Оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец -- это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности можно производить по формуле:

(1)

Где Gi -- единичный параметрический показатель конкурентоспособности по I-му параметру; пi - величина i-го параметра для анализируемой продукции; min-- величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью; n -- количество анализируемых параметров.

Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец. Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используются методы оценки в баллах.

Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем[3,c.286].

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей. Так, например, расчет группового показателя по техническим параметрам производится по формуле:

 (2)

Где Gi -- групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам; g, -- единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру; ai, -- весомость i-го параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность; и -- число параметров, участвующих в оценке. Расчет группового показателя по экономическим параметрам

Производится по формуле:

(3)

Где 3, 3₀ -- полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (з_е) и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

(4)

Где т-- срок службы; i -- год по порядку.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель -- коэффициент конкурентоспособности.

Учитывая, что сумма «удельных весов» каждого из рассматриваемых показателей в общем объеме jio каждому виду продукции не может превышать единицы, или 100%, необходимым условием для коэффициента значимости аi является:

(5)

Коэффициент конкурентоспособности учитывает лишь ту группу свойств товара, которая служит базой для расчета. Тем не менее при его расчете рассматривается большая совокупность характеристик, которые в значительной мере определяют предпочтение покупателя: цена продажи, цена потребления, престиж фирмы, мощность, производительность, ресурс и др. Для перевода качественных показателей в количественные обычно принимается шкала перевода в баллах от 1 до 5.

Показатель конкурентоспособности важен при проектировании требуемых свойств изделия, сравнении потенциальных возможностей производства продукции, установления цены, а также при решении других проблем.

Показатели качества продукции важны для определения всей совокупности свойств и характеристик изделия. Будучи продуктом труда, качество товара неразрывно связано как со стоимостью, так и с потребительной стоимостью. Потребителя интересует не природа продукта, а то, что продукт становится товаром, обладает потребительной стоимостью. В момент совершения акта купли-продажи покупатель подтверждает соответствие данного товара условиям рынка. Чем большее количество покупателей подтвердило такое соответствие, тем выше будет конкурентоспособность продукции.

Происходящий в России переход к рынку заставляет по-новому взглянуть на проблему качества и конкурентоспособности продукции. Если не сегодня, то завтра развитой конкурентный рынок будет диктовать уровень и динамику развития качества продукции. В связи с этим перед производителями продукции возникают задачи планирования и управления качеством, учета затрат, выбора более экономичного варианта достижения определенного его уровня и наилучшего способа организации процесса обеспечения качества. Все эти проблемы могут успешно решаться лишь при едином подходе к понятию качества, способов и методов его измерения. Такой подход может быть обеспечен лишь через внедрение системы стандартов качества на предприятии[17,c152].

1.3 Виды конкурентной стратегии

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за низкие полные издержки производства является сильным конкурентным подходом. Цель -- создать устойчивое превосходство по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, а затем использовать это превосходство как основу для борьбы с конкурентами, завоевать доли рынка по их ценам или извлечь дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании [19,c.290].

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

-- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей;

-- исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Менеджеры, решившие проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем нужно использовать знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Необходимо изменять деловые процессы, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования в выполнении и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5--10%, получаемых от несистематических дополнений и латания дыр.

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, предлагать покупателям дополнительные необходимые черты товара и постоянно поддерживать это преимущество.

Чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется тогда, когда достаточно большое количество покупателей заинтересуется предложенными дифференцированными атрибутами и характеристиками товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация позволяет фирме:

-- установить повышенную цену на товар/услугу;

-- увеличить объем продаж (большое количество покупателей привлекают отличительные характеристики товара);

-- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели очень привязываются к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом[16,c.96].

Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них заключается в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании. Второй подход состоит в создании особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем. Третий подход состоит в придании товару черт, увеличивающих удовлетворение потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от характеристик товаров конкурентов.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

-- техническом совершенстве;

-- качестве изделий;

-- превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность.

При проведении стратегии дифференциации типичны следующие ошибки:

-- попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан покупателем;

-- усилия по дифференциации слишком увеличивают цену по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги превосходят потребности покупателя;

-- попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами);

-- игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении;

-- непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей ценности за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Цель -- создать повышенную ценность, отвечающую покупательским ожиданиям в шкале «качество--обслуживание--характеристики--внешняя привлекательность товара», и одновременно убедить покупателей в разумности цены. Стратегическая цель -- стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество-обслуживание--характеристики--привлекательность».

