Особливості управління конфліктними ситуаціями та стресами на підприємствах інноваційного типу

13

• Зміст
• 1. Особливості управління конфліктними ситуаціями та стресами на підприємствах інноваційного типу. 2
• 2. Поняття ефективності інноваційного проекту. Види і особливості вимірювання. 8
• Список використаних джерел 15
•  1. Особливості управління конфліктними ситуаціями та стресами на
• підприємствах інноваційного типу.
• Перед інноваційним підприємством найбільшим ризиком є виникнення конфліктних ситуацій та стресів. У зв'язку з цим актуальним є питання не тільки ознайомлення з моделлю аналізу конфлікта і методами його подолання, а і свідомий вибір певного методу управління конфліктною ситуацією.    При розгляді конфлікту, перш за все, аналізуються причини його виникнення [6, 73]. Основними причинами конфлікту в організаціях можна назвати:
• · обмеженість ресурсів, які потрібно розподіляти;
• · взаємозалежність задач;
• · розбіжності цілей;
• · розбіжності в уявленнях і цінностях;
• · різниця в манері поведінки і життєвому досвіді;
• · незадовільні комунікації.
• Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені і керівництво повинне вирішувати, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами (окремими працівниками), щоб найбільш ефективним і раціональним шляхом досягти цілей організації. Виділення значної частини ресурсів одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Прикладів подібним ситуаціям можна навести безліч: якому відділу передати новий комп'ютер чи копіювальний апарат, якій установі збільшити фінансування, який підрозділ одержить можливість удосконалити штатний розпис і т.п. Таким чином, необхідність розподіляти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
• Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує і там, де одна людина чи група людей залежить від іншої людини або групи при виконанні посадових завдань. Наприклад, керівник підрозділу певної установи може пояснювати невиконання звіту нездатністю інших підрозділів вчасно надати необхідну інформацію, що використовується у звіті. У свою чергу, керівник другого підрозділу може звинуватити інформаційний відділ у нездатності оперативно обробити певну кількість даних. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних елементів, то, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини, взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.
• Розбіжності цілей Можливість конфлікту збільшується в залежності від того, коли організації стають більш спеціалізованими і розподіляються на підрозділи. Це відбувається через те, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі й можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж досягненню загальної мети всієї організації. Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про будь-яку ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Іноді, замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть брати до уваги тільки ті погляди, альтернативи чи аспекти ситуації, що, як вони вважають, сприятливