Оптимизация стоимостных затрат функционирования механического цеха

25

Оптимизация стоимостных затрат функционирования механического цеха №18

Содержание

Введение

1. Анализ исходного состояния цеха с позиций ФСА

1.1 Построение модели системы в надсистеме (МСН)

1.2 Построение структурной модели системы (СМ)

1.3 Построение функциональной модели системы (ФМ)

1.4 Построение функционально-стоимостной диаграммы (ФСД)

1.5 Анализ концептуальной модели объекта с системных позиций

2. Перепроектирование структурно-организационного развития цеха

2.1 Анализ основных потоков преобразований

2.2 Формулирование новых функций для подразделений цеха

3. Проектирование поэтапной реструктуризации цеха и подсчёт экономического эффекта проведённого анализа

3.1 Концепция поэтапной реструктуризации цеха

3.2 Экономический анализ проводимых преобразований

3.2.1 Экономический анализ первого этапа реструктуризации

3.2.2 Экономический анализ второго этапа реструктуризации

3.2.3 Экономический анализ третьего этапа реструктуризации

3.2.4 Итоговая оценка всех этапов реструктуризации

Заключение

Приложение

Список использованной литературы

Введение

В условиях современного производства и конкурентной борьбы на рынке одним из важнейших направлений повышения привлекательности товара при неизменном качестве является снижение его стоимости. Исследования, направленные на уменьшение затрат при производстве того или иного товара давно стали нормой для подавляющего большинства фирм, удерживающих лидирующие позиции на мировых рынках.

Значительная часть этих исследований сосредоточена в области функционально-стоимостного анализа (ФСА), как отлично зарекомендовавшем себя методе снижения издержек производства, основанного на изыскании альтернативных, более экономичных способов осуществления тех или иных функций деталей, узлов и изделий в целом.

В то же время функциональный подход в экономическом анализе уже не ограничивается анализом лишь выпускаемой продукции, переходя к рассмотрению с функциональных позиций всей системы управления предприятием (фирмой). При этом основное определение ФСА - как системы воззрений, методов и процедур, обеспечивающих безусловное снижение затрат на выполнение объектом требуемых функций при сохранении (повышении) потребительских свойств этого объекта - применяется уже не только к изделию, технологическому процессу, но и к производственной, организационно-управленческой структуре.

Для достижения своей основной цели в ФСА производится анализ - комплекс творческих приёмов, процедур и способов выполнения исследований с целью выявления целесообразности конструктивного решения носителей функций, формирования функций и определения потребностей, а также функционально-стоимостное исследование возможностей совершенствования объекта (системы) как носителя функций и его экономизации с обязательным синтезом вариантов новых решений.

Рассматривая концептуальную модель системы (в нашем случае - конкретного структурного подразделения) с системных позиций необходимо добиться сбалансированности во взаимообусловленной увязке четырёх структур: структуры товарных результатов, структуры организационной системы, процессуально-технологической и ресурсной структуры а также структуры методов поиска решений и управления. Результатом этого исследования должна явиться функционально-обусловленная и технологически ориентированная оргструктура, которая послужит конструктивной основой для совершенствования хозяйственного механизма подразделения.

Профессиональный подход к решению вышеизложенных задач позволит подразделению улучшить качество управления процессами и возможностями в существующем переменном поле сложного многообразия внутренних и внешних факторов, действующих на систему. И хотя подходы ФСА не претендуют на исчерпывающее изложение необходимых изменений, предусматривающихся биореинжинирингом, они являются хорошей творческой технологией экономического конструирования продуцирующих систем.

Данный реферат, «Оптимизация стоимостных затрат функционирования механического цеха №18», составлен с задачей проанализировать существующую управленческую структуру, существующую в цехе (на примере механического цеха №18), определить её эффективность и наметить пути по её совершенствованию с целью оптимизации затрат на её функционирование при сохранении или повышении результатов работы данного структурного подразделения.

В связи с вышеперечисленными задачами будет проделано следующее:

1. Проведен анализ исходного состояния системы (цеха) с позиций ФСА. Для этого будут построены четыре модели ФСА (модель системы в надсистеме, структурная модель системы, функциональная модель системы, функционально-стоимостная диаграмма) с отражением в них затрат. Затем, использовав концептуальную модель объекта с системных позиций, будут рассмотрены отдельные подсистемы и построен опорный технологический маршрут основных бизнес - процессов цеха.

