Конкуренция и ее виды. Управленческие структуры

19

Контрольная работа по экономике

Конкуренция и монополия

В условиях рынка удовлетворенность конкретного потребителя совокупностью предлагаемых ему свойств в товаре находит выражение в акте купли-продажи. Такое совпадение свойств, характеристик товара и требований потребителя, при котором соблюдаются интересы производителя и потребителя, означающее полное соответствие товара условиям рынка, называется его конкурентоспособностью.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис престиж фирмы, реклама и т.д.) - Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.

Каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности. В целом покупатели приобретают тот товар, который более полно соответствует общественным потребностям по сравнению с другими. Поэтому степень удовлетворенности покупателя товаром тоже складывается из совокупности мнений единичных покупателей и формируется еще в преддверии появления его на рынке, на любом этапе жизненного цикла изделия до момента утилизации. В это время и происходит острая конкурентная борьба за потребителя. Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности покупателя товаром.

Конкурентоспособность товара определяется (в отличие от качества) только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей и обеспечивает удовлетворение данной потребности. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.

Многие компании индустриально развитых стран (Японии: США, Франция, ФРГ) позволяют добиваться конкурентоспособности товаров лишь на внутреннем рынке, будучи уверенными в возможности сбыта своих товаров и на внешнем рынке.

Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других внутренних и внешних по отношению к товару факторов.

Монополия означает существование одного продавца на рынке. Продукт, который он продает, не имеет заменителей. В отличие от ситуации совершенной конкуренции отрасль «захвачена» одной-единственной фирмой.

На первый взгляд, монополию довольно легко определить, В реальной жизни это сделать довольно сложно. Концентрация капитала и производства имеет два измерения -- абсолютное и относительное. Какими бы впечатляющими ни казались величины абсолютной концентрации экономической мощи, их необходимо соотносить с размерами рынка. «Бритиш Стил» -- единственный поставщик стали в Великобритании. Но если принять во внимание мировой рынок стали, фирма перестанет быть монополистом, так как она должна конкурировать с зарубежными производителями. Величина капитала и стоимость продукции местного кирпичного завода или песчаного карьера невелики, но из-за высоких транспортных издержек они могут занимать монополистические позиции на местном рынке.

Действует ли на рынке один производитель или их больше, зависит от того, как определяется рынок. Предположим, что перевозки между городами А и Б осуществляет одна автомобильная компания. Является ли она монополистом? В узком смысле слова она может быть определена как монополия. Однако между городами А и Б могут быть и другие формы транспортного обслуживания пассажиров: воздушное, железнодорожное, водное. И уже в этой ситуации данную автомобильную компанию нельзя рассматривать как монополию.

Монополистическая ситуация существенным образом зависит от степени взаимозаменяемости товаров и услуг. Отсюда определенное значение для идентификации монополии имеет показатель перекрестной эластичности спроса. Положительная перекрестная эластичность спроса свидетельствует о том, что товары являются взаимозаменяемыми, а их производители не являются монополистами.

Для функционирования монополии очень важно предотвращение проникновения новых фирм в данную отрасль. Если производители вынуждены принимать во внимание угрозу вхождения конкурентов, они не являются монополистами. Легкость, с которой новые фирмы могут вступать в отрасль, считается критическим свойством для структуры рынка. От этого зависит ее способность поддерживать высокие цены и сверхнормальные прибыли в долгосрочном периоде.

Значимость потенциальной конкуренции для определения характера структуры рынка подчеркивается теорией состязательных рынков. Под последней понимаются рынки, на которых ресурсы могут двигаться в отрасль или из нее с небольшими издержками. Все ресурсы, включая капитал, являются в высшей степени мобильными. Например, самолеты и летный персонал могут быть легко перемещены из одного рейса в другой. Смысл этой теории состоит в том, что конкуренция базируется не столько на числе производителей, занятых в отрасли в настоящее время, сколько на количестве реальных и потенциальных производителей. Угроза потенциальной конкуренции существенным образом влияет на поведение функционирующих в отрасли фирм. Иногда эта теория используется, чтобы оправдывать слияния на рынках фирм с высокими нормами концентрации экономической мощи, например на рынке авиаперевозок. Считается, что аутсайдеры появятся на рынке, если функционирующие фирмы установят слишком высокие цены. Организация новых предприятий в такой отрасли связана с возможностью получения больших прибылей. Кроме того, высокие цены привлекают фирмы, издержки производства которых не позволяют им функционировать на данном рынке при низких ценах. Но всегда есть опасность, что укрепившаяся на данном рынке фирма способна эффективно защищаться от потенциальной конкуренции.

Количество фирм, функционирующих в отрасли, существенным образом зависит от минимально эффективного масштаба производства. Последний представляет объем выпуска продукции, при котором кривая долгосрочных средних издержек перестает падать. Чем крупнее минимально эффективный масштаб производства по отношению к размерам рынка, тем меньше будет и число фирм в отрасли.

Объем рынка, деленный на объем выпуска минимально эффективного масштаба, дает представление о возможном количестве фирм в той или иной отрасли. Специфическая особенность конкурентной фирмы состоит в том, что предельный доход равен цене. Продажа дополнительной единицы продукции не ведет к снижению цен и не уменьшает доход, полученный при выпуске предыдущих единиц товара.

