27

Московский государственный

Университет МЭСИ

Тверской филиал МЭСИ

Кафедра гуманитарных и

социально-экономических дисциплин

Курсовая работа

По предмету «Теоретические основы

реструктуризации предприятий»

Тема: Метод «Точно в срок»

Работу выполнил: студент группы 33-АУ-41

Коршунов О.О.

Научный руководитель: Косаренко А.А.

Тверь, 2007

Введение …………………………………………………………3

• 1. Основная идея метода «точно в срок» 4
• 2. Поток с высокой добавленной стоимостью. 7
• 2.1. Производство партиями 8
• 2.2 Массовое производство just-in-time 10
• 2.3. Поток с высокой добавленной стоимостью и потери. 10
• 2.4. Дополнительные предпосылки метода just-in-time 11
• 3. Управление количеством в методе «Точно в срок» 13
• 4. Внедрение just in time 18
• 4.1. Когда выгодна система just in time 18
• 4.2.Что мешает JIT. 19
• 4.3 Последовательность внедрения Just In Time 21
• 4.4 Just in time и стрессы 23
• 4.5.Окупается ли just-in-time 24
• 5. Будущее just in time 26
• Литература 28

Введение

Существует различное понимание метода «точно в срок» ( Just-in-time). Такое расхождение мнений о JIT (Just-in-time) проистекает в основном из различного понимания его смысла в литературе. Некоторые авторы подчеркивают важность устранения издержек в процессе производства -- особенно это касается хранения лишних запасов -- и приравнивают JIT к работе с «нулевым запасом». Другие уделяют основное внимание частоте поставок комплектующих от поставщиков, так что они прибывают «точно вовремя» прямо в цех, или использованию «сигнальных карточек» канбан для пополнения цеховых запасов.

Для полного понимания JIT нужно хорошо представлять себе его

основную логику. Без концептуальной системы изучение JIT превращается в запутанное множество методов, акронимов и аналогий с осушением рек.

JIT наглядно продемонстрировал возможность одновременного улучшения качества, снижения затрат и уменьшения сроков поставки. Поэтому японские производители и добились доминирующего положения на мировых рынках многих товаров, начиная с бытовой электроники и заканчивая автомобилями. О гармоничности работающего по принципам JIT предприятия написано немало. Однако чтобы достичь такой простоты и гармонии, нужно пройти через сложный и напряженный процесс, причем шансы на успех в нем не

так велики. Внедрение JIT сопряжено с определенным риском, однако в случае успеха фирма получит достойную награду в виде конкурентного преимущества. На некоторых рынках выбора практически не остается: эффективность подхода JIT сделала его обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание JIT чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства.

1. Основная идея метода «точно в срок»

Чаще всего основной идеей JIT называют устранение издержек («потерь») в производственном процессе. «Потерями» называются любые действия, не добавляющие стоимости изготавливаемого продукта для потребителя.

Исторически это правильно, поскольку именно исключение потерь было главной движущей силой производства компании Toyota -- создателя JIT.Ford и Toyota Система Toyota основывается на массовом производстве компании Ford -- в начале 1950-х гг. ее проанализировал Эджи Тойода. На заводах Форда применялись две мощнейшие концепции: взаимозаменяемость комплектующих и принцип потока. Благодаря взаимозаменяемости можно было отказаться от высококвалифицированных «сгонщиков» и заменить их неквалифицированными сборщиками, что является обязательной предпосылкой массового производства. За счет размещения оборудования и рабочих близко друг к другу в последовательности технологических операций на заводе были созданыспециализированные пути движения продуктов, что минимизирует ручное время и время транспортировки и повышает эффективность. Система производства Ford обычно ассоциируется с подвижным сборочным конвейером, однако в основе ее лежит принцип потока. Подвижный конвейер является дальнейшим развитием этого принципа. Тойода был впечатлен эффективностью массового производства, но вместе с тем видел необходимость исправления двух крупных недостатков. Первым были неумеренные запасы как на стадии изготовления, так и на этапе сборки. В производстве оборудование требовало длительной наладки, а потому продукция изготавливалась сразу огромными партиями, и в результате возникал чрезмерный запас. На сборке вся линия могла остановиться из-за того, что на каком-то одном рабочем месте произошла поломка, обнаружен дефект качества, недостаток комплектующих частей или иная незадача. Чтобы устранить задержки, вдоль всей линии создавались большие резервные, или страховые запасы. Компании послевоенной Японии испытывали отчаянный дефицит ресурсов и потому такие запасы позволить себе не могли. Не была исключением и Toyota.