2. Перепроектировано структурно-организационное развитие цеха. На этом этапе будут сформулированы новые функции для подразделений цеха, рассмотрены функции бизнес - процессов цеха с позиций теории систем и выделены основные потоки преобразований (вещества, энергии, информации).

3. Определена новая реструктуризованная оргструктура цеха. Здесь будут указаны функциональные связи между подразделениями цеха, сделан экономический анализ результатов работы, показаны потенциальные возможности дальнейшего развития цеха и намечен план реализации этих разработок с указанием конкретных сроков и ответственных исполнителей.

4. В заключении будут рассмотрены положительные и отрицательные стороны проведённой учёбы, пожелания по её совершенствованию и изложено своё видение на нерешенные проблемы совершенствования работы цеха.

Все вышеперечисленные исследования будут проиллюстрированы с помощью схем и рисунков.

После того, как будет доказана осуществимость и экономическая целесообразность данных изменений в оргструктуре, предложения по её изменению должны быть внедрены в производство.

1. Анализ исходного состояния цеха с позиций ФСА

1.1 Построение модели системы в надсистеме (МСН)

Анализ существующей оргструктуры цеха начинаем с построения модели системы в надсистеме (см. рис.1.1 в приложении).

В существующих условиях цех имеет множество объектов внешнего окружения, по-разному влияющих на систему. Большинство объектов внешнего окружения имеют с цехом взаимные связи. Это такие подразделения завода, как КЦП, ОРП, ОГТ, ОГК, ОТК, ОГМет, ОГС, ОГЭ, ОГМетр, склад металлов, ЦСХ, главная бухгалтерия, цеха №6, 12, 14, 16, ЖДЦ, инструментальный цех, редукторный цех, КПЦ №1-2, ФЛЦ №1-2. Односторонне влияют на систему правление АО НКМЗ, отдел охраны труда и техники безопасности, пожарная служба.

Компьютерный информационный обмен система имеет с ОИВС и ОИКС.

1.2 Построение структурной модели системы (СМ)

На структурной модели (см. рис.1.2) отразим следующие основные подразделения цеха:

1) Участок механообработки №1 (обработка мелких деталей);

2) Участок механообработки №2 (обработка средних и крупных деталей);

3) Участок механообработки №3 (обработка крупных деталей);

4) Участок сборки (включает также участок термообработки, гальваники, малярки);

5) Служба механика;

6) Планово-диспетчерское бюро (ПДБ);

7) Бюро технологической разработки (БТР);

8) Инструментальное хозяйство (ИХО);

9) Планово-экономическое бюро (ПЭБ);

10) Администрация цеха (АЦ);

11) Секция технического контроля (СТК).

Для определения затрат по структурным подразделениям воспользуемся следующей формулой:

З=З_з/п+З_опр+ З_ам +З_пр , где

З_з/п - затраты на заработную плату работникам участка (служ-бы);

З_опр - затраты на общепроизводственные расходы (без амортизационных отчислений);

З_ам - затраты на амортизационные отчисления;

З_пр - прочие затраты;

Определим затраты для подразделений цеха:

З₁=196529+109677+27805+12166=346177;

З₂=433146+335405+68737+27816=865104;

З₃=326397+209235+52834+21940=610406;

З₄=283071+10212+4301+32573=330157;

З₅=397220+20601+5280+1244=424345;

З₆=130390+25502+8746+3105=167743;

З₇=43165+174+45+70=43454;

З₈=131817+5573+1250+3350=141990;

З₉=50667+518+86+402=51673;

З₁₀=145663+977+105+1158=147903;

З₁₁=37272+239+39+125=37675;

1.3 Построение функциональной модели системы (ФМ)

