Управление инвестиционными проэктами

16

Содержание

Ведение

1.1. Контроллинг в инвестиционной деятельности предприятия

1.2 Инвестиционные проекты и методы их управления

1.3 Стратегический и оперативный контроллинг как элементы инвестиционного процесса

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Реализация инвестиционных проектов требует, чтобы руководство своевременно распознавало как положительное, так и отрицательное развитие событий и могло оперативно корректировать их, чтобы своевременно избежать или ограничить риск. Возможность оперативной реакции на эти изменения особенно актуальна при управлении реализацией сложных инвестиционных проектов. Изменяющаяся конъюнктура предъявляет требования к способности организации реагировать на события, к адаптации и опережению событий. Для этого целесообразно иметь интегрированную информационную систему, которая на основе обработки оперативных данных способна:

- сигнализировать или прогнозировать изменения и развитие событий в окружающей среде;

- проецировать вероятные результаты воздействия запланированных мероприятий на состояние проекта;

- контролировать результаты уже принятых мер.

Но одно только наличие такой информационной системы не обеспечивает устойчивости предприятия в экономической среде. Необходимость поддерживать текущее равновесие предъявляет высокие требования к интеграции функциональных элементов предприятия в единую систему и к способности координировать их деятельность. Посредством интеграции и координации подсистемы ориентируются на стратегию и цели общей системы "предприятие". Решение всех этих задач нельзя обеспечить только усовершенствованием организационной структуры, ее иерархии. Тем самым еще одной предпосылкой создания особой подсистемы управления, наряду со способностями к приспособлению и развитию становится способность к координации, которая не может эффективно выполняться традиционными структурами планирования и контроля. Динамичное изменение среды, усложнение условий бизнеса, повышение требований к качеству управления предприятиями и инвестиционными проектами привели к формированию новой концепции управления - контроллингу.



1. Система и методы внутреннего контроля инвестиционной деятельности предприятия

1.1. Контроллинг в инвестиционной деятельности предприятия

Контроллинг - система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля; подсистема управления предприятием, которая поддерживает целевое выполнение задач менеджмента на всех иерархических уровнях управления.

Инвестиционный контроллинг - контроль инвестиционной деятельности с целью реализации инвестиционной стратегии.

Цель контроллинга является производной от целей проекта или предприятия. Если высшая цель бизнеса состоит в успешной реализации проекта или в развитии предприятия, то целью контроллинга является оптимизация деятельности, интеграция различных аспектов управления бизнес - процессами, что обеспечивает их устойчивость в экономической среде.

Инвестиционный контроллинг может быть:

­ текущим;

­ оперативным;

­ внеплановым.

Принципы инвестиционного контроллинга:

­ направленности;

­ многофункциональности;

­ ориентированности;

­ соответствия;

­ гибкости.

Задач инвестиционного контроллинга:

1. Составление данных по инвестиционным решениям;

2. Координация получения информации;

3. Развитие средств планирования инвестиций;

4. Установление бюджета инвестиций;

5. Проверка и контроль инвестиционных заявок;

6. Проведение расчета инвестиций;

7. Контроль проекта по существу дела и по времени;

8. Текущий подсчет инвестиций;

9. Контроль бюджета;

10. Достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельно-сти.

Устойчивость проекта -- это возможность его осуществления в соответствии со стратегическим планом проекта на основе его способности быть адекватным экзогенным и эндогенным факторам бизнеса. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, регулирования, контроля, учета и анализа, интеграции и координации процессов, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Информационную базу контроллинга в основном составляют показатели производственного и финансового учета. Путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации контроллинг должен ориентировать руководство на принятие эффективных решений и достижение целей проекта или предприятия.

Содержание структуры контроллинга в общем виде составляют:

- установление целей;

- планирование;

- управленческий учет;

- информационное обеспечение управления;

- выработка рекомендаций для принятия управленческих решений (организационно - экономический консалтинг);

- анализ планов, результатов и отклонений;

- контроль;

- мониторинг среды функционирования.