Второй недостаток заключался в узкоспециализированном, негибком характере сборочных линий Форда, из-за чего каждая из них была пригодна только для длительного массового производства одной-единственной модели. Для громадного американского рынка автомобилей это проблем не представляло. Японский рынок, однако, был гораздо меньше по объему, и такое производство было невыгодно. Жесткость сборочных линий Форда тоже была формой потерь и требовала их минимизации путем придания модели большей гибкости. Основы философии just-in-time Цель компании Toyota состояла в следующем: сохранить эффективность поточного производства Ford, но сделать его возможным в условиях ограниченных ресурсов и ограниченного спроса. Появились два подхода к созданию новой системы, отраженные в работах двух ее главных идеологов: Тайчи Оно и Шигео Шинго. По Оно, «фундаментальной доктриной «производственной системы Toyota» становится полное устранение потерь» (Ohno, 1988). Шинго, со своей стороны, указывает на необходимость организации производственного потока с высокой добавленной стоимостью (Shingo, 1989). Он выделяет семь форм потерь и указывает на необходимость их устранения для увеличения стоимости, добавляемой в процессе производства. И тот и другой подход имеют право на жизнь, поскольку являются двумя сторонами одной монеты. Каждый из них можно рассматривать как основную философию JIT.

Ориентация на поток, а не на устранение потерь, имеет еще одно преимущество. Что бы ни писалось в популярной литературе, JIT подчиняется законам микроэкономики. Компромиссы были, есть и будут; возможны ситуации, при которых полное устранение потерь будет неоптимальным решением, -- это ситуации, когда предельный доход от использования потока маленьких резервных запасов значительно превышает предельные издержки. Рассмотрим производство, в котором сырье и материалы превращаются в товары высокого качества своевременно и с конкурентоспособными затратами посредством потока с высокой добавленной стоимостью. Вывод из этой философии таков: поток с высокой добавленной стоимостью достигается путем систематического снижения всех форм потерь в процессе производства. Ниже рассматриваются характеристики такого потока.

2. Поток с высокой добавленной стоимостью

Производство -- это процесс превращения запасов сырья и материалов в запасы готовой продукции. Движение или поток предметов в этом процессе можно представить в виде пяти основных операций: технологических операций, транспортировки, контроля, простоя и хранения. На рис. 1 показаны символы, которыми принято обозначать эти действия. Стандартные производственные операции определяются следующим образом:

a) технологическая операция: производственная деятельность, например сварка, сверление или сборка;

b) транспортировка: движение предмета с одного места на другое;

c) контроль: определение приемлемости предмета;

d) простой: перерыв в запланированной работе;

e) хранение: задержка материала для использования в дальнейшем.

Добавленная стоимость создается только в технологических операциях, поскольку только здесь происходит физическое изменение продукта, приведение его к виду, необходимому потребителю. Остальные операции только приносят дополнительные расходы и считаются потерями. Поток предметов можно изобразить в виде последовательности символов-операций в соответствии с технологическим процессом. Природа потока определяет конкретную организацию, или планировку, производственного помещения.

Продемонстрировать, как в JIT одновременно снижаются затраты и объемы запасов, улучшается качество продукции и сокращаются сроки поставки -- характеристики, более относящиеся к сфере невозможного, чем реально достижимого на производстве, -- проще всего при помощи графиков технологических процессов. В частности, мы сравним график техпроцесса при традиционном производстве партиями с тем же производством, но при системе JIT.

