Внедрение новых бизнес-процессов

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра экономической информатики

РЕФЕРАТ

на тему:

«Внедрение новых бизнес-процессов»

МИНСК, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения
• Разработка плана внедрения
• Внедрение плана на первые 90 дней
• Внедрение долгосрочных улучшений
• Измерение и составление отчета по результатам улучшения
• Проведение периодических обзоров
• Сравнение результатов с целями
• Поощрение членов команды
• Введение
• Вся работа команды по улучшению процесса окупает себя в течение Фазы V. Именно в это время все результаты анализа данных и творческого мышления, вложенного в разработку нацеленного на будущее решения, преобразуются в реальное улучшение деятельности. Несмотря па то что столько усилий и внимания было затрачено на проверку полноты нацеленного на будущее решения и правильности проектируемых затрат и сбережений, если решение будет плохо реализовано, то весь процесс может закончиться неудачей. В действительности, именно на этой фазе чаще всего происходят провалы проектов по улучшению бизнес-процессов. Создается впечатление, что энтузиазм и увлечение творческой частью административных мероприятий по улучшению бизнес-процессов (Фазы с I по IV) пропадает во время наиболее приземленной части - мероприятия по внедрению. Очень часто интересы руководства переключаются на новый проект, и из-за этого не соблюдаются правильные приоритеты для приведения процесса к завершению.
• Другой фактор, приводящий к провалу проекта по улучшению бизнес-процессов во время мероприятия внедрения, состоит в том, что отдельные сотрудники, задействованные в текущем процессе, не были должным образом подготовлены к изменениям. И вновь мы хотим подчеркнуть значение мероприятий по управлению организационными изменениями (ОСМ), которые следовало проводить параллельно с Фазами с II по IV . Если команда по улучшению процесса затягивает начало мероприятий по управлению организационными изменениями в административных мероприятиях по улучшению бизнес-процессов вплоть до этого момента, то она сама напрашивается на проблемы, и теперь уже будет слишком поздно для того, чтобы получить реальную поддержку и помощь от людей, которые должны осуществлять изменения. Разницу между хорошей и плохой работой по управлению организационными изменениями можно заметить по отношению людей, которые будут жить с этими изменениями (т. е. объектов изменения). Если команда по улучшению процесса хорошо справилась с работой, то объекты изменения будут говорить: «Позвольте показать Вам, как сделать так, чтобы изменение заработало», а не «Позвольте показать Вам, почему это изменение никогда не заработает».
• Модифицированные или новые процессы будут вводиться в действие соответствующими менеджерами или контактными группами. В течение этой фазы руководитель проекта будет играть опорную роль. Вначале следует убедиться в выполнении различных организационных условий. Необходимо продумать следующие моменты:
• · Достаточно ли имеется рабочей силы для осуществления административных бизнес-процессов.
• · Достаточно ли имеется инструментов, таких как оборудование,
  системы документирования и т. д.
• · Модификацию существующей организационной структуры.
• · Работу с сотрудниками, занятыми в процессе. (Следует заметить, что работа с сотрудниками, непосредственно вовлеченными в процесс, обсуждалась в предыдущих фазах. Здесь же рассматривается предоставление информации и инструкций сотрудникам, задействованным в процессе косвенно).
• · Управление переходом от старого процесса к новому.
• · Предоставление отчетов внешним аудиторам, которые также задействованы в административном бизнес-процессе.
• После внедрения процесса важно, чтобы менеджеры отделов, контактная группа и руководитель проекта провели мониторинг процесса с тем, чтобы убедиться в его правильном функционировании. Возможные непредвиденные проблемы должны решаться отдельной группой или подгруппой команды по улучшению процесса.
• Во многих случаях, перед формальным началом функционирования нового процесса проводится фаза пробного запуска. В течение этой фазы работают одновременно и новая, и существующая системы (частично).
• Если после выполнения приемных испытаний будущими пользователями системы новый процесс функционирует согласно ожиданиям, то старый процесс тут же прекращается. Все вопросы, касающиеся фазы пробного запуска, безусловно, должны быть уже рассмотрены во время фазы проектирования. На этой фазе на организацию будет оказано дополнительно давление из-за потребности в дополнительной рабочей силе и инструментах.