Потребность в поддержке менеджмента достаточно явно проявляется и осознается только в кризисных ситуациях, т.е. когда проблемы уже накопились осуществляемый проект переходит в качественно новое, нежелательное состояние. Реализация такой потребности осуществляется в форме приглашения экспертов, специалистов, ином получении консалтинговых услуг. Но потребность в поддержке есть практически постоянно, и проистекает она из нехватки у менеджмента времени и информации, а также из частичного отсутствия профессиональных и/или детальных знаний об экономике и организации производства. Низкое качество или объективные погрешности планирования, накопленные ошибки выбора и реализации стратегии, запоздалая реакция на изменения среды бизнеса или недостаточная согласованность усилий подразделений снижают эффективность проекта или уменьшают устойчивость предприятия в рыночной среде. Если корректировать деятельность на ранней стадии, на основе слабых сигналов отклонения от целей, то многих дорогостоящих ошибок можно избежать. Менеджеры должны принимать решения при несовершенной информации и дефиците времени. По этой причине оправдывает себя разделение труда между менеджерами и контроллерами, при котором контроллер вносит самостоятельный вклад в деятельность предприятия: удовлетворяет потребность менеджера в информации и координации подсистем, что повышает качество управления.

Для любой организации необходимо создавать индивидуальную, только ей подходящую систему контроллинга, которая будет ориентирована на решение ее практических задач.

Контроллинг позволяет устанавливать контроль за достижением как стратегических (перспективных), так и тактических (краткосрочных) целей предприятия. В соответствии с дальностью рассматриваемых целей и с учетом специфики выполняемых при этом работ принято подразделять контроллинг на стратегический и оперативный.

Инвестиционные проекты направлены на достижение комплекса взаимосвязанных целей, которые являются движущей силой проекта. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных.

Реализация инвестиционных проектов подразумевает выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Проекты сложны. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий, которые должны быть строго скоординированы между собой.

Значительная часть усилий при осуществлении проекта направлена на соблюдение сроков работ.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект однократная, не циклическая деятельность. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам непрерывного производства, например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Обычно, в качестве основной задачи менеджера при управлении проектом ставится выполнение работ в заданный срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента - время, бюджет и качество работ - требует постоянного внимания руководителя проекта. Их можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Существуют методики и инструменты, помогающие управлять этими ограничениями. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для соблюдения ресурсных ограничений существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Для решения этих проблем используют, в частности, методы управления качеством работ. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем основными ограничивающим деятельность показателям. Временные ограничения проекта часто наиболее критичны. Там, где сроки выполнения инвестиционного проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями будут перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому при управлении проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Эффективную поддержку всем этим методам управления оказывает контроллинг.

1.2 Инвестиционные проекты и методы их управления

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х гг. в США. В 1956 г. М.Уолкер и Д.Келли разработали рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (СРМ - Critical Path Method). Параллельно в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique) для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис". Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Успешное руководство позволило закончить проект на два года раньше запланированного срока. Этот метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов. Практически одновременно с военными крупные промышленные корпорации начали применять подобные методики управления для разработки новых видов продукции и модернизации производства.

Контроллинг использует методы: статические, динамические, функциональный стоимостный анализ.

Статический метод - сравнение издержек и результатов. При это делается в отношении 2,3 и более вариантов. Выбирается с наименьшими издержками. Сравнение получаемого результата от инвестиций. Выбирается наиболее результативный.

Расчет стоимости машино-часа (инвестиции в оборудование). Рассчитывается для каждого проекта и выбирается с меньшей стоимостью.

Сравнение уровня рентабельности. При применении этого метода в статическом расчете рентабельности соотносятся ожидаемая от реализации дополнительная прибыль и средняя прибыль за год.

Статическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина связанного капитала. Выбираем проект с рентабельностью не ниже заранее определенного минимума.

Рассчитывается: используемый капитал / средняя сумма возврата капитала. Выбираем проект со сроками, устраивающими нас.

Динамические методы.

Метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, метод аннуитета, метод динамического срока окупаемости. Все эти методы предполагается использовать для расчета всего срока реализации инвестиционного проекта.

Метод приведенной величины дохода. Суммы поступлений и выплат в течение срока использования объекта инвестиций приводится к начальному моменту времени. Проводится дисконтирование.

Метод внутренней нормы доходности. При этом методе рассчитывают внутреннюю норму доходности под которой понимают процентную ставку при которой дисконтированная сумма потока платежей = 0.

Метод аннуитета является инверсией метода приведенной величины дохода. Отличие его в том, что методом приведенной величины дохода рассчитывают тотальный эффект инвестиций за весь период, а метод аннуитета предполагает успех за один период. Этот метод предусматривает расчеты окупаемости во времени.

Функциональный стоимостной анализ.

Его предлагается проводить по такому алгоритму:

- определение иерархии целей;

- взвешивание целей;

- составление таблицы значимости функций;

- определение и оценка альтернатив;

- анализ чувствительности последовательности;

- оценка и выдача результата.

Стадии жизненного цикла проекта различаются в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Традиционно проект разбивается на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта подразумевает выбор варианта проекта. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых, возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Выбор варианта проекта тем важнее, чем масштабнее проект. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Для сравнительного анализа вариантов проектов применяются методы проектного анализа, включающие финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На всех стадиях планирования здесь большое значение имеет эффективность и скоординированность подсистемы контроллинга. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие менеджменту набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление проекта. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. В управлении проектами можно быть уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей контроллинга является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на реализацию проекта в целом и в выработке соответствующих рекомендаций для управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение выделения большего объема ресурсов.

Завершение проекта осуществляется, когда достигнуты поставленные цели. Завершение проекта возможно и в тех случаях, когда контроллингом обоснован вывод о невозможности его завершения по графику. Завершение проекта подразумевает выполнение ряда мероприятий, таких, например, как инвентаризация использованного оборудования и, возможно передача его для нового применения. Может быть необходимым составление окончательных отчетов, организация архива материалов, передача складских запасов и др. Задача контроллинга на данном этапе - планирование и оптимизация соответствующих работ.

1.3 Стратегический и оперативный контроллинг как элементы инвестиционного процесса

Стратегический контроллинг - это управление процессом достижения стратегических целей (например, при реализации инвестиционных программ, включающих ряд проектов) занимается. Цель стратегического контроллинга - обеспечить устойчивость программы, проекта или предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия или реализации проекта.

Стратегический контроллинг отвечает за обоснованность стратегических планов и программ. Но прежде чем контролировать достижение цели, необходимо убедиться в обоснованности ее выбора и реальности достижения. Проверка стратегических планов обязательно включает в себя анализ отсутствия полноты планов (программ), их взаимосвязанности (по целям и по ресурсам) и внутренних противоречий. По результатам проверки обоснованности стратегических планов судят о возможности начать разработку системы контроля за выполнением планов, либо готовят альтернативные стратегические планы.

Стратегия - это формализованное представление процесса реализации общей концепции использования ресурсов организации для обеспечения ее эффективного и устойчивого развития.

Главная задача стратегического планирования - выявление и учет экономических, политических и технических изменений, а также тенденций развития перспективных областей инвестиционной активности. Стратегией также определяются средства и пути достижения цели использования финансовых и людских ресурсов.

Стратегический контроллинг занимается как анализом существующих стратегий предприятия и их формализованных выражений - стратегических планов и программ, так и поддерживает менеджмент в формировании новых целевых стратегий. Можно представить определенную модель формирования стратегии предприятия или реализации проекта, которая состоит из трех основных блоков.

1. Анализ окружающей среды и предприятия. Намечает стратегическое пространство действий, с его шансами и рисками, в то время как анализ предприятия устанавливает потенциал его стратегических возможностей, с учетом сильных и слабых сторон (для проекта это может быть группа предприятий или функциональные подразделения). При этом определяется положение предприятия в конкурентной среде.

2. Выработка концепции. Задача концепции -- разработать стратегический идеал, общую стратегию, составить стратегическую программу и бюджет.

3. Стадия осуществления и контроля заключается в реализации стратегии, сравнении заданных и фактических параметров и воздействии на них так, чтобы они соответствовали друг другу.

Сформированная и/или проанализированная стратегия формализуется в виде стратегического плана (программы), задающего временные и ресурсные границы достижения стратегических целей, а также необходимые контрольные показатели.

После того, как стратегический план (программа) признан реальным (выполнимым), приступают к разработке системы следящего контроля за достижением стратегических целей. Для этого выбирают следующие области контроля:

- количественные и качественные характеристики стратегических целей;

- внешние и внутренние ограничения, заложенные в стратегическом плане;

- стратегически "узкие места" плана.

Число подконтрольных показателей должно быть разумно ограниченным. Имеют право на существование только те показатели, которые служат ограничителями, критериями оценки, и могут быть проконтролированы, т.е. релевантны. Показатели должны обеспечивать возможность раннего предупреждения, т.е. конкретный подконтрольный показатель должен давать представление о мере достижения цели. Кроме того, выбранные показатели должны быть долгосрочными, сопоставимыми и сравнимыми с прошлыми результатами.