Построение функциональной модели системы начнём с определения основных функций подразделений. Так, механообрабатывающие участки №1-3 в данной системе выполняют функцию непосредственного производства продукции. Участок сборки служит для сборки, испытаний и упаковки изготовленных деталей, узлов и изделий. БТР заботится о получении и доведении до производственных участков и служб цеха всей необходимой технологической документации. ПДБ выполняет задачи по обеспечению производства материалами, осуществляет межцеховые перевозки деталей и узлов, готовит отправочную документацию на готовые изделия. Обязанности о должном обеспечении производства инструментом, оснасткой и приспособлениями лежит на отделе ИХО. Служба механика отвечает за нормальную работу оборудования цеха и проведение своевременных ремонтов в случае выхода его из строя. Управлением производственных процессов и обеспечением нормального функционирования хозяйственной инфраструктуры цеха занимается цеховая администрация. Решением вопросов экономического характера цехового производства занимается ПЭБ.

На основе полученных данных экспертной оценки весомости функций, выполняемых отдельными структурными подразделениями и затратами на них, построим функциональную модель системы (см. рис.1.3).

Полученные данные сведём в таблицу 1.

	Участок 2	Участок 3	Участок 1	Сборка	Механик	Админ.	ПДБ	БТР	СТК	ИХО	ПЭБ
Весомость, %	28	21,5	12	10,5	7	5	4,5	4,0	3,5	2,5	1,5
Затраты, грн.	865104	610406	346177	330157	424345	147903	167743	43454	37675	141990	51673

Таблица 1. Весомость отдельных структурных подразделений и их затраты.

1.4 Построение функционально-стоимостной диаграммы (ФСД)

Для построения диаграммы определим средние значения весомости функций цеха и их стоимости.

В_ср.= ( ?В_1-10 / 11 ) = (12+28+21,5+10,5+7+4,5+4+3,5+1,5+5+2,5) / 11 =9%

С_ср.= ( ?С_1-10 / 11 ) = (436177+865104+659306+330157424345+28843+

43454+141990+51673+147903+37675) / 11 ? 287875 грн.

На основании полученных результатов строим диаграмму (рис. 1.4).

Теперь проанализируем полученные результаты. Все участки мехобработки имеют стоимостные резервы. Это объясняется довольно оптимальной структурой каждого участка и низкими амортизационными отчислениями (в цехе практически отсутсвует новое оборудование). Наибольший стоимостное резерв имеет участок №3 (около 97,5 тыс.грн.), несколько меньшие они у участков №1 и №2 (74,2 тыс.грн. и 60,3 тыс. грн. соответственно). Участок сборки, ПЭБ и ПДБ не имеют излишних затрат на свое функционирование. Небольшой стоимостной резерв (около 9,2 тыс. грн.) имеет администрация цеха. Большие резервы стоимости при выполнении своих функций есть у БТР (78,9 грн.) и секции технического контроля (51,1 тыс. грн.). Эти резервы обусловлены малым количеством работников в БТР и экономией средств, которые цеху пришлось бы тратить в случае появления брака, если бы не должная работа СТК по его предотвращению. Основная же зона избыточных затрат сосредоточена в службах механика и ИХО (порядка 162,5 тыс. грн. и 88,3 тыс. грн.) соответственно.

Таким образом, имея в стоимостном резерве около 371,2 тыс. грн. цех несёт излишние затраты на сумму 250,8 тыс. грн.

Из вышеизложенного следует, что основные усилия в плане повышения эффективности работы цеха нужно искать прежде всего в под-робном рассмотрении затрат, расходуемых на функционирование ИХО и механика.

1.5 Анализ концептуальной модели объекта с системных позиций

Анализируя концептуальную модель цеха с системных позиций, представленную на рис. 1.4, можно выделить четыре основные структуры:

СТР - структура товарных результатов деятельности цеха;

СОС - структура организационной системы;

ПТРС - процессуально-технологическая и ресурсная структуры;

СМПРиУ - структуры методов поиска решений и управления.

Структура товарных результатов деятельности цеха сведена в таблицу 2.

