процесс такой интеграции заключается в преобразовании различных видов материальных оборотных активов в единые грузовые единицы, подлежащие транспортированию, погрузо-разгрузочным работам и хранению как единого материального объекта. Основными параметрами, характеризующими грузовую единицу в процессе интеграции материальных потоков, являются ее способность к сохранению целостности в процессе движения и осуществления различных логистических операций, а также ее размеры.

В процессе интеграции материальных потоков учитываются следующие характеристики грузов, входящих в состав материальных оборотных активов:

- степень совместимости. По этому признаку грузы, формирующие материальные потоки предприятия, подразделяются на совместимые и несовместимые (вредно воздействующие на другие виды грузов);

- консистенция. По этому признаку грузы подразделяются на: тарно-штучные, наливные, насыпные, навалочные;

- ассортиментный состав. По этому признаку грузы, формирующие материальные потоки, делятся на одноассортиментные и многоассортиментные;

- вес (удельная масса). По этому признаку выделяют легко и тяжеловесные грузы (по критерию веса 1м³ груза).

Важную роль в процессе интеграции материальных потоков играет рационализация тары, в которой осуществляется перемещение и хранение грузов. Особое значение при этом уделяется использованию стандартной универсальной многооборотной тары.

Формирование грузовых единиц в процессе интеграции материальных потоков позволяет обеспечивать эффективное их прохождение по всем звеньям логистической цепи как единое целое.

3 Оптимизация логистической цепи материальных потоков предприятия. Этот этап оптимизации материальных потоков связан с формированием отдельных звеньев этой цепи, обеспечивающих наиболее эффективные пути и формы перемещения и хранения грузовых мест. В процессе такой оптимизации осуществляются следующие основные логистические операции:

выравнивание материальных потоков и обеспечение их однонаправленности. В процессе этой операции исключаются встречные и возвратные передвижения грузов одного вида;

минимизация количества пунктов перегрузки. Сокращение пунктов перегрузки обеспечивает экономию трудовых и материальных затрат и снижение продолжительности материальных потоков в рамках одного технологического цикла;

оптимизация расстояния между смежными пунктами перегрузки. Эта операция осуществляется параллельно с минимизацией количества пунктов перегрузки и также направлена на ускорение материальных потоков;

создание необходимых резервов пропускной способности в каждом из звеньев логистической цепи. Эти резервы призваны обеспечивать бесперебойный материальный поток в условиях возможной его неравномерности, а также при наращении (до определенных пределов) объемов операционной деятельности предприятия;

обеспечение возможностей механизации и автоматизации, отдельных процессов в системе логистической цепи;

обеспечение гибкости построения звеньев логистической цепи. В процессе оптимизации логистической цепи следует учитывать возможность ее адаптации к изменениям условий операционной деятельности предприятия в предстоящем периоде.

Разработанная логистическая цепь материальных потоков является одним из основных документов, обеспечивающих их рационализацию. Принципиальная схема такой логистической цепи представлена на рис. 3.2.

4 Обеспечение сбалансированности объемов отдельных д. видов материальных потоков. Такая сбалансированность осуществляется на выходе -- входе каждого вида материальных потоков предприятия и проводится по таким основным этапам:

обеспечение сбалансированности объемов материальных потоков сырья и производственного его потребления;

обеспечение сбалансированности объемов внутрипроизводственных материальных потоков между смежными переделами (цехами, участками и т.п.);

обеспечение сбалансированности объемов материальных потоков производимой и реализуемой готовой продукции;

обеспечение сбалансированности материальных объемов реализуемой продукции и поступления денежных средств от реализации продукции;

обеспечение сбалансированности материальных объемов поступления сырья и материалов с суммой денежных средств, предназначенных к расходованию на эти цели.

Первые три вида сбалансированности объемов материальных потоков предприятия осуществляются в натуральных показателях, а последние два вида -- в стоимостной их оценке.

5 Синхронизация отдельных видов материальных потоков во времени. Этот этап оптимизации материальных потоков является наиболее ответственным и сложным.

Процесс такой синхронизации основывается на календарных циклах технологических операций производства и реализации продукции.

Методология синхронизации отдельных видов материальных потоков предприятия базируется на двух альтернативных логистических концепциях.