• После того как новый процесс проработает некоторое время, необходимо провести оценку. Эта оценка, проводимая менеджерами отделов и контактными группами совместно с руководителем проекта, должна показать, удовлетворяет ли вновь начатый процесс всем ожиданиям. В случае необходимости процесс регулируется. Отчет о результатах оценки следует сдать команде по улучшению процесса.
• Фаза V состоит из восьми мероприятий, а именно:
• · Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения.
• · Разработка плана внедрения.
• · Внедрение плана на первые 90 дней.
• · Внедрение долгосрочных улучшений.
• · Проведение измерений и отчет о результатах.
• · Проведение периодических обзоров.
• · Сравнение результатов и целей.
• · Поощрение членов команды.
• Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения
• На Фазе IV команда по внедрению нацеленного на будущее решения может набираться как из тех же самых людей, что создавали нацеленное на будущее решение, так и из других людей. (Замечание: наилучшее нацеленное на будущее решение (BFSS) было выбрано в ходе предыдущей фазы. В оставшейся части книги наилучшее нацеленное на будущее решение BFSS будет использоваться наряду с просто нацеленным на будущее решением.) Очень часто от специалистов требуется:
• · Определить проект процесса.
• · Предоставить требуемое программное обеспечение и оборудование для информационных технологий.
• · Провести подготовку (обучение). Завершить детальное документирование.
• В результате команда по внедрению нацеленного на будущее решения набирает дополнительный вспомогательный персонал. Команда по внедрению нацеленного на будущее решения (далее называемая командой внедрения) несет ответственность за три задачи, а именно:
• · Внедрение нацеленного на будущее решения.
• · Внедрение плана по управлению организационными изменениями.
• · Измерение влияния будущих изменений.
• В большинстве случаев члены команды являются отличными агентами технических изменений, но они редко осознают свою роль как агентов изменений в процессе по управлению организационными изменениями.
• Первым мероприятием, которое должна провести команда внедрения, является обучение ее членов процессу улучшения, только что завешенному командой по улучшению процесса, так, чтобы у команды внедрения было полное понимание утвержденного нацеленного на будущее решения. Следующим этапом их подготовки является обучение управлению организационными изменениями, в котором особенно подчеркивается их роль как агентов изменений, связанных с людьми. Каждый член команды внедрения должен научиться содействовать изменениям в организации. Во время этого обучения будет подготовлена ролевая карта изменения проекта и определены следующие роли:
• · Спонсоры-инициаторы.
• · Поддерживающие спонсоры.
• · Агенты изменений.
• · Объекты изменений.
• · Сторонники.
• Разработка плана внедрения
• Хотя план внедрения в общих чертах часто подготавливается во время Фазы IV , детальный план внедрения должен быть подготовлен командой внедрения на данной фазе.
• Команда внедрения должна сосредоточить свои усилия на разработке детального плана на последующие 90 дней. Затем готовится менее подробный план на оставшуюся часть проекта. Важно умело соединить внедрение и детальные планы по управлению организационными изменениями, совмещая как технические мероприятия, так и мероприятия по управлению организационными изменениями. Особенно тщательно следует проверить объединение и согласованность мероприятий, причисленных к различным функциям. В большинстве проектов каждая функция стремится работать как автономная единица. Однако при внедрении на целенного на будущее решения такой подход неприемлем.
• Ниже приведен контрольный список, который следует заполнить для каждого изменения.
• · Были ли сотрудники предупреждены об изменении заранее и па
  все ли их вопросы был дан ответ?
• · Какие эксперименты были проведены для доказательства того, что изменение принесет желаемый результат?
• · Есть ли отрицательные побочные эффекты? Если да, то какие?
• · Была ли обновлена вся документация перед внедрением изменения, чтобы отразить изменение?
• · Была ли разработана программа подготовки работников и составлено ее расписание для поддержки изменения? Как будет команда внедрения измерять эффективность обучения?
• · На какие измерения будет оказано влияние, как положительное, так и отрицательное? Имеются ли данные об этих измерениях до внедрения изменения?
