Рассмотреть теоретические аспекты, касающиеся составления сбалансированного бюджета компании.

Произвести анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское».

Осуществить выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское».

При написании курсового проекта были использованы учебная, справочная литература, периодические издания, данные отчетности предприятия.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи

Бюджетирование -- это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджет -- это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени. Бюджетирование является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, а бюджеты выступают инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. Ключевая цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами [3, с. 257].

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

-- установление объектов бюджетирования;

-- разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;

-- расчет соответствующих показателей бюджетов;

-- вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

-- расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

-- прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг). Большое значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению [3. с. 258].

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

-- организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

-- правильность планирования соответствующих статей бюджета;

-- контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

-- принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Как инструмент финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом положительных характеристик:

-- планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;

-- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

-- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

-- помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;

-- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;

-- в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

-- минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия;

-- позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

-- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

В целом, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.

1.2 Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы бюджетирования:

-- четко не обозначена концепция управления;

-- отсутствует управленческий (производственный) учет;

-- основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

-- процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

-- не определены принципы централизации и децентрализации [4, с. 227].

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

-- положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

-- план счетов налогового учета;

-- положение о формировании налоговой отчетности;

-- положение о системе управленческого учета и отчетности;

-- классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

-- классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

-- составить набор аналитических показателей для подразделений;

-- обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

-- определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа

и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

-- формулирование целей и задач предприятия;

-- финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

-- учет и контроль результатов;

-- расчет параметров для анализа отклонений от плана;

-- принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

Важным шагом квалифицированного внедрения системы бюджетного управления на предприятии является составление сбалансированного бюджета, позволяющего ориентировать компанию на достижение максимальной рентабельности, увеличение денежных потоков и ликвидности.

1.3 Составление сбалансированного бюджета компании

Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные ресурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы [6, с. 8].

Составление сбалансированного финансового плана предполагает поиск компромисса между различными финансовыми показателями. Ведь улучшение одних показателей чаще всего оборачивается ухудшением других. Новая быстрорастущая компания в начале своей хозяйственной деятельности создает крупный внешний долг, активно привлекает заемные средства для расширения бизнеса. Главное не в том, чтобы избежать долгов, а в том, чтобы делать это по возможности разумно, составив сбалансированный бюджет компании.

Составление сбалансированного бюджета -- это процесс разработки оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе -- отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Оптимизация финансовых показателей бывает разной. Все зависит от целей, которые ставит перед собой руководство компании, ее акционеры-собственники. В этом случае сбалансированный бюджет -- это баланс финансовых возможностей компании, правильное сочетание желаемого и возможного. Прежде всего, должны быть сбалансированы расходы и поступления, достигнуто правильное сочетание темпов их роста в компании за определенный период.

Принятие любого финансового решения, так или иначе, влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

Основной критерий сбалансированности бюджета -- это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением считается отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

Влиять на рентабельность или ликвидность можно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния. К примеру, компания может задержать заработную плату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, однако это создаст неблагоприятную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Чаще всего балансировка проводится за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий или «револьверные» кредиты), изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не представляет труда и не влечет за собой негативных последствий. Лишь в безвыходной ситуации следует менять условия работы с клиентами. Прежде чем делать это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджет

рования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена -- скидка -- предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

3. Утверждается сбалансированный бюджет.

4. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности.

Диаграмма Du Pont

Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

На правой стороне диаграммы показывается прибыль от продаж. В нижней части правой стороны представлены статьи расходов, на основе которых выводится статьи общих расходов. Если коэффициент прибыли от продаж низкий или снижается в течение нескольких лет, необходимо сосредоточить внимание на изучении отдельных видов расходов.

На левой стороне диаграммы отражены балансовые статьи, здесь учитываются разные виды активов, и выводится коэффициент их оборачиваемости.

От своевременно проведенного анализа рассмотренных в диаграмме Du Pont показателей и их последующей балансировки в значительной мере зависит будущее каждой компании, ее процветание. Рассмотрение диаграммы Du Pont способствует поиску мер по стабилизации положения фирмы, повышению прибыли.

При создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров. При проведении балансировки также можно проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

2. Практическая часть

2.1 Анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское»

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятий является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков

Различают три вида денежных потоков: