Стратегическое планирование на предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БОБРУЙСКИЙ ФИЛИАЛ

КафедраЭиУП

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Планирование на предприятии

Студента 5-го курса ЭУПЗ-021

Судько И.В.

№ зач. кн. 20650

Бобруйск 2007

Содержание

1. Этапы процесса стратегического планирования.

2. Разработка калькуляции единицы продукции, взаимосвязь с рентабельностью продукции.

3. Задачи

Задача 5, задача 2, задача 2

1. Этапы процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить в следующем виде (см. рис. 1.)

Рисунок. 1. Процесс стратегического планирования для действующего предприятия: Примечание: собственная разработка

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план (см. рис. 2.)

Рисунок 2. Этапы стратегического плана Примечание: собственная разработка

1. Миссия и цели организации

Видение - руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы, идеальная картина будущего;

- то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях

Миссия - более конкретный ориентир, чем видение. Она имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять на обозримый период времени.

Миссия - это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям.

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации - это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы.

Цель организации - это конкретное конечное состояние или искомый результат, которого желает добиться организация.

Общие цели фирмы выражают конкретные направления деятельности фирмы по осуществлению миссии организации. Выделяют следующие требования к целям организации:

- цели должны быть фундаментом для управления организацией в целом и для ее отдельных составляющих

- цели должны определять способы повышения эффективности организации;

- цели должны лежать в основе принятия любого делового решения;

- цели должны служить руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Для промышленных предприятий выделяют такие 2 типы целей как экономические и неэкономические.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и характеризуют экономические зависимости и закономерности. К ним относят показатели объемов продаж, производительности труда, издержек производства и сбыта и т.д.

К неэкономическим целям относят социальные цели (улучшение условий труда, снижение текучести кадров и т.д.). Затраты на достижение таких целей не создают краткосрочной прибыли, но сами цели являются способом удовлетворения потребностей и создают условия для достижения экономических целей.

2. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования . первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

- оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

- оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

- Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовке к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

- где сейчас находится организация?

- Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

- Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

3. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

С целью упрощения Мескон и К^о в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

4. Выработка и анализ стратегических альтернатив

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами:

- матрица БКГ (см. семинары);

- SWOT-анализ;

- Матрица Мак-Кинси

(оставить 1-2 стр.)

5. Выбор стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

- риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.);

- опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

- приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев - ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

- Фактор времени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации)

6. Реализация стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, кода оно реализуется. С целью реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации.

По своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

- тактику вырабатывают в развитие стратегии;

- в отличие стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

- тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия

- в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Для эффективного управления реализацией стратегией фирмы в науке управления рекомендуют использовать такой метод управления как управление по целям. Один из приверженцев данного метода Антони Райа сформулировал его как «ориентированную на результаты» философию управления, где выделяется значение достижений и результатов». Управление по целям можно описать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей

2. Разработка реалистичных планов их достижения

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

2. Разработка калькуляции единицы продукции, взаимосвязь с рентабельностью продукции

Калькуляция -- расчет затрат на производство и реализацию единицы товара.

Каждая фирма, начиная процесс производства или принимая решение о его расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Для получения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму постоянных и переменных издержек фирмы.

Себестоимость продукции является одним из основных показателей работы предприятия. Исчисление себестоимости единицы отдельных видов продукции, работ или услуг и всей товарной продукции называется калькуляцией. Различают плановую, нормативную и отчетную (или фактическую) калькуляции.

Плановой калькуляцией определяют среднюю себестоимость продукции или выполненных работ на плановый период (год, квартал). Составляют их из прогрессивных норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда, использования оборудования и нормы расходов по организации обслуживания производства. Эти нормы расходов являются средними для планируемого периода. Разновидностью плановых являются сметные калькуляции, которые составляют на разовые изделия или определение цен, расчетов с заказчиками и других целей.

Нормативные калькуляции составляют на основе действующих на начало года, месяца, норм расхода сырья, материалов и других затрат (текущих норм затрат). Текущие нормы затрат соответствуют производственным мощностям предприятия на данном этапе его работы. Текущие нормы затрат в начале года, как правило, выше средних норм затрат, заложенных в плановую калькуляцию, а в конце года, наоборот, ниже. Поэтому и нормативная себестоимость продукции в начале года, как правило, выше, а в конце года - ниже.

Отчетные или фактические калькуляции составляют по данным бухгалтерского отчета о фактических затратах на производство продукции и отражают фактическую себестоимость произведенной продукции или выполненных работ. В фактическую себестоимость продукции включают и не планируемые непроизводственные расходы.