- Логистическая концепция «точно в срок» предусматривает синхронизацию процессов доставки материальных оборотных активов, формирующих материальный поток, к тому конкретному сроку, когда в них нуждаются потребители в последующих звеньях логистической цепи. Реализация концепции «точно в срок» обеспечивает минимизацию размеров запасов в конечных звеньях логистической цепи за счет исключения страховой их части, четкую ориентацию на спрос покупателей и сокращение периода производственного цикла предприятия.

Логистические системы, основанные на концепции «точно в срок», называют «тянущими системами», так как материальные потоки вытягиваются последующими звеньями логистической цепи из предыдущих звеньев. Наиболее известной системой этой группы является микрологистическая система «Канбан», разработанная японской корпорацией «Тойота Мотор» в 1972 году. Сущность этой системы заключается в том, что все материальные потоки в рамках предприятия генерируются по заказу потребителя соответствующих материальных активов (готовой продукции, полуфабрикатов, сырья и т.п.) путем передачи предшествующему логистическому звену специальной, карточки-заказа (японский термин «канбан» означает «карточка»). Такая микрологистическая система автоматически синхронизирует во времени материальные потоки между смежными звеньями логистической цепи.

- Логистическая концепция «планирования потребностей-ресурсов» предусматривает синхронизацию процессов доставки материальных оборотных активов, формирующих материальный поток, по инициативе предшествующих логистических звеньев в четком соответствии с планом (графиком) их поставки последующим звеньям логистической цепи. Реализация этой концепции обеспечивает высокую плановую дисциплину осуществления материальных потоков и минимизацию размеров запасов в начальных звеньях логистической цепи.

Логистические системы, основанные на концепции «планирования потребностей-ресурсов», получили название «толкающие системы «, так как материальные потоки «выталкиваются» каждым предшествующим звеном логистической цепи в последующие звенья в строгом соответствии с разработанным планом (графиком). Наиболее известными системами этой группы являются микрологистическая производственная система «МРП» и микрологистическая сбытовая система «ДРП».

Каждая из этих систем также позволяет автоматически синхронизировать во времени материальные потоки между смежными звеньями логистической цепи на плановой основе.

6 Оптимизация распределения запасов материальных оборотных активов предприятия в разрезе отдельных звеньев логистической цепи. Такое распределение осуществляется в четкой координации с планируемым движением материальных потоков, так как между размером запасов в статике и объемом материальных потоков в динамике существует прямая связь. Можно утверждать, что любой объем материального потока в каждом из звеньев логистической цепи на конкретную дату его рассмотрения представляет собой размер запасов материальных оборотных активов на эту же дату в каждом из таких звеньев. И наоборот, динамика запасов этих активов, рассматриваемая в минимальных интервалах времени, будет характеризовать объем материальных потоков в соответствующих периодах. Иными словами, в рамках короткого периода объемы материальных потоков и размеры запасов материальных оборотных активов в разрезе звеньев логистической цепи могут рассматриваться как паритетные взаимосвязанные величины.

Распределение запасов в разрезе отдельных звеньев логистической цепи может носить жесткий и гибкий характер. При синхронизации материальных потоков во времени на основе микрологистических систем, базирующихся на концепции «планирования потребностей-ресурсов», размер запасов устанавливается как фиксированная плановая величина в каждом из звеньев логистической цепи. Если же используются микрологистические системы синхронизации материальных потоков, основанные на концепции «точно в срок», размеры запасов в каждом из звеньев логистической цепи могут носить подвижный характер -- в этом случае их распределение носит структурный характер (устанавливается лишь удельный вес запасов в каждом звене по отношению к общему их размеру).

В процессе распределения следует учесть, что размер запасов в каждом звене при оптимизации материальных потоков устанавливается не в стоимостных, а в натуральных показателях (стоимостная оценка запасов может быть произведена лишь на входе и выходе логистической цепи для увязки с денежными потоками).

Для регулирования размера запасов в отдельных звеньях логистической цепи могут быть использованы и специальные микрологистические системы рассмотренные ранее.

7 Оценка эффективности оптимизации материальных потоков предприятия. Эффект оптимизации материальные потоков предприятия может выражаться различными показателями:

размером снижения совокупных запасов материальных оборотных активов во всех звеньях логистической цепи;

сокращением периода времени прохождения материального потока по логистической цепи в рамках одного технологического цикла;

размером снижения расходов на заработную плату технологического персонала в связи с сокращением объема затрат ручного труда;

размером снижения транспортных расходов в связи с выравниванием логистической цепи и другими.