Производство партиями

На рис. 2 изображен график последовательности операций на производстве партиями, где обычно применяется организация работы по участкам, или по видам оборудования. Соответствующий физический поток представлен на рис. 3. В США и Великобритании такое производство составляет около 75% всего выпуска продукции. При такой организации группы, или партии, предметов перемещаются между специализированными участками, на которых выполняются производственные операции. Поток носит прерывистый характер -- неоднократно перемежается непроизводительными операциями. В Цеху обычно не находится достаточно места для хранения всех запущенных в производство партий, поэтому в промежутках между операциями их приходится транспортировать на складскую площадку, хранить там, затем изымать из запаса и доставлять к следующему участку. На каждом участке партии приходится простаивать в ожидании свободного оборудования или оператора. Аналогичные простои происходят и при ожидании контролеров. В результате на создание добавленной стоимости тратится лишь очень небольшая часть общего времени производства. Консультант по JIT Эдвард Хэй сообщает, что у его клиентов с такой организацией производства это время составляет всего-навсего 0,5%, т.е. на 1 час создания добавленной стоимости приходится 199 непроизводительных часов! Результатом становятся большие запасы, длительное время поставки и высокие затраты.

2.2 Массовое производство just-in-time

В системе Ford время простоя было значительно снижено за счет организации сборки автомобилей по выделенным участкам с линейным (поточным) размещением оборудования, как показано на рис. 3. Однако потери сохранялись, так как производство комплектующих узлов по-прежнему велось партиями, а на самой сборке создавались большие резервные запасы.

В производственной системе компании Toyota, равно как и JIT, применяется идеализированный подход к производственному потоку. Его цель -- создать в процессе производства максимальную добавленную стоимость, т. е. по возможности приблизиться к идеальной схеме (рис. 2). Предметы последовательно и без перерывов перемещаются связанными короткими переходами между технологическими операциями. Проверка качества является частью операции и выполняется самими операторами. При такой организации работы обеспечивается высокое качество, низкая себестоимость и быстрое движение продуктов через фабрику. В этом вся суть JIT -- поток с высокой добавленной стоимостью создается путем устранения потерь, непременно присутствующих как в производстве партиями, так и в массовом производстве по системе Форда.

Поток с высокой добавленной стоимостью и потери

Как достигается поток с высокой добавленной стоимостью? Что необходимо сделать, чтобы приблизиться к идеальной схеме из рис. 2? Для ответа на эти вопросы нужно вспомнить о природе стандартных производственных операций. Поскольку стоимость добавляется только на технологических операциях, а остальные четыре суть потери, нужно увеличивать эффективность первых и устранять либо сводить к минимуму вторые.

Требования к созданию потока с высокой добавленной стоимостью можно сформулировать и в виде борьбы с семью формами производственных потерь: перепроизводством, простоями, транспортировкой, лишними запасами, лишними непроизводительными операциями и браком (Ohno, 1988). В табл. 1, где эти два подхода сведены воедино, перечислены шаги по налаживанию потока и соответствующие им формы потерь. Как видно из таблицы, для улучшения стоимостных характеристик каждого из пяти видов операций следует сократить одну или несколько форм потерь. Создание потока с высокой добавленной стоимостью подкрепляется тремя предпосылками.

2.3. Дополнительные предпосылки метода just-in-time

Первой дополнительной предпосылкой является следующая: ценными партнерами в создании потока с высокой добавленной стоимостью являются поставщики. Рис. 2 подразумевает лишь традиционную роль поставщиков: своевременно доставлять на производство высококачественные сырье и материалы. Это важно, однако в JIT поставщики также выступают важными партнерами по непрерывному улучшению качества продуктов и процессов

Таблица 1. Улучшение производственного потока

посредством уменьшения потерь.

Вторая предпосылка состоит в том, чтобы прислушиваться к голосу покупателя -- человека со следующей стадии процесса. Как видно, эта концепция широка настолько, что помимо конечного включает в себя и «внутреннего» покупателя. Любой, кто задействован в цепочке от начала производства до отправки готовой продукции внешним заказчикам, становится одновременно и внутренним покупателем, и поставщиком. Любой оператор участвует во «внутреннем партнерстве» как с вышестоящими, так и с нижестоящими работниками: увеличивает стоимость, добавляемую к продукту на каждой стадии процесса производства.