№ п/п	Наименование продукции	Заказчик	Кол-во, шт.	Стоимость, грн.	Степень востребованности на рынке
1	Вагонный замедлитель	Белоруссия, «Укржелдорстрой», Мариуполь	30	8572827	Высокая
2	Цилиндр тормозной	Мариуполь	1	7900	Низкая
3	Гайка	Франция	4	18119	Средняя
4	Контргайка	Франция	4	8953	Средняя
5	Ползун	Франция	2	9166	Низкая
6	Плита	Франция	41	2225408	Высокая
7	Стабилизатор	Франция	47	447467	Высокая
8	Вал	Франция	19	654701	Средняя
9	Колонна	Франция	9	847798	Средняя
10	Крышка	Франция	6	159945	Средняя
11	Втулка	Славянск	600	18000	Низкая
12	Заг. Кольца	Харьков	41	276480	Средняя
13	Шкива торм.	Харьков	6	158826	Низкая
14	Вал	Киев	4	233340	Низкая
15	Вал	Запорожсталь	6	112245	Низкая
16	Плунжер	Запорожсталь	1	23273	Низкая
17	Шестерня	Запорожсталь	36	287702	Средняя
18	Люлька	Запорожсталь	1	321333	Низкая
19	Ролик	Запорожсталь	4	72994	Низкая
20	Крышка	Сумы	4	158720	Низкая
21	Стенки	Сумы	8	156984	Низкая
22	Секции	Сумы	24	700920	Средняя
23	Цилиндр	Сумы	10	1265345	Низкая
24	Рольганг	УКС НКМЗ	5	121350	Специальная*
25	Шинопровод	УКС НКМЗ	1	10085	Специальная*
26	Ворота	УКС НКМЗ	6	158284	Специальная*
27	Тележка	УКС НКМЗ	1	67929	Специальная*
28	Транспортёр	УКС НКМЗ	2	85212	Специальная*
29	Подъёмник	УКС НКМЗ	1	45910	Специальная*
30	Электродроб.	УКС НКМЗ	1	6670	Специальная*
31	Силос	УКС НКМЗ	2	72809	Специальная*
Итого:	17306695

^* В данном случае имело место единичное производство

Таблица 2. Структура товарных результатов.

Как видно из вышеприведённой таблицы, цех имеет довольно широкий круг заказчиков, начиная от внутризаводских до заграничных (как «ближнего», так и «дальнего» зарубежья). Им поставлено готовой продукции на сумму более 16378 тыс. грн. Однако далеко не вся продукция цеха обладает высоким спросом на рынке. И, хотя доля высоко- и средневостребованной продукции довольно велика, цех выпускает и продукцию, имеющую низкий спрос, а также выполняет единичные заказы. Наряду с вышесказанным, цех не выпускает продукцию «на склад», так как исполняет заказы, оплата которых гарантированна. Поэтому анализ спроса на продукцию цеха сделан с учётом повторяемости заказов на выпуск той или иной продукции.

За качество и надёжность изготавливаемых деталей цех неоднократно награждался администрацией предприятия, а в декабре 2002г. выпускаемые цехом вагонные замедлители НК114 на международной выставке в Москве были удостоены медали «Золотой знак качества Российская марка», что способствовало не только популяризации данной продукции, но и подняло имидж всего предприятия.

Структура организационной системы цеха представлена широким кругом квалифицированных рабочих и специалистов. Так, в цехе работает 61 станочник, из них 32 (то есть более половины) имеют 4 и 5 разряды. Восемь инженеров работают в службах цеха над решением производственных вопросов различного плана. Сборка отдельных узлов и готовых изделий выполняется 21 слесарем механосборочных работ. Один чистильщик и три маляра красят продукцию цеха. Распредработники (4 человека) обеспечивают доставку инструментов, заготовок, деталей и др. необходимых материалов по цеховым маршрутам их движения. Три разметчика размечают детали и заготовки, столько же заточников обеспечивают заточку инструмента. Три электросварщика выполняют все сварочные работы в цехе. Гальванопокрытием готовых деталей заняты два гальваника, ещё столько же учётчиков ведёт учет нарядов. Для обеспечения заготовками из проката на участке пилорезки работают 4 резчика на пиле. Три старших кладовщика и два кладовщика отвечают за сохранность деталей, материалов, инструмента и др. в кладовых. Крановые перевозки в цехе выполняют 9 машинистов крана и 6 стропальщиков. Для ремонта оборудования в цехе есть 12 слесарей-ремонтников, электрической части - 6 электромонтёров. В случае необходимости при ремонтах в службах ИХО и механика токарную работу выполняют три токаря, фрезерную - один фрезеровщик. Слесари-инструментальщики в количестве пяти человек используются в целях ИХО. Диспетчерская служба в составе старшего диспетчера и двух диспетчеров обеспечивают все перевозки.