Каждый из этих видов эффекта в процессе оценки может быть соотнесен с объемом материального потока или средними размерами запасов материальных оборотных активов в рассматриваемом периоде.

Интегральная оценка экономической эффективности оптимизации материальных потоков может быть получена путем использования «метода совокупных затрат», в основе которого лежит сравнение суммы полных затрат на организацию материальных потоков до и после проведения их оптимизации [5]. Алгоритм расчетов интегральной экономической эффективности этого процесса имеет следующий вид:

П3₁ -- П3₂

ИЭ_о = ---------- *100, (3.1)

ОМП_п

где ИЭ_о -- интегральная экономическая эффективность оптимизации материальных потоков предприятия, в %;

П3₁ -- фактическая сумма полных затрат на организацию материальных потоков до проведения их оптимизации в определенном периоде;

П3₂ -ожидаемая сумма полных затрат на организацию материального потока аналогичного объема после проведения его оптимизации в аналогичном периоде;

ОМП_п --планируемый объем материального потока в| аналогичном периоде.

3.2 Альтернативные подходы в системе управления запасами

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распространение в США, странах Западной Европы и Японии. В данном контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий [7].

Первоначальным лозунгом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в производственном процессе. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, сырье и комплектующие будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. В дальнейшем эта концепция была успешно применена и в дистрибьюции, системах сбыта готовой продукции, а в настоящее время в и в макрологистических системах [23].

Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами:

- минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

- короткими производственными циклами;

- небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов, обеспечивающими спрос;

- взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков;

- эффективной информационной поддержкой;

- высоким качеством продукции.

Внедрение и распространение концепции «точно в срок» в мире привело к изменению традиционного подхода производственного менеджмента к управлению запасами.

Цель системы «точно в срок» - непрерывное производство (или обслуживание) с нулевыми потерями.

Конечно, такая цель, скорее всего, недостижима, но основная философия заключается в постоянном развитии и улучшении. Всегда найдутся потери, которые можно сократить, и всегда найдется процесс, который можно выполнить быстрее. «Точно в срок» не допускает каких-либо пределов для улучшений.

Потери в системе «точно в срок» могут быть определены как любые активы или действия, не вносящие прямой вклад в удовлетворение потребностей покупателей.

Перечень возможных потерь веста широк.

Отходы производства и восстановимый брак. В системе «точно в срок» не допускается мнение, что отходы дешевле терпеть, чем устранять. Производство должно стремиться быть бездефектным.

Простаивающее оборудование или рабочая сила. Простои этих двух основных источников происходят тогда, когда они не участвуют в изготовлении готовой продукции и когда нарушается баланс (возникают узкие места), в результате чего все остальные ресурсы вынуждены простаивать.

Неиспользуемые площади. Весьма очевидные потери, которые могут выдаваться за повышение гибкости. Это одновременно и побочный продукт хранения запасов. Ведь занятие запасами площади непроизводительны.

Транспорт. Перемещение изделий между стадиями не имеет прямого производительного эффекта, поэтому транспортные операции необходимо минимизировать.

Инвентарь определяется как любые материалы, не находящиеся в активном использовании. Весь инвентарь представляет собой потери и включает в себя:

запасы сырья и готовой продукции, ожидающих обслуживания покупателей;

резервные запасы незавершенного производства, периоды простоя между стадиями в многоэтапном обслуживании;

крупные размеры партий, неизбежно ведущие к накоплению незавершенного производства;

большое время цикла;

длинные технологические маршруты: перемещаемые изделия представляют собой запас, переходящие от стадии к стадии;

узкие места, которые создают запас (или очереди) из-за своего воздействия на загрузку последующего оборудования.

Стоит отметить, что при традиционном способе организации производства все это потерями не считается. Бухгалтерия рассматривает запасы как активы, плановый отдел - как средство повышения гибкости и загрузки. На увеличении размера партии зиждется концепция масштаба производства, затраты на наладку и хранение призваны уменьшать наиболее экономичный размер заказа.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Стандартизация. Простота производства - залог успеха. Все сложности, несоответствия, частые изменения техпроцессов приводят к недопустимо высокой вероятности задержек. В некотором смысле данный подход схож с принципами размещения оборудования по группам технологий. Производственные участки выпускают небольшой ассортимент схожих продуктов, что иногда называют концентрацией. Это может потребовать разделения крупного производственного участка с широкой номенклатурой выпуска на несколько более мелких и независимых. Также может потребоваться рационализация самой номенклатуры и, в некоторой степени, перепроектирование, чтобы у продуктов появилось больше общих элементов.