• · После внедрения изменения как долго придется ждать команде внедрения до момента, когда можно будет оценить эффект от изменения?
• · Какие мероприятия по управлению организационными изменениями требуются для поддержки изменения и составлено ли расписание этих мероприятий?
• · В течение какого времени после внедрения изменений потребуется внешняя поддержка и какого рода должна быть эта поддержка?
• Долгосрочный план внедрения используется для постоянного обновления детального плана на последующие 90 дней. Каждый месяц мероприятия на первый месяц 90-дневного детального плана изымают, а часть долгосрочного плана, рассчитанную на очередной месяц, детализируют и вносят в детальный 90-дневный план с целью его обновления. Напри мер, если детальный 90-дневный план включает июнь, июль и август, то и начале июля опускают июньскую часть плана и добавляют к нему легализированную сентябрьскую часть, получая тем самым скользящий детальный план на 90 дней.
• Внедрение плана на первые 90 дней
• Теперь команда внедрения должна сосредоточиться на внедрении плана на первые 90 дней. Это, вероятно, самая важная часть проекта внедрения, так как она задает темп для всего остального процесса внедрения. Обычно улучшения, вносимые в течение первых 90 дней, представляют собой быстрые переделки и наименее сложные решения по улучшению. Главные технологические изменения очень редко внедряются в течение первых 90 дней, потому что они требуют обширного планирования, составления графика выполнения и моделирования. С другой стороны, мероприятия по управлению организационными изменениями в первые 90 дней имеют решающее значение не только для успешного внедрения начальных улучшений, запланированных на 90 дней, но и для внедрения всего нацеленного на будущее решения. Необходимо много усилий и внимания для того, чтобы с самого начала создать функциональную систему открытых коммуникаций. Первый месяц является началом переходной фазы и периодом повышенного напряжения для всех объектов процесса. В этот период на месте должна оказываться постоянная (финансовая) поддержка, а любые «черные дыры» следует тут же выявлять и затыкать.
• Помимо уровня напряжения, это еще и период, когда темп улучшений обычно достигает максимума. Кроме того, это период, когда широко применяются мероприятия по исполнительному наблюдению, т. к. в ходе этих мероприятий определяется точность оценок команды по улучшению процесса. Успешное завершение проектов за первые 90 дней в значительной степени облегчит нагрузку на команду внедрения во время оставшегося цикла.
• По мере внедрения каждого изменения и измерения его влияния, не обходимо обновлять план проекта и базу данных. С особой тщательностью следует подходить к обновлению блок-схем и имитационных моделей.
• Внедрение долгосрочных улучшений
• Долгосрочный (более чем на 90 дней) план внедрения представляет собой техническую часть нацеленного на будущее решения. Именно здесь в процесс вводится новое оборудование и программное обеспечение. Но вое применение информационной технологии, других компьютерных приложений и автоматизированных методов требует очень тщательной оценки и моделирования перед тем, как его можно будет адаптировать для обеспечения совместимости с существующими видами деятельности и куль турой организации. Отдельное улучшение может проходить следующие этапы оценки:
• Оценка на уровне документов. Сравнение спецификаций работы компьютерной системы или автоматического оборудования с требованиями приложения. Это часто приводит к необходимости модернизировать программное и аппаратное обеспечения перед моделированием.
• Имитационное моделирование. Очень часто можно подготовить компьютерную имитационную модель, изображающую вертикальную картину улучшения. Затем эту модель запускают, чтобы выявить потенциальные проблемы, связанные с предлагаемым улучшением.
• Моделирование в конференц-зале. Запускается модель, которая воспроизводит предлагаемое решение. Эта модель используется для того, чтобы убедиться, что решение даст желаемые результаты, и определить дополнительные изменения, которые могут потребоваться. Как правило, это полностью ручной процесс, где множество людей носится за кулисами, имитируя аппаратное и программное обеспечение.
• Натурный эксперимент. Для осуществления предлагаемого улучшения используется часть организации. Этот ограниченный эксперимент разработан для выявления любых непредвиденных проблем и проверки эффективности решения до того, как оно будет внедрено по всей организации.
