1.1 Общая характеристика предприятия

В 1968 году на базе СМУ ОКСа УВД АО образовался завод ЖБИ.

Завод предназначался для выпуска сборного железобетона, товарного бетона и столярных изделий для строительства УВД Астраханской области, в также других регионов по линии МВД. Был построен полигон цеха 31, затем был построен цех №1, БСМО и столярный цех, железнодорожная ветка для приема цемента, щебня и песка.

В связи с увеличением объема производства и образования строительных подразделений СМУ №1, СМУ №2, спец. СМУ, в 1971 году завод был переименован в опытный завод ЖБИ Управления строительства УВД АО. В 1972 году был запущен цех №2 и спец. полигон. В 1977 году был построен и пущен в эксплуатацию новый цех ЖБИ №1.

Завод стал поставлять ж/б изделия ОКСам МВД СССР в 18 областей.

В 1977 году завод выпускал при 3-х сменной работе 60 тыс. куб. метров сборного железобетона и 36 тыс.м³ товарного бетона.

На заводе работало около 500 человек. Завод изготавливал 120 типовых размеров ж/б изделий от нулевого цикла до перекрытий зданий.

За это время было освоено и внедрено в производство: 18-метровые балки БАЗ, 24-метровые фермы ФАЗ, плиты покрытий 12-метровые, промышленные колонны до 18 метров.

Завод участвовал в строительстве и реконструкции центрального универмага, кинотеатра «Октябрь», летнего концертного театра в парке «Аркадия», ОЭСПМВД, СИЗО-6, СИЗО-10, СИЗО-2.

Строил дома по ул. Рождественского, площади Привокзальной, ул. Епишева, Южной, совхоза «Прикаспийский», автодорожный техникум, а также другие объекты.

В мае 2003 года завод переименовался в Общество с ограниченной ответственностью «Производственное объединение «Железобетон».

В настоящее время завод восстановлен в полном объеме и выпускает ту же номенклатуру плюс новые разработки ж/б изделий и столярных изделий. При 3-х сменной работе завод имеет возможность выпускать 50 тыс. м ж/б и 60 тыс. м товарного бетона. Численность работников завода составляет 250 человек.

1.2 Производственная структура

ООО «ПО «Железобетон» имеет в своем составе три завода - «ЖБУ», «ПСМ», «СПЖ» в которых заключены следующие подразделения: ЖБУ -железобетонный узел (арматурный и формовочный цех), БСЦ -бетоносмесительный цех, РМЦ - ремонтно-механический цех, столярный цех, транспортный цех, энергоцех, ПСЦ - паросиловой цех, РСУ - ремонтно-строительный участок, склады готовой продукции № 24,32,29, транспортный цех.

Производство сборных железобетонных доделий, организовано в отдельных цехах, пролетах комбинатов строительных материалов, на полигонах строительных материалов. Конечной продукцией являются железобетонные изделия, а также товарный бетон и бетонная смесь. В состав завода входят: цеха арматуры, склады цемента, цеха основного и вспомогательного производства, бетоносмесительные, заполнителей форм готовой продукции, разных материалов, в том числе горючих и смазочных: трансформаторная подстанция, компрессорная, лаборатория и ремонтные подразделения.

1.3 Организационная структура управления

Таблица 1

В нынешних экономических условиях ни одно предприятие не должно стоять на месте. Оно должно неуклонно совершенствовать методы своей работы, способствовать расширению предприятия в целом и создавать перспективы развития для своего предприятия.

Общая политика фирмы ориентирована на три направления:

1. Перечень заказов: дать фирме работу и избежать сокращения прибыли и проблем с занятостью.

2. Прибыль: возвращение капитала, инвестированного участниками общества. Отсутствие прибыли или убытки могут привести к необходимости реинвестирования или банкротству.

3. Денежные потоки: дают возможность нормальному каждодневному функционированию фирмы. Нехватка денежных средств ведет к необходимости обращения за займами в банк.

4. Функциональные службы и отделы фирмы призваны помогать руководству внедрять три основные принципа:

Обеспечение перечня заказов.