Тотальное качество. При отсутствии резервных запасов любой дефектный материал или комплектующая часть вызовут остановку производства, поэтому нужно добиться того, чтобы дефекты появлялись очень редко или отсутствовали вовсе.

Планово-предупредительное обслуживание. Как и отклонения в качестве, отказы оборудования недопустимы, поэтому необходимо эффективное профилактическое обслуживание.

Изменения в оборудовании. В системе «точно в срок» учитываются и экономические ограничения производства, поэтому перед тем, как скажем, можно будет уменьшить размеры партий, потребуется значительная перепланировка производственных помещений. Даже если размер партии будет равен единице, принципы наиболее экономичного заказа не изменятся. Концентрация производства потребует существенных перемен. Возможно, вместо одного крупного станка придется приобрести несколько мелких. Вероятно, при этом снизятся затраты на наладку, но необходимо будет провести дополнительную работу. Как правило, менеджеры стремятся перевести большинство наладочных работ в автономный режим, чтобы не вмешиваться в нормальную работу оборудования. При этом никуда не исчезают потери производственного времени (и площадей) на организацию автономной наладки, поэтому главная цель заключается в максимальном снижении затрат из-за простоев.

Планировка. В системе «точно в срок» применяются непрерывные поточные процессы без межоперационных заделов, что определяет и планировку цехов. Применение гибкой рабочей силы и улучшение видимости требуют, чтобы производственные площади были компактными, а каждая стадия процесса была открыта для всех остальных.

Гибкая рабочая сила. В идеале каждый оператор должен уметь выполнять любую операцию над любым продуктом. Тотальное качество также требует, чтобы оператор отвечал за свою работу. В развитых системах «точно в срок» операторы помимо этого, отвечают за техническое обслуживание своего оборудования и уборку рабочей зоны. В случае поломки, вызвавшей остановку производства, оператор прежде всего должен определить, чем он может помочь в решении проблемы, а если его помощь потребуется, заняться обслуживанием машин и наведением порядка. В результате, рабочая сила используется очень эффективно. Однако внедрение таких методов организации труда является наиболее сложным среди всех этапов.

Протягивающее календарное планирование. На первый взгляд, «точно в срок» ничем не отличается от обычной поточной линии. Разница заключается в том, что в системе «точно в срок» поток работы определяется спросом, в то время как в традиционном планировании материалы проталкиваются через производство с первой его стадии. В системе «точно в срок» активируется последняя стадия и только в том случае, когда есть спрос на готовый продукт. Потребность в материалах на последней стадии создает спрос на детали с предыдущей, и так далее до самых поставщиков. Контроль этого процесса носит японское, название Канбан. Канбан -- это ярлык или карточка, которая закрепляется на каждой детали. На ярлыке указывается, что это за деталь, а также кто, как и когда должен се использовать в процессе производства. Когда на финальной стадии собирают готовый продукт из имеющихся там деталей и узлов и запас истощается, карточка отправляется на предшествующую стадию как запрос на дополнительное количество изделий. Как вариант, канбан может представлять собой контейнер для комплектующих частей или пространство между стадиями. Пустой контейнер или пространство говорят о том, что нужно изготовить определенное количество соответствующих предметов [7].

Одним из преимуществ системы канбан является немедленная видимость проблем. Если на одной из стадий процесса происходит задержка, останавливается вся линия, поскольку у последующих стадий не будет материалов, а у предшествующих -- карточек. Они не смогут делать детали про запас, поскольку сверху на это не пришло разрешение.

Закупки точно вовремя. Чаще всего этот элемент считается первым, а порой и единственным в системе «точно в срок». Своевременные закупки, однако, внедряются в последнюю очередь. Отказ от запасов сырья и материалов может выглядеть очень заманчиво, но если он оборачивается простым переносом запасов с территории фирмы на территорию поставщиков, то никакой выгоды от него не будет. Цель -- сделать так, чтобы поставщики доставляли свой товар к местам потребления по несколько раз за смену. Это требует стопроцентной гарантии поставки и качества. Места и времени для контроля качества или иной инспекции при приемке просто не остается.