Своевременное обеспечение нарядами возложено на нарядчика, один инспектор по кадрам и старший табельщик ведут учёт табельного времени трудящихся. За смазку станков ответственность несёт смазчик, за уборку цеховых помещений и пролётов четыре уборщика, охрана цеха в ночное время и в выходные дни возложена на двух сторожей. Руководят службами и участками цеха 6 старших мастеров, три начальника бюро, завхоз и 8 мастеров. Большинство руководителей имеют высшее образование. Всего в цехе работает 211 человек.

Для повышения эффективности работы всех трудящихся цеха ежегодно проводиться учёба станочников, руководителей и специалистов с последующей аттестацией их знаний.

Рассматривая ПТРС цеха можно прийти к выводу, что данное подразделение функционирует довольно слаженно и эффективно, хотя далеко не все производственные мощности загружены на 100%. Имеющиеся в цехе оборудование позволяет выполнять заказы разного технологического уровня от грубой черновой обработки до высокоточной чистовой обработки деталей с последующей окончательной гальванической или малярной обработкой(при необходимости) и сборке в готовое изделие (например, вагонный замедлитель НК114). Технологические процессы, применяемые в цехе, постоянно совершенствуются, снижая трудоёмкость выполнения заказов за счёт использования более совершенной технологии, новых инструментов и оснастки. При анализе потоков необходимых преобразований неизбежным выводом становится необходимость их упорядочения путём систематизации данных и внедрения передовых информационных технологий. Материальные и финансовые ресурсы цеха невелики и позволяют решать лишь незначительные задачи по выполнению небольших заказов, а также внутрицеховых хозяйственных или бытовых вопросов.

Деятельность и управление цехом выполняется структурой СМПРиУ. В её составе большинство работников имеют высшее техническое образование. Ежегодные курсы повышения квалификации позволяют управленцам совершенствовать свои навыки и умения. Опытные работники принимают активное участие в профессиональном становлении своих молодых коллег, помогая им быстрее адаптироваться к условиям производства. В свою очередь молодые специалисты вносят свой вклад в улучшение условий труда, внедрения передовых современных методов управления производством. Так, работа одного из молодых специалистов цеха по автоматизации процессов управления мехообрабатывающим участком «АРМ мастера», была удостоена призового места на смотре-конкурсе работ по изобретательству и рационализаторству, происходившем на заводе в 2001г (здесь следует отметить, что внедрение данной технологии требует наличия современного компьютерного обеспечения не только в цеховых службах, но и на производственных участках, что в данный момент ещё не достигнуто). После соответствующей учёбы в цехе внедряются самые передовые методы управления и анализа. В частности, создана экспертная группа в составе руководителей основных служб по проведению функционально-стоимостного анализа. Периодическое проведение аттестаций позволяет контролировать профессиональную пригодность руководителей и отслеживать динамику совершенствования их знаний и управленческого потенциала.

2. Перепроектирование структурно-организационного развития цеха

2.1 Анализ основных потоков преобразований

Рассмотрим основные потоки преобразований (вещества, энергии, информации) по состоянию на текущий момент.

Начнём с энергетического потока. Вся входящая в цех энергия распределяется среди структурных подразделений так, как показано на рис.2.1.

Наиболее энергоёмкими производствами являются участки механообработки №2 и №3. Это объясняется, прежде всего, наличием большого числа станков для обработки деталей массой до 30 тонн. Изготовление таких крупных деталей влечёт за собой большой расход электроэнергии. Немного меньше потребляет энергии участок сборки, где основные энергозатраты приходятся на термоучасток. Наименее энергоёмким в процессе основного производства является механообрабатывающий участок №1, поскольку здесь энергия расходуется на производство деталей на сравнительно небольших станках. Малозатратными по энергопотреблению являются службы ПДБ, механика и ИХО. Меньше всех на своё функционирование требуют энергетического обеспечения администрация цеха, БТР, ПЭБ и СТК.