Поскольку увеличить сбыт товаров монополия может только при условии снижения цен, то по мере увеличения производства предельный доход будет уменьшаться, а предельные издержки увеличиваться. Пока предельный доход превышает предельные издержки, объем прибыли возрастает. Превышение предельных издержек над предельным доходом ведет сначала к уменьшению объема прибыли, а затем к ее полному исчезновению. Поэтому важно уловить момент, когда прибыль достигает максимума. Это имеет место при равенстве предельного дохода и предельных издержек.

Оценка монополии. Для монополии характерны ограничение объема производства и повышение цен. Она производит меньше продукции и назначает более высокие цены, чем совершенно конкурентная фирма По мнению большинства ученых-экономистов, монополии замедляют внедрение нововведений и, следовательно, экономический рост. Монопольные цены ослабляют экономические стимулы к внедрению новых технологий. В то же время монополия располагает значительными ресурсами для осуществления капиталовложений и способна устойчиво получать прибыли от нововведений.

Чистая монополия не получила широкого распространения в западных странах. Не допуская господства монополий, ограничивая их функционирование разумными пределами, государство способно использовать их во благо общества. В некоторых сферах существуют экономические основания для организации монополистической структуры рынка. Речь идет о так называемой естественной монополии. Крупное производство дает большую экономию, следовательно, более низкие издержки и цены по сравнению с конкурирующими фирмами. Естественная монополия характерна для предприятий общественного пользования (электроэнергия, водоснабжение, газ, телефонная связь). Монополистическая структура предполагает государственное вмешательство в ее функционирование. Естественные монополии развиваются либо на базе публичной (государственной) собственности, либо на базе частной собственности, но в этом случае их деятельность обязательно регулируется государством.

Ценовой контроль более эффективен в олигополистической и монополистической структурах рынка, чем в чисто конкурентной. Ценовой контроль может побудить производителей увеличивать производство при условии, что они имеют огромные неиспользованные производственные мощности и получают сверхприбыли. В монополистических структурах государству легче контролировать немногочисленных крупных производителей. В то же время неизбежные ошибки со стороны «контролеров» цен могут вести к образованию дефицита и диспропорциям в краткосрочном плане и неэффективности в долгосрочном. Если контроль уменьшает прибыльность, монополисты будут саботировать требования государства.

Государственная монополия. В бывшем СССР монополизм в народном хозяйстве был доведен до абсурда. Государственная монополия на основную массу производительных сил, централизованное регулирование экономики лишили ее динамизма, сделали невосприимчивой к научно-техническому прогрессу. Государство не только не боролось с монополизмом, но активно поддерживало и продвигало его. Оно надеялось на возникновение иных движущих стимулов экономики, способных заменить конкуренцию. На практике надежды не оправдались. Порожденная государственной монополией тенденция к застою с 70-х годов стала мощно нарастать и вылилась в кризис экономики.

В бывшем СССР почти 2000 продуктов производились на предприятиях-монополистах, а удельный вес монопольного производства в машиностроительном комплексе составлял 80% объема производства. Только в машиностроении было 166 предприятий-монополистов и 180 монопольных производств. По 209 из 344 укрупненных групп промышленной продукции доля одного крупнейшего предприятия-производителя превышала 50% общего объема производства данной продукции, а по 109 товарным группам эта доля достигала 90%. Если рассматривать конкретные виды продукции, то уровень монополизации оказывается еще выше. Например, 96% выпуска магистральных тепловозов было сосредоточено в объединении «Ворошиловград-тепловоз», 100% бытовых кондиционеров -- в объединении «Баккондиционер», 100% глубинных насосов -- на Бакинском заводе имени Дзержинского.

Поэтому одним из важнейших направлений экономических реформ в настоящее время в России являются демонополизация экономики и развитие конкуренции.

Приватизация должна развиваться таким образом, чтобы была достигнута демонополизация и возрождена конкуренция. Есть опасность, что вместо государственных возникнут частные (коллективные) монополии. Министерство, например, становится концерном или объединением. Простая смена титулов ничего не решает. Конкуренция отсутствует, нет стимулов для развития. Приватизация поэтому должна сопровождаться дополнительными мерами. В западных странах известны случаи принудительного роспуска объединений, вынужденной продажи активов с целью ограничения деятельности монополий. Но такие меры не должны применяться бездумно. Не всякое крупное производство подлежит разделу. Вредно разрушать интегрированное предприятие, составные части которого жестко связаны технологически. Монопольное положение такого предприятия можно было бы преодолеть путем либо строительства нового предприятия, либо импорта товаров.

В преодолении монополизации большую роль играет развитие мелкого и среднего предпринимательства. Поэтому становление рынка и конкуренции требует осуществления комплекса мер, в том числе активизации «антитрестовской» деятельности государства. Оно должно способствовать переходу экономики от монополистической структуры к олигополиям и монополистической конкуренции. Однако сами рынок и конкуренция порождают тенденцию к монополизации. И здесь важнейшей задачей государства является противодействие такой тенденции.

Понятие структуры управления организацией

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом -- руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы.

При этом рост ооъема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления.

Функциональная структура управления

Сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки. Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих Целей всей организации.

Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

Дивизиональная структура управления

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60--70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, -- индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений . Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель -- обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций Управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -- увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярия полномочий. Руководитель проекта контролирует работу отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов -- работу своего отдела (и его подразделений) над! всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет со-' здания должности руководителя проекта, который координирует: все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к. трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.