«Точно в срок» - это бесконечный процесс, который нельзя внедрить и забыть. Большинство из описанных выше этапов на самом деле должны постоянно повторяться. Организация развивается постепенно, учится сокращать или вовсе обходиться без наладки, работать гибко, прогрессивно улучшать качество и надежность оборудования. Основная идеология системы -- постоянное улучшение, а не случайное изменение [15].

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «точно в срок»;

продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

производственные издержки снизились на 10-20%;

значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «точно в срок», относительно невелики и окупаются, как правило, за несколько месяцев функционирования систем.

Использование принципов системы «точно в срок» оказывает положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

3.3 Оценка экономической эффективности оптимизации материальных потоков на предприятии

Оптимизация материальных потоков на предприятии представляет сложный комплекс мероприятий, в котором на практике задачи по управлению материальными потоками и запасами тесно переплетаются с производственными, финансовыми и сбытовыми задачами. Все эти задачи подчинены одной цели - обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации текущих затрат по обслуживанию запасов, высвобождение из текущего хозяйственного оборота средств и реинвестирование их в другие активы.

Разработка политики оптимизации материальных потоков на АО НКМЗ предполагает проведение следующих мероприятий.

Поставка сырья и материалов только под конкретный заказ и только в необходимом объеме, после проведения тщательного анализа цен, надежности поставщика, сроков поставки. Такая политика закупок и поставок материальных ресурсов позволит:

- снизить затраты на приобретение материалов т.к. будет закупаться только необходимый запас;

- снизить расходы на содержание запасов;

- снизить транспортно-заготовительные расходы на доставку и внутризаводское перемещение грузов;

- обеспечить сбалансированность объемов материальных ресурсов и их производственного потребления;

- обеспечить сбалансированность объемов внутрипроизводственных материальных потоков между смежными переделами

2 Формирование на всем пути движения материального потока единых грузовых единиц с целью более рационального использования транспортных средств, погрузочно-разгрузочного оборудования и складских площадей.

3 Более широкое применение в процессе складирования и перемещения грузов многооборотной унифицированной тары. В настоящее время такая тара применяется только в цехе складского хозяйства для хранения материалов на центральном складе, складе комплектующих материалов и для внутризаводского перемещения шихтовых материалов. Применение многооборотной унифицированной тары позволит улучшить заполняемость транспортных средств, оптимизировать грузовые маршруты и обеспечить сохранность и целостность грузов в процессе транспортировки.

4 Реализация неликвидных материалов в полном объеме и применение в производстве материалов со свободного наличия.

5 Поэтапное внедрение на предприятии концепции «точно в срок». На первых этапах внедрения этой концепции необходимо:

- провести анализ показателей общей суммы запасов ТМЦ, темпов ее динамики, ее удельного веса в объеме оборотных активов;

- изучить структуру запасов в разрезе их видов и основных групп и оценить эффективность их применения в производстве;

- изучить объем и структуру текущих затрат по обслуживанию запасов в разрезе отдельных видов этих затрат;

- провести классификацию запасов по «системе АВС». При этом в категорию «А» должны быть включены наиболее дорогостоящие виды запасов с продолжительным циклом заказа. В виду серьезности финансовых последствий, вызванных недостатком таких запасов, предпочтительнее закупать их по традиционной системе и хранить на складе. В категорию «В» должны быть включены товары, имеющие меньшую значимость в обеспечении бесперебойного производственного процесса и формировании конечных результатов финансовой деятельности. Товары этой категории на первом этапе могут закупаться и храниться как по традиционной схеме, так и по принципу «точно в срок». В категорию «С» включаются все остальные ТМЦ с низкой стоимостью, не играющие значимой роли в формировании конечных финансовых результатов. Материальный поток запасов этой категории должен поступать и продвигаться в производстве по системе «точно в срок».