Рассматривая материальные потоки (рис.2.2.) можно обнаружить, что основной материальный поток приходит в структурные подразделения через ПДБ. Так, наибольшие потоки входящих материалов, идут на участки №2 и №3, несколько меньший - на участок №1 и сборки. Служба механика и ИХО получают небольшую часть материалов извне самостоятельно, частично - также из ПДБ. Однако главное отличие между этим потоком и предыдущим в том, что, во-первых, существуют материальные потоки внутри самого цеха, и, во-вторых, наличие потока материалов, исходящего из цеха. В первом случае речь идёт о межцеховой кооперации в части выполнения заказов или материалов для цеховых нужд, во втором - о потоке выпускаемой продукции, отходов производства и прочих материалов. Часть поступивших материалов хранится в цехе в виде заготовок для незавершённого производства (НЗП).

Наиболее сложна по своей структуре существующая на данный момент информационная система цеха, показанная на рис.2.3. Даже беглого взгляда на эти потоки достаточно, чтобы понять, насколько несовершенна и запутанна данная схема. Так, информация в цех поступает не централизо-ванно, обрабатывается самыми разными службами, исходит от них и отдельно, и посредством других подразделений. Такое положение вещей не позволяет быстро принимать к сведению полученную информацию, обраба-тывать её, а также своевременно передавать свою собственную. Для устранения вышеизложенных недостатков предлагается ввести новую схему информационных потоков, показанную на рис.2.4. Данная схема призвана оптимизировать получение, обработку и передачу информации как среди цеховых подразделений, так и связь цеха с внешней средой. Здесь всю основную информацию предполагается получать и передавать посредством единой компьютеризированной информационной магистрали, связывающей между собой все заводские службы и подразделения. Современные информационные технологии вполне способны предложить действительную реализацию такой схемы на практике. Но, безусловно, некоторая часть информации всё ещё будет передаваться посредством других носителей (телефонная, селекторная связь и т.д.). После практической реализации данной схемы можно будет значительно повысить оперативность получения и отправки информации, а также удобство её обработки и систематизации.

2.2 Формулирование новых функций для подразделений цеха

Проанализировав функциональную модель системы, можно прийти к выводу, что некоторые структурные подразделения выполняют родственные функции, что может быть использовано для их объединения в одно подразделение с минимальными затратами на своё функционирование.

Так, службы БТР и ПДБ после введения автоматизированной системы «АСУ-Цех» можно будет объединить в одно подразделение с функцией подготовки основного производства. Таким образом, в новой структурной схеме подразделения вместо этих двух служб появится бюро подготовки производства (БПП).

Для успешного процесса производства должна существовать структура, которая будет отвечать за обеспечение нормального производственного процесса. В её задачу должно входить не только снабжение производственных участков нужным инструментом и оснасткой, но и проведение всех видов ремонтных работ. Для решения столь специфичной задачи целесообразно пользоваться услугами специализированной службы (сервисного центра), к услугам которой цех будет прибегать в случае необходимости и не расходуя средства на постоянное содержание подобной внутрицеховой службы . Таким образом, в будущей структурной схеме цеха нет места для служб ИХО и механика. Поскольку на данный момент в службе механика числятся крановщики мостовых кранов, без которых невозможны перемещения грузов, они будут оставлены в цехе и закреплены за производственными участками, чьи стоимостные резервы позволят это сделать без особого ущерба. Ответственными лицами по контролю выполнения машинистами кранов всех правил охраны труда и техники безопасности будут назначены начальники смен.

3. Проектирование поэтапной реструктуризации цеха и подсчёт экономического эффекта проведённого анализа

3.1 Концепция поэтапной реструктуризации цеха

Для проведения комплекса мер, призванных снизить затраты на функционирование рассматриваемой системы, необходимо обозначить этапы их проведения. На первом этапе будет проведена частичная реорганизация структуры подготовки производства путём соединения в одно бюро по подготовке производства ПДБ и БТР.

Этот этап в цехе будет проведен уже в ближайшее время (в течении 2003г.). За это время будут чётко определён и при необходимости обучен кадровый состав будущего бюро. На рис.3.1 показана структура цеха после проведения данного этапа. Также на этом этапе будет проведено снижение амортизационных расходов цеха за счёт вывода из занимаемых им площадей части неиспользуемых зданий, а также списания некоторого оборудования.

