Анализ конфликтной ситуации

6

Министерство сельского хозяйства РФ

Кемеровский Государственный сельскохозяйственный институт

Кафедра «Маркетинга и управления»

РЕФЕРАТ

По Менеджменту

На тему: Анализ конфликтной ситуации

и методы их устранения.

Выполнила:

Червонина А.Л

Проверила: к.э.н, доцент Ягупа Е.Г.

Кемерово 2008

ПЛАН

Введение

1. Конфликт и его типы.

2. Причины конфликта.

3. Последствие конфликта

4. Управление конфликтной ситуацией

Структурные методы

Межличностные стили разрешения конфликтов

Список литературы

Введение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативный фактор. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта- условие не только невозможное, но и нежелательное.

1. Конфликт и его типы.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различии в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Исходя из этого можно дать определение, что конфликт- это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами и т.д. В результате складывается мнение , что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно решать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Безусловно, конфликт не всегда имеет положительных характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий или проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликта

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встре-чаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различ-ные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого кон-фликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые тре-бования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личны-ми потребностями или ценностями. Исследования показывают, что та-кой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенности в себе и организации, а также в связи со стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ог-раниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее ру-ководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкно-вения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем сниже-ния цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличает-ся от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы ком-пании, его все разно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотить-ся и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительнос-ти. Яркий пример межгруппового конфликта -- конфликт между проф-союзом и администрацией.

2. Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, фи-нансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей орга-низации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение -- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или груп-па зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Опреде-лённые типы организационных структур увеличивают возможность кон-фликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной струк-туре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации ста-новятся более специализированными и разбиваются на подразделе-ния. Это происходит потому, что подразделения могут сами формули-ровать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может наста-ивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подраз-деления, выраженные в категориях затраты -- эффективность, выпол-нить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуа-цию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях -- весьма распрост-ранённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выпол-нять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявля-ют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каж-дое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чре-ватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и след-ствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфлик-та, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с про-изводительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а уве-личить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требова-ний к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения под-чинённых точное описание должностных обязанностей.

3. Последствие конфликтов

Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой про-блемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедли-вость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональ-ное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположе-ны к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, воз-можно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказыва-ют идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководи-телей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтую-щими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

4. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конф-ликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структур-ные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов про-стое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единствен-ной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а за-тем применить соответствующую методику.

4.1 Структурные методы

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дис-функциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожи-даются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который дол-жен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную ин-формацию, система полномочий и ответственности, а также чётко оп-ределена политика, процедуры и правила. Причем руководитель уяс-няет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов -- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, приня-тие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, пред-лагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает исполь-зование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункцио-нальные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Напри-мер, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозави-симыми подразделениями -- отделом сбыта и производственным от-делом -- то была организована промежуточная служба, координирую-щая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных уси-лий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики -- направить усилия всех участников на дости-жение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскры-вает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы до-

биться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример -- компания «McDonalds», имеющая сеть недо-рогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого на-чала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с огра-ниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds», легче соблюдать жесткие стандарты в контек-сте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конф-ликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональ-ных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеор-ганизационных комплексных целей, помогающие другим группам орга-низации и старающиеся подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграж-дений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы воз-награждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общесрганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало жела-ниям руководства.

4.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конф-ликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждён-ное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу призна-ки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результа-те может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конеч-ном итоге приведет к «взрыву».

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интере-суясь мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчи-нёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создать большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возму-щение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сторо-ны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высо-ко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование ком-промисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной пробле-ме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы

Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность оз-накомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфлик-та и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто ис-пользует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет дру-гих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль явля-ется наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля раз-решения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, определите решения, при-емлемые для всех сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных каче-ствах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к Другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Список литературу

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента, - М.: Дело, 1992

3. Зигер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.- М.: 1990

4. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом. Учебное пособие. - М.: 1993