Применение концепции «точно в срок » и логистического подхода к управлению материальными потоками на предприятии позволит:

- исключить лишние запасы и затраты на их содержание;

- улучшить качество продукции;

- в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических функций;

- минимизировать уровень запасов материальных ресурсов;

- устранить запасы незавершенного производства;

- внедрить на предприятии философию всеобщего управления качеством, в которой качество становится на первое место во всех стратегических и тактических целях фирмы;

- исключить потери, порчу материалов в результате хранения;

- сократить простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы;

- сократить численность вспомогательных рабочих и расходы на заработную плату;

- улучшить использование производственных и складских площадей, (неопределенность потоковых процессов вынуждала резервировать большие добавочные площади складских помещений);

- значительно снизить расходы на содержание складских помещений;

- снизить транспортно-заготовительные расходы, сократить холостые пробеги и оптимизировать маршруты движения транспорта;

- сократить время прохождения товаров по логистической цепи.

Оценить экономическую эффективность оптимизации материальных потоков в целом по АО НКМЗ очень сложно, так как рассматриваемое предприятие является одним из крупнейших на Украине и имеет в своей структуре 5 основных производств и непромышленную сферу. Поэтому проведем оценку экономической эффективности оптимизации материальных потоков по одному подразделению - цеху складского хозяйства.

Проведение мероприятий по оптимизации материальных потоков позволит высвободить до 50% складских площадей, снизить объем материального потока, проходящего через складское хозяйство до 56 % (с учетом исключения из оборота 12% неликвидных запасов и 14% материалов со свободного наличия), сократить численность вспомогательных рабочих на 40%, а также снизить затраты на ведение запасов в целом на 45% (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Анализ оптимизации материальных потоков

Показатели	Ед. измерения	До проведения оптимизации	После проведения оптимизации (прогноз)
Затраты на содержание складских помещений	грн.	130 000	70 000
Освещение и отопление складских помещений	грн.	180 000	90 000
Текущий ремонт оборудования	грн.	15 000	8 000
Капитальный ремонт оборуд.	грн.	12 000	7 000
Амортизация складских помещений и оборудования	грн.	410 000	200 000
З/плата персонала	грн.	2 200 000	1 300 000
Прочие расходы на содержание запаса	грн.	120 000	50 000
ТЗР на внутризаводское перемещение грузов	грн.	1 450 000	720 000
Потери от порчи, убыли запаса на складе	грн.	120 000	0
Годовая сумма затрат на ведение запаса в складской системе	грн.	4 637 000	2 445 000
Объем материального потока	грн.	133 437 000	61 700 000

Интегральная оценка экономической эффективности оптимизации материальных потоков по складскому хозяйству может быть рассчитана по формуле (3.1) и будет составлять:

4 637 000 -- 2 445 000

ИЭ_о = -------------------- *100 = 3,5 %

61 700 000

В целом по предприятию данный показатель составит 15 - 20% за счет оптимизации материального потока во всех производственных подразделениях, применения системы «точно в срок» не только к закупке запасов, но и ко всем производственным и сбытовым процессам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производство высококачественной продукции стало важнейшей заботой каждого предприятия. Если предприятие создает изделия с более высокими потребительскими качествами и меньшими затратами, чем конкуренты, обеспечивает поставки заказчикам точно в срок, только тогда его дело процветает и приносит прибыль.

Для АО НКМЗ, как производителя уникальной техники, достижение цели в такой постановке требует установления тесных связей и эффективного взаимодействия функциональных подсистем предприятия, поставщиков и заказчиков, разработки и внедрения принципиально новых направлений и подходов в планировании, организации и управлении производством. Одним из таких направлений в организации и управлении предприятием является логистический менеджмент, рассматриваемый в широком контексте - как методология оптимизации экономических и управленческих процессов.

Применение логистической концепции в планировании, организации и контроле производственно-хозяйственной деятельности является новым качественным уровнем в понимании и практическом осуществлении управления современным предприятием. Осознание необходимости перехода к логистической организации производства и обращения, в основе которого лежат ранее игнорируемые принципы и подходы, позволяет реализовать на практике теоретически эффективные, но в прошлом разобщенные разработки, проекты и программы комплексной организации хозяйственной деятельности.

Высокие темпы развития логистического менеджмента в значительной степени объясняются необходимостью своевременной реакции производителя на конкуренцию и конъюнктуру рынка, стремлением адаптироваться к быстроизменяющейся обстановке.