На втором этапе, который будет проходить параллельно с первым, но завершиться к январю 2004г., из состава цеха будут выведены подразделения ИХО и механика. Их функции возьмет на себя сервисный центр, который будет обслуживать цех на хозрасчётной основе. Это должно повысить качество обслуживания цеха и упорядочить учёт затрат на него. Данная модель проиллюстрирована на рис.3.2.

На третьем этапе структура будет полностью оптимизирована с учётом внедрения на предприятии информационных модулей «АСУ-Цех» и «Движение заготовок».

Окончательный вариант данной схемы представлен на рис.3.3. Такая схема планируется к внедрению в начале 2005г.

3.2 Экономический анализ проводимых преобразований

3.2.1 Экономический анализ первого этапа реструктуризации

На первом этапе реструктуризации будет проведено объединение служб БТР и ПДБ в одну БПП (бюро подготовки производства). В результате этого преобразования будет высвобождена должность одного из начальников данных служб, после чего этот работник будет переведен в новое бюро в качестве инженера 2-й категории. Разница в окладах принесёт экономический эффект порядка 3100 грн.

Осуществляя анализ амортизационных расходов цеха, группа мониторинга выявила помещения общей площадью 2520м², которые находятся на балансе цеха, но им давно не используются. В связи с этим предлагается передать эти помещения на баланс других заводских подразделений, вследствие чего доля годовых амортизационных расходов цеха снизиться на сумму около 9380 грн.

Кроме этого, предлагается списать и демонтировать 36 единиц оборудования, что позволит экономить около 6000 грн. ежегодно.

Таким образом, общее сокращение амортизационных расходов составит 15380 грн.

Общий экономический эффект первого этапа реструктуризации:

Э₁=3100+15380=18480 грн.

3.2.2 Экономический анализ второго этапа реструктуризации

На втором этапе реструктуризации из цеха в сервисные центры будут выведены инструментальное хозяйство и служба механика. В соответствии с этими изменениями будут высвобождены должности шести руководящих работников и 37 вспомогательных рабочих. В цехе останутся только 9 машинистов крана и 6 стропальщиков. Результатом этого станет сокращение бюджета цеха на сумму порядка 487 тыс. грн.

Следует отметить, что вышеприведённая сумма не может быть приз-нана как полностью выведенная из затрат цеха, так как после данного этапа цех будет получать счета из сервисного центра за оплату услуг этой службы. Поэтому в данный момент сложно прогнозировать, какая часть из этих средств будет сэкономлена полностью.

3.2.3 Экономический анализ третьего этапа реструктуризации

Третий этап реструктуризации цеха сможет быть осуществлённым только при условии полностью автоматизированной системы управления производством и полного введения в эксплуатацию информационного модулей «АСУ-Цех» и «Движение заготовок». Это позволит высвободить диспетчерские кадры, отказаться от единиц нарядчиков и учётчиков. Бюро подготовки производства можно будет полностью оптимизировать с учётом введённых к этому времени информационных систем.

В результате этих преобразований произойдёт высвобождение 7-и служащих, 2-х вспомогательных рабочих и 4-х повременщиков, что позволит экономить ежегодно около 39 тыс. грн.

Рассматривая преобразования, проводимые на третьем этапе реструктуризации, цеховая экспертная группа пришла к однозначному мнению, что для создания полноценных условий труда сотрудников цеха необходимо переоборудование их рабочих мест. Особенно важен этот вопрос для сотрудников БПП. После оптимизации их численности и перераспределения выполняемых функций потребуется переоснащение их рабочих мест всей необходимой оргтехникой, обеспечения всех нормативных санитарно-гигиенических, противопожарных норм и удовлетворения требований по охране труда. Для достижения всего вышеперечисленного принято решение о разработке проекта создания в цехе нового рабочего помещения для этой службы, соответствующего всем современным требованиям для помещений этого типа.

Немного позже в планах группы мониторинга подробное рассмотрение размещения цеховых служб в бытовых помещениях цеха и составление плана более рационального их распределения с высвобождением неиспользуемых помещений с целью их возможной передачи на баланс других заводских подразделений.