Система управления контрольными показателями включает в себя:

- сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления причин и центров ответственности (т.е. на сколько и почему отклонились от плана);

- определение взаимосвязи и взаимозависимости между отклонениями и целевыми значениями показателей (т.е. куда отклонились и к чему это ведет);

- выработку рекомендаций для принятия решений (целеориентация с учетом доступных для коррекции деятельности ресурсов).

Перечень подконтрольных показателей оперативного контроллинга более обширен, детализирован и конкретен. В своей оперативной части контроллинг не только обеспечивает поддержку менеджмента предприятия, но и принимает на себя часть функций менеджмента.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также оптимизация соотношения "затраты - результаты".

Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, в разработке, анализе и контроле исполнения которых принимает непосредственное участие.

Система бюджетов охватывает все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия и преследует следующие цели:

- планирование финансово-хозяйственной деятельности

- оптимизация затрат и прибыли

- координация деятельности подразделений предприятия

- доведение планов до всех уровней управления

- мотивация руководителей и персонала на достижение целей предприятия

- выявление потребности в финансовых ресурсах и оптимизация финансовых потоков

- контроль за деятельностью и оценка эффективности работы на основе сравнения плановых и фактических показателей.

Одной из важных задач контроллинга является управление прибылью. Объектами контроллинга здесь являются затраты, по их видам, месту возникновения, и лринципам управления ими, соответствующие центры ответственности (ЦО) и система управленческого учета.

Центр ответственности - сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит лицо, принимающее решение. ЦО могут подразделяться на центры затрат, прибылей, выручки, инвестиций.

Для принятия управленческого решения необходимо знать какие затраты и выгоды оно несет. Затраты рассматриваются в нескольких аспектах:

- по стадиям производственного процесса (этапам реализации инвестиционного проекта)

- по статьям затрат (постоянные, переменные, смешанные, прямые, косвенные)

- по видам продукции (по объектам)

- по центрам ответственности

- по динамике затрат (отношение к объему выпуска)

- по степени регулируемости затрат.

Зависимость затрат от объема выпуска может быть линейной (постоянные затраты) и нелинейной (переменные и смешанные). Обычно затраты делят на условно постоянные и условно переменные, относя смешанные к той или иной группе. Польза от такой классификации затрат заключается в том, что она помогает решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет относительного сокращения тех или иных расходов, а также судить об окупаемости затрат, т.е., проводить анализ операций предприятия.

Одним из основных элементом системы контроллинга на предприятии является управленческий учет, в задачи которого входит предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений. На большинстве украинских предприятий управленческий учет встроен в систему традиционного финансового учета. Коренное отличие управленческого учета от финансового состоит в том, что последний обязателен, формализован и ориентирован на внешних пользователей информации (налоговая инспекция, банки, инвесторы и др.), а управленческий служит информационной опорой для принятия управленческих решений. С этой целью в управленческом учете применяются специфические методы учета затрат.



Заключение

Инвестиционный контроллинг - контроль инвестиционной деятельности с целью реализации инвестиционной стратегии.

Цель контроллинга является производной от целей проекта или предприятия.

Инвестиционный контроллинг может быть текущим, оперативным, внеплановым.

Принципы инвестиционного контроллинга: направленности; многофункциональности; ориентированности; соответствия; гибкости.

Инвестиционный контроллинг выполняет следующие задачи: составление данных по инвестиционным решениям; координация получения информации; развитие средств планирования инвестиций; установление бюджета инвестиций; проверка и контроль инвестиционных заявок; проведение расчета инвестиций; контроль проекта по существу дела и по времени; текущий подсчет инвестиций; контроль бюджета; достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.

Контроллинг использует методы: статические, динамические, функциональный стоимостной анализ.

Стратегический контроллинг является дополняющей инвестиционного контроллинга и определяется как управление процессом достижения стратегических целей. Цель стратегического контроллинга - обеспечить устойчивость программы, проекта или предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели.



Список использованной литературы:

1. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент Учебный курс - К Эльга - Н, 2001 - 488 с.

2. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. -- СПб: Питер, 2002.

3. Бересада А. А. «Основы инвестиционной деятельности» - 1996 г.