Необходимо подчеркнуть, что комплексное, полноценное использование теории логистического менеджмента в прикладной сфере позволит максимально оптимизировать выполнение комплекса производственных операций, сориентировать производство на рынок, наладить партнерские отношения с поставщиками, сократить простои оборудования, улучшить качество выпускаемой продукции, сократить производственный цикл и минимизировать затраты, а следовательно и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Подводя итоги данной работы, следует отметить, что оптимизация материальных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления технологического цикла операционной деятельности. Оценка экономической эффективности говорит о правильности определения основных направлений и этапов оптимизации. А проведенный анализ движения материальных потоков на предприятии позволяет определить, какие резервы улучшения экономических показателей хозяйствования содержит оптимизация управления материальным потоком.

Внедрение рассмотренной альтернативной системы управления материальными потоками «точно в срок» является для АО НКМЗ - ориентиром на будущее и позволит повысить гибкость производства, даст возможность противостоять конкурентам и в принципе изменит фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических функций.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

1 Про підприємництво: Закон України. //Відомості Верховної Ради України. - 1991. - № 14.

2 Про підприємства в Україні: Закон України. //Відомості Верховної Ради України. - 1991. - № 20.

3 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник - 3-е изд., перераб. - М.: Финансы и статистика, 1996.-288 с.: ил.

4 Берков М.В. Информационные технологии в логистике. - М.: Финансы и статистика, 2004 г.

5 Бланк И.А. Управление активами. - К: Ника - Центр, 2005 г.

6 Бланк И.А. Управление прибылью. - К: Ника - Центр, 2005.

7 Вахрушев В.А. Принципы японского управления. - М.: ФОЗБ, 1996 г.

8 Гаджинский А.М. Основы логистики. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 г.

9 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник 2-е издание. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

10 Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческих решений г. Железнодорожный ТОО НПЦ «Крылья» 1997 г. 400 с.

11 Градов А.П. Стратегия экономического управления предприятием. Учебное пособие. - СПб, СПбИТУ, 1993.

12 Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 1994.

13 Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕС, 2003.

14 Ипатов М.И., Проскуряков А.В., Семенов В.И. Снижение себестоимости машин. - М.: Машиностроение, - 2003.

15 Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - С.-Пб.: Специальная литература, 2003 г.

16 Котляров С.А. Управление затратами. - СПб: Питер, 2006. - 160 с.

17 Лес Гэлловэй. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - С.-Пб.:Питер, 2006 г.

18 Логистика./ Под редакцией Аникина Б.А. М.: ИНФРА - М, 1997 г.

19 Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика. 11-е издание. - С.-Пб.: Полигон, 2004 г.

20 Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003. - 384 с.

21 Мельничук Г.М. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник для вузов. - К: Выща шк., 1990, 318 с.

22 Неруш Ю.М. Коммерческая логистика.- М.: ЮНИТИ, 1997 г.

23 Николайчук В.Е. Логистический менеджмент. - Донецк, 2004 г.

24 Основы логистики./ Под ред. Миротина А.В.- М.: ЮНИТИ, 2004 г.

25 Палий В.Ф., Суздальцева Л.П. Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности машиностроительных предприятий: Учебник для вузов по специальности «Экономика и управление в машиностроении». - М.: Машиностроение, 1989. - 272 с.: ил.

26 Производственный менеджмент. Учебник для вузов./ Под редакцией Ильенковой С.Д. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г.

27 Промышленная логистика./ Под редакцией Проскурякова А.В. - С.-Пб.: Политехника, 2003 г.

28 Сачко Н.С. Теоретические основы организации производства. - Минск: Наука, 1997 г.

29 Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества. - Киев: Наукова думка 2004. - 496 с.

30 Смехов А.А. Введение в логистику. - М.: Транспорт, 2003 г.

31 Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Научный редактор Мамедов О.Ю., д.э.н. - Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс»., 1995. - 608 с.

32 Управление организацией. Учебник для вузов./ Под редакцией Поршнева А.Г., Соломатина З.П. - М.: ИНФРА, 2003 г.

33 Уткин Б.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996 г.

34 Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 1997г.

35 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004 г.

36 Экономика предприятия: Учебник для вузов. /Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 367с.

37 Экономика предприятия: Учебник. - В 2т.Т.1 /Под ред. С.Ф. Покропивного. - К.: издательство «Хвиля-Прес», 1995. - 400с.

38 Экономикс. К.Макконнел, С.Брю, Москва, 1992.

39 Японская промышленная система. Ч.Макмиллан, Прогресс, 1988.