3.1 Организационная реструктуризация обновления улучшения

Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

3.2 Система материального и топливного энергосбережения ресурсов

Для более эффективного использования факторов производства в дальнейшем необходимо проводить работу в следующих основных направлениях:

1. За счет расширения рекламы по основным направлениям и усиления конкуренции пополнить портфель заказов, обеспечивающих выпуск автомобилей на линию до 0,35.

2. Обеспечить организацию транспортного процесса, позволяющую выполнить работы по перевозке грузов в среднем не менее 7,6 часа в сутки.

3. Путем загрузки части подвижного состава грузами при движении в обратном направлении, повысить коэффициент использования пробега.

4. В целях сокращения постоянных расходов, а следовательно, и снижение размера тарифов, сократить привлечение водителей к участию в ТО и ремонта на 36 человек и разрешать в исключительных случаях привлечение водителей в ТО-2 не более, чем на день; снизить расходы на содержание технической базы на 20 % и сократить затраты на управление.

5. Сдача в аренду излишних факторов производства: площадей и транспортных средств.

6. Широкое использование прицепного состава. Применение прицепов является наиболее эффективным средством повышения производительности труда, так как при этом производительность автомобиля увеличивается более чем на 50 %.

7. Использование самосвалов обеспечивает повышение механизации погрузочно-разгрузочных работ и производительности труда. Удельный вес самосвалов по «ПЭК» будет составлять 47,2 %, что на 9,2 % больше, чем по расчетам НИИАТа.

8. Создание в фирме автоматизированных рабочих мест по сбору, хранению и обработке исходной информации и обоснованию управленческих решений.

9. Рациональная организация материально-технического снабжения. Бесперебойное и комплексное снабжение АТП является важной предпосылкой выполнения производственной программы и ритмичной работы предприятия. Для этого необходимо установить поставщиков, обеспечивающих регулярность и надежность поставок материальных ценностей. У предприятия имеется своя заправочная колонка. В связи с этим норма запаса топлива может быть уменьшена на 1 день, что приведет к увеличению коэффициента оборачиваемости оборотных средств.

10. Важным источником снижения транспортных издержек и повышения производительности труда является применение математических методов планирования: закрепление потребителей однородного и взаимозаменяемого грузов за поставщиками для достижения минимального среднего расстояния перевозок; закрепление отправителей грузов за АТП; распределение подвижного состава и погрузочно-разгрузочных механизмов по маршрутам перевозок и др.

11. Повышение культурного и технического уровня трудящихся имеет большое значение для быстрейшего освоения сложной техники, роста производительности труда. Прирост производительности труда составит 50,16 %.

12. Повышение эффективности управленческого труда.

3.3 Повышение производительности труда персонала

Как уже было сказано, для конечного успеха организации необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2) Правильно располагать и хранить нужные предметы

3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побалльной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Заключение

Чтобы обеспечить высокую экономическую эффективность производства, нужна государственная экономическая политика, которая содействовала бы формированию среды, благоприятной для хозяйственной деятельности и ориентировало предприятие на максимальное получение прибыли (доходов).

Пути увеличения прибыли очевидны:

Ш увеличение объёма реализации продукции, при этом необходимо помнить, что это небеспредельно, т.к. в любой отрасли существует момент, с которого начинается отрицательная отдача от масштаба;

Ш снижение уровня себестоимости, что тоже небеспредельно, т.к. при производстве любой продукции всегда существует необходимый минимум затрат;

Ш -увеличение оптовых цен на продукцию. Этот фактор при совершенной конкуренции в большей степени зависит не от хозяйствующего субъекта, а от общеэкономической ситуации в стране;

Ш увеличение в составе реализованной продукции доли изделий с рентабельностью выше средней (т.е. сдвиги в структуре);

Ш отлаженность ритмичности производства и отгрузки продукции, улучшение качества и конкурентоспособности товаров, оптимизация запасов готовой продукции на складах и т.д.

Таким образом, мы выявили несколько возможностей для увеличения прибыли, но в каждом случае существует своя опасность, так как любое начинание связано с определенными затратами. В условиях нашей страны (кризисы, инфляция, неплатежи) риск увеличивается в несколько раз. Но как бы то ни было, реальные варианты существуют и их необходимо использовать.

Список литературы