В связи с этим цех будет нуждаться в профессиональных консультациях специалистов таких служб завода, как ОИВС, ОИКС, УКС и СМУ, так как только в тесном взаимодействии с ними данные проекты смогут получить реальное воплощение.

3.2.4 Итоговая оценка всех этапов реструктуризации

Подвёдем итоги проведения всех этапов реструктуризации. В результате этих изменений в цехе высвобождается 56 рабочих мест из 223, имеющихся на данный момент. Это 13 руководителей, специалистов и служащих, 39 вспомогательных рабочих и 4 производственных повременщика. Намечены пути снижения затрат на амортизацию оборудования, зданий и сооружений, оптимизирована структура управления цехом.

Суммарный экономический эффект проведения данных мероприятий (без учёта будущих затрат на услуги сервисного центра):

Э=Э₁+ Э₂+Э₃ , где

Э₁ - экономия на первом этапе реструктуризации;

Э₂ - экономия на втором этапе реструктуризации;

Э₃ - экономия на третьем этапе реструктуризации;

Э=18,5+487+39545 тыс. грн.

Эта сумма составляет порядка 17% годового бюджета цеха.

Если анализировать возможное снижение себестоимости станко-нормо часа после проведённой реструктуризации, можно прогнозировать снижение данной величины с 30 грн. 46 коп. до 25 грн.22 коп.



Заключение

Итак, подведём итоги проведенной работы. Внедрение такого передового метода анализа, как функционально-стоимостного, в систему управления производством приносит безусловную пользу, доказательством чего служит полученный по итогам мониторинга и реструктуризации предполагаемый экономический эффект. Процесс обучения однозначно повышает интеллектуальный уровень слушателей курса «ФСА-ФСУ» и активизирует у них способности к аналитической работе и поиску решений по такой актуальной проблеме, как снижение затрат на функционирование цеха. Благодаря проведенной работе удалось наметить путь снижения бюджетных затрат цеха на 17%.

В качестве отрицательного момента курса ФСА-ФСУ хотелось бы отметить недостаточное количество практических занятий, где на конкретных примерах слушатели получали бы возможность рассмотреть, как более правильно применять полученные знания.

Нельзя не отметить, что проводимый анализ основывался на безусловном внедрении в самое ближайшее время всего комплекса информационного и технического обеспечения производства согласно приказам №114 (от 11.09.2002г.) и №206 (от 6.11.2002г.). Только в этом случае приведенные здесь предложения смогут быть воплощены в реальность.

В качестве дальнейшего совершенствования работы цеха хотелось бы отметить перспективное направление по модернизации кранового оборудования и переход к радиоуправляемым кранам. Также хотелось бы в ближайшее время перейти от бирочной системы маркировки продукции (довольно затратной и трудоёмкой, особенно при больших номенклатурах выпускаемой продукции, что весьма характерно для мех. цеха №18) к маркерно-кодировочной.

В заключение несколько слов об авторах данной работы. Это созданная в цехе группа анализа и мониторинга в составе:

1. Юрченко Н.С. - начальник цеха (председатель группы).

2. Долгополый Д.Ю. - мастер (член группы).

3. Хомутов В.П. - зам. начальника цеха (член группы).

4. Беженуца А.В. - инженер-технолог III категории (член группы).

5. Кайдан Л.Ф. - начальник ПЭБ (член группы).

6. Галеева Л.Х. - начальник ПДБ (член группы).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.И. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Бывшев А.П. Методическое пособие по подготовке реферата по курсу «Основы ФСА/ФСУ» для руководителей и линейного персонала цехов. Краматорск. АО НКМЗ, ОРП,-2005.

3. Голибардов Е.И., Панченко Е.Г. Организационно-хозяйственная перестройка промышленного предприятия. К.: Техника, 1991.

4. Гучар Ф. Кепли Д. Преобразование организации. М.: ДЕЛО, 2000.

Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ.

5. Концепции и перспективы./ Методы менеджмента качества. №8, 2002.

6. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ. Экскурс в историю./ Методы менеджмента №7, 2002.

7. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: 000 Из-во “Научтехлитиздат”, 2000.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие.М.: Высшая школа, 2000.