Третья вспомогательная предпосылка звучит так: улучшение производства есть непрерывный процесс, происходящий на всех уровнях организации. Это -- широко разрекламированный кайзен, или идея непрерывного улучшения, в которой совершенствование рассматривается как бесконечный процесс, главную роль в котором играют производственные рабочие.

Очевидно, что в основе различных программ JIT, таких как уменьшение наладочных работ, сигнализация о передаче следующей группы заготовок на операцию и вовлечение работников, лежат описанные выше предпосылки.

3. Управление количеством в методе «Точно в срок»

При массовом производстве применяется следующая система:

«сконцентрированная фабрика». Этот термин часто применяется в Японии для описания производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создаёт чувство общности и облегчает управление. Если численность персонала слишком велика, конкретный сотрудник не чувствует важности своего индивидуального вклада в общее дело. С ограничением ассортимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительности, прибыль. Облегчение управления даёт экономию на управленческом аппарате. Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы;

совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позволит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии;

создание производственных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подхода;

сокращение времени переналадки оборудования. Время, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышленного оборудования, - это время простоя - как оборудования, так и производственного персонала, это производственные издержки в чистом виде. Связанный с переналадкой оборудования простой, конечно, должен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготавливаемой на переналаженном оборудовании. Чем меньше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства.

комплексная технология. Комплексная технология подразумевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. В комплексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих профессий, наглядно проявляющиеся на таких участках; результаты труда вызывают чувство удовлетворённости работой и служат дополнительным мотиватором труда;

поставка деталей в минимальных количествах. Для реализации концепции «точно в срок» необходимо точное соответствие объёма поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желаемом пределе следует поставлять одну комплектующую деталь для одного изготавливаемого конечного продукта. Когда процесс организован на комплексном производственном участке, это относительно просто. При необходимости перемещения на другой участок полуфабрикаты для предотвращения поломок и удобства транспортировки помещают в специальный контейнер. Конструкция контейнера должна соответствовать виду и количеству транспортируемых комплектующих элементов. Размещение элементов, способ их крепления и т.п. - здесь всё существенно. Вопрос о контейнерах - один из самых важных в производстве «точно в срок».

Система контрольных карточек «камбан». Понятно, что для успешного функционирования производства «точно в срок» должна существовать система контроля за перемещением комплектующих элементов. Эффективным примером может служить система с двумя сопроводительными карточками «камбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах «Toyota» и, вероятно, сейчас это наиболее распространённая в мире система управления производством «точно в срок». Сопроводительная бирка «камбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов, место их использования и т.п. В системе «камбан» предусматривается выполнение нескольких простых правил. Во-первых, обработка любой заготовки допускается только при наличии производственной карточки «камбан». Во-вторых, на каждом доставляемом или отправляемом контейнере должна быть транспортировочная карточка «камбан». В-третьих, детали должны загружаться только в собственные стандартные контейнеры и каждый контейнер должен быть заполнен. «Камбан» - ручная система, которой управляют сами рабочии. Особо подчёркивается факт ответственности рабочих за функционирование такой системы управления производством. В последнее время на некоторых японских заводах транспортные потоки по системе «точно в срок» организуются с помощью «интеллектуальных» транспортных тележек.

Не перегружать производственные мощности. В системе «точно в срок» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, по переналадке и текущему ремонту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т.д. Всё это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности предприятия. Считается категорически недопустимым превышение установленного уровня загрузки персонала и оборудования;

Налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объёмом производства. Весь производственный процесс должен осуществляться в нормальном согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «точно в срок» каждая операция заканчивается строго вовремя, так как внутрипроизводственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма отсутствуют. Максимальный размер внутрипроизводственных запасов определяется числом карточек «камбан» и вместимостью контейнеров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величиеу можно менять в процессе совершенствования системы.