• По мере внедрения нацеленного на будущее решения, долгосрочный план внедрения будет детализироваться и включаться в очередной 90-дненный план. Этот процесс будет повторяться каждые 30 дней, пока внедрение не будет завершено.
• Измерение и составление отчета по результатам улучшения
• Регулярно, через заданные промежутки времени (около месяца), команда внедрения должна готовить отчет о состоянии дел. Отчет должен содержать:
• · Текущие достижения по сравнению с планом.
• · Обновленный детальный 90-дневный план. Результаты улучшения по сравнению с прогнозами. Важно понимать, что многие из улучшений имеют связанную с ними кривую обучения, характер которой таков, что максимум уровня улучшения не может быть достигнут до максимума операционной эффективности.
• · Расходы по сравнению с запланированным бюджетом.
• · Результаты всех исследований по управлению организационными изменениями.
• · Любые непредвиденные проблемы.
• Эти отчеты о состоянии дел следует представить исполнительной команде и постоянным спонсорам.
• Проведение периодических обзоров
• Команда внедрения должна проводить очень краткие периодические обзоры достижений с постоянными спонсорами и заинтересованными членами исполнительной команды. В начале процесса внедрения эти обзоры должны проводиться ежемесячно. По прошествии первых 90 дней они должны проводиться сразу после выполнения очередного основного эта па или как минимум раз в 90 дней. На этих совещаниях внимание должно быть сосредоточено на достижениях во внедрении нацеленного на будущее решения и измеренных результатах.
• Сравнение результатов с целями
• По завершении процесса внедрения, результаты следует сравнить с целями проекта улучшения. Кроме того, нужно детально вычислить трех летнюю прибыль на инвестированный капитал. В это время команда по улучшению процесса и команда внедрения должны провести финальное обсуждение и анализ завершенного административного проекта по улучшению бизнес-процессов. Финальный анализ должен быть сосредоточен на определении творческих подходов, использованных той или иной командой, которые могли бы быть применены к другим административным бизнес-процессам, а также ошибках, которые были совершены в течение процесса улучшения. Результаты анализа должны быть задокументированы.
•  
• Поощрение членов команды
• Очень важно поощрять желаемое поведение, если администрация хочет, чтобы это поведение повторялось в будущем. В большинстве книг по тотальному управлению качеством говорится о поощрении людей с по мощью трех П:
• · Почетных грамот на стенку.
• · Похлопываний по плечу.
• · Представлений руководству.
• Это все неплохо, но в проектах по улучшению бизнес-процессов не обходимо добавить четвертое П - похлопывание по бумажнику. Проект по улучшению бизнес-процессов должен привести к существенному улучшению долларовой прибыли, и эти вновь полученные суммы следует разделить между организацией и двумя командами, которые сделали это возможным.
• Вознаграждение должно быть выдано как можно ближе ко времени, когда наблюдалось желаемое поведение, так как именно в этот момент вознаграждение наиболее эффективно. Имея это в виду, необходимо воз наградить команду по улучшению процесса непосредственно после утверждения нацеленного на будущее решения исполнительной командой. Проблема с финансовым поощрением команды по улучшению процесса в этот момент состоит в том, что исполнительная команда еще не знает, насколько хорошо это решение. Таким образом, обычно для поощрения команды по улучшению процесса сразу после утверждения нацеленного на будущее решения используют одно или более из первых трех П, а финансовое вознаграждение выдается сразу после оценки решений па пер вые 90 дней. Команда внедрения обычно получает вознаграждение в конце цикла внедрения; при этом первые три П используются после успешного завершения каждого основного этапа.
• Литература
• 1. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997 г.
• 2. Кутелев П.В. Технология реинжиниринга бизнеса : учеб.-практ . пособие для вузов / П. В. Кутелев , И. В. Мишурова. - М.: ИКЦ " МарТ ", 2003. - 176 с. 
• 3.Ник Оболенски. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения., 2004 г.
• 4. Железко, Б.А. Реинжиниринг бизнес-процессов : учеб. пособие для вузов / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько ; под ред. Б.А. Железко. - Мн.: Книжный Дом, 2006. - 216 с.