Калькулирование себестоимости произведенной продукции осуществляют различными методами. Под методом калькуляции понимают систему приемов, используемых для исчисления себестоимости калькуляционной единицы. Выбор метода калькулирования себестоимости продукции зависит от типа производства, его сложности, наличия незавершенного производства, длительности производственного цикла, номенклатуры вырабатываемой продукции.

-Метод калькуляции полной себестоимости -- это метод, который предусматривает расчет всех издержек (постоянных и переменных), связанных с производством и продажей единицы товара (услуги). Здесь рассчитываются средние валовые издержки или полная себестоимость единицы изделия.

-Метод калькуляции полной себестоимости позволяет получить представление о всех затратах, которые несет фирма в связи с производством и сбытом одного изделия. Однако этот метод не учитывает одно важное обстоятельство: себестоимость единицы изделия изменяется при изменении объема выпуска. Если фирма расширяет производство и продажу, себестоимость снижается за счет сокращения средних постоянных затрат; если же фирма сокращает объем выпуска -- себестоимость растет.

-Метод калькуляции по величине покрытия предусматривает расчет только переменных издержек, связанных с производством и реализацией единицы товара (услуги). В основе этого метода лежит расчет средних переменных затрат и средней величины покрытия. Требует пояснения, каким образом постоянные издержки фирмы были распределены между отдельными товарами, как были рассчитаны средние постоянные издержки.

На промышленных предприятиях применяют нормативный, позаказной, попередельный, попроцессный (простой) методы учета затрат и калькулирования фактической себестоимости продукции.

Рентабельность характеризует прибыльность производственных фондов предприятия, показывает величину прибыли, приходящуюся на один рубль текущих издержек. Показатель рентабельности рассчитывается отношением прибыли к себестоимости. Отсюда следует взаимосвязь рентабельности и калькуляции: снижение себестоимости приводит к увеличению рентабельности, и наоборот.

Задачи

Задача 5

Чистый вес изделия 38 кг, годовой выпуск 3000 шт., коэффициент исполь-зования металла 0,8. Планом на следующий год предусмотрено увеличить про-изводственную программу на 5%, повысить коэффициент использования ме-талла до 0,82. Цена 1 кг металла - 42 усл. ед.

Определить базисную и плановую норму расхода металла и годовую эконо-мию от повышения коэффициента использования металла в натуральном и стоимостном измерении.

Решение

1. Базисная норма расхода металла:

2.

Нб=38кг*0,8=47,5кг.

3. Планируемая норма расхода металла:

Нп=38кг*0,82=46,34кг.

4. Планируемая экономия материала в натуральном выражении: на одно изделие:

Энат=47,5-46,34=1,16кг.

5. Планируемый годовой выпуск: 3000*0,05+3000=3150шт.

Планируемая годовая экономия металла на выпуск продукции в натуральном выражении:

Э=1,16*3150=3654кг.

6. Планируемая годовая экономия металла на выпуск продукции в стоимостном выражении:

Э=3654*42=153468у.е.

Задача 2

Определить плановую численность работающих фирмы и относительную экономию численности на основе следующих данных. Объем производства(Q) то-варной продукции в базисном году составил 1,5 млрд. ден. ед. Планируемый рост объема производства -- 2%. Выработка на одного работающего в базисном году составила 75 млн. ден. ед. /чел. (ГВ). Планируемый рост производительности труда - 5%.

Решение

1. базовая численность: Чраб =Q / Г

Чб = 1500/75 = 20 чел.

2. плановая численность:

Чп = 20* 1,02/1,05 = 19,43 чел.

3. относительная экономия:

Эч = 20-19,43/20 = 0,0285 чел., т.е. 3%

Ответ: плановая численность составляет 19,43 чел., а относительная экономия 3% .

Задача 3

Определите оптовую цену промышленности, если полная плановая себе-стоимость Сп=25 ден. ед., доля материала в полной себестоимости единицы продукции амз=0,8; прибыль и расходы сбытовых организаций на годовой объ-ем реализации (ПР+ТЗ)=15 тыс. ден. ед., оптовая цена предприятия Цопт. пред=34 ден. ед., годовой объем Qг-=5 т; НДС=0,2.

Решение

Прибыль предприятия и расходы составят:

1500/500=3

2. Ц опт пром = (34+3)*1,2 = 37,74 ден. ед.

Ответ: 37,74 ден. ед.

Список использованной источников

1. Ильин А.И. Планирование на предприятии -Мн.:Новое знание, 2001.-635с.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Уч. Пос. Стратегическое планирование-Мн.: Новое знание, 200.-296с.

3. Кондратков. Бухгалтерский учет. М. 1999.-272с.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Тактическое планирование: Практ. Рук.-Мн.:, БГЭУ, 2002. -77с.