Для решения проблемы обеспечения ритмичности обычно требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключительных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы минимизировать путь движения заготовок и комплектации между операциями;

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.

Японцы успешно экспериментировали с выравниванием объёма производства за определённый период. При равных объёмах производства за период более равномерным и спокойным становиться поток изделий в системе, снижаются запасы и т.п. В конечном счёте выравнивание объёма производства за месяц также способствует сокращению времени выполнения производственной программы до уровня, достижимого только в системах «точно в срок».

4. Внедрение just in time

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time

Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

2. Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда.

Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема -- ассортимента -- техпроцесса.

Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95% всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25%. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности «в последнюю минуту» фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции.

4.2.Что мешает JIT

Шансы на успешное внедрение JIT малы. В 1992 г. Артур Д. Литтл провел опрос 500 американских фирм-производителей и выяснил, что большинство из них предпринимали безуспешные попытки внедрить у себя принципы JIT. Причин тому множество. Самая главная-- это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. JIT представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

4.3 Последовательность внедрения Just In Time

JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий фирмы. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров,мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT -- это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую -- обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.

4.4 Just in time и стрессы

Критики называют JIT «стрессовым управлением» и новой формой «потогонной системы». Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen -- непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале.

Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются «лишние» люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой.

JIT -- требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

4.5.Окупается ли just-in-time

Очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы. В качестве примера того, чего можно добиться при помощи JIT, предлагаем ознакомиться с данными отделения по производству антенн компании Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), см. табл. 2.

Эти впечатляющие результаты были получены через два года после начала программы just in time. Более наглядно их влияние представлено на рис. 4, где показан график наращивания себестоимости изделия в процессе выполнения заказа до и после внедрения этой системы.

Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны. Менее очевидно значительное уменьшение объема запасов, о чем говорит площадь под соответствующими кривыми.

5. Будущее just in time

В ближайшем будущем будет происходить «возврат к основам» -- данный термин был впервые введен Эджи Тойода в декабре 1993 г. Характерное для 1980-х стремительное увеличение числа продуктов ныне замедлилось. Для выравнивания колебаний в длительности операций на разных рабочих местах между ними создаются небольшие резервные запасы. Запасы отдельных видов готовой продукции специально увеличиваются для того, чтобы обеспечить более высокий уровень сервиса. Аналогично создаются дополнительные запасы сырья и материалов, чтобы подстраховаться на случай задержки поставок. Ради уменьшения пробок на дорогах и снижения загрязнения окружающей среды -- как признание ответственности перед обществом -- сами поставки происходят реже. В целом, экономические реалии приуменьшают революционное рвение и распространение JIT.

Возврат к основам должен упрочить позиции JIT на массовых рынках потребительских товаров. JIT, однако, не сможет удовлетворить потребности тех покупателей, что нуждаются в высоком уровне вариабельности. Для этого необходимы гораздо большая гибкость и намного более короткое время выполнения заказов. Это самая главная проблема долгосрочного развития JIT. Необходимо будет создать более гибкое производство смешанного модельного ряда, в котором не будет практически никаких ограничений на число конфигураций продукта, причем все они могут быть быстро построены при поступлении соответствующего заказа. Как скоро это произойдет, зависит от темпов развития необходимых производственных процессов и информационных технологий, а также от того, будут ли созданы системы, в которых эти технические аспекты объединятся с гибкой, лояльной и заинтересованной рабочей силой.

Литература

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий; Вопросы Управления: Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. -М.: Альпина Паблишер 2002 г.

2. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятий. -М.: Юнити 2001 г.

3. Реструктуризация предприятий и компаний. //под ред. Мазур И.И, Шапиро и др. - М.: Высшая школа, 2002 г.

4. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: Проблемы теории и практики. -М.: Экономика, 2002 г.

5. Ohno, T. (1998) Just-in-time For Today And Tomorrow, Cambridge, MA: Productivity Press

6. Shingo, S. (1989) A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Cambridge, MA: Productivity Press