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество--обслуживание--характеристики--привлекательность» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т.д. Отличительные черты компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек: умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар.[18,c.285]

Стратегия оптимальных издержек особенно привлекательна с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она позволяет создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель -- лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если: иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише; предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) выше, чем на остальном рыночном пространстве. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам -- довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий:

-- сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

-- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

-- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

-- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;

-- компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента[13,c.91].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО Компания «ВКТ»

Срок деятельности Общества не ограничен.

Ликвидация и реорганизация Общества производится в порядке, установленном Законом.

ООО Компания «ВКТ» обладает складскими площадями 1200 кв.м. по адресу ул. Вторчермета 4, корпус 2.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории РФ, так и за ее пределами.

Предметом деятельности общества является: торговая деятельность, в том числе розничная и комиссионная торговля товарами и продукцией, включая создание магазинов и иных торговых точек и осуществление внешнеэкономической деятельности, а также другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Указанные виды деятельности Общество может осуществлять как на территории РФ, так и за рубежом.

ООО Компания «ВКТ» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Резервный фонд общества составляет 20% Уставного капитала и предназначен на покрытие убытков.

В таблице 2.1 приведены доли учредителей ООО Компания «ВКТ».

Таблица 2.1

Учредители компании ООО Компания «ВКТ», %

Рис. 2.1 Доли учредителей ООО Компания «ВКТ»

Первоначально основными направлениями деятельности компании предполагалось торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельности.

Руководство ООО Компания «ВКТ» решило диверсифицировать деятельность - организовать оптовую торговлю продуктами питания, так как:

- спрос на данный товар имеет низкую эластичность, поэтому в условиях нестабильной экономики и высокого уровня инфляции 1998 г. - 1999 г. это играло огромную роль;

- рынок был низко конкурентоспособным, не было жесткой конкуренции, что позволяло практически беспрепятственно войти на рынок;

- рынок продуктов питания со временем преобразуется: все большую долю на нем будут занимать продукция отечественных производителей, что дает возможность в дальнейшем организовать свое собственное производство;

- предпочтения покупателей еще были не полностью сформированы и менее привержены к выбору каких-либо определенных марок продукции, поэтому возможно было сформировать положительный имидж и зарекомендовать себя в качестве компании, продающей качественные продукты питания;

- достаточно быстрая оборачиваемость капитала.

Основным видом деятельности стала оптовая торговля продуктами питания.

Организационная структура ООО Компания «ВКТ» представлена на рис.2.2 (в скобках приведено количество соответствующих единиц персонала).

Структура управления предприятия выражена двумя уровнями управления.

Руководство текущей деятельностью осуществляет Генеральный директор, который организует разработку и выполнение планов, организует внедрение мероприятий, направленных на экономию, снижение удельных расходов, улучшение экономических показателей; непосредственно руководит деятельностью подчиненных ему служб, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины.

Главный бухгалтер организует и осуществляет координационную деятельность по формированию и планированию всех потоков денежных, материальных и иных средств; обеспечивает регулирование отношений предприятия с бюджетами всех уровней, фондами.

Рис. 2.2 Организационная структура ООО Компания «ВКТ»

Директор по коммерции осуществляет организацию работы по закупке и реализации продукции; организует работу по формированию маркетинговой политики компании; организует работу по заключению договоров на поставку и отгрузку продукции; осуществляет контроль за своевременным поступлением денежных средств; взаимодействует со средствами массовой информации.

Администратор склада руководит товарооборотом на складах компании, отслеживает товарные запасы.

Организацию ООО Компания «ВКТ» можно проклассифицировать по ряду существенных признаков:

- по масштабу деятельности торговое предприятие относится к средним торговым предприятиям, так как численность работающих составляет более 100 человек;

- по товарной специализации торговое предприятие можно отнести к комбинированному, объединяющему несколько товарных групп, родственных по общности спроса и удовлетворяющих определенный круг потребностей (оптовая торговля продовольственными товарами).

Ассортимент продовольственных товаров, предлагаемый компанией, составляет более 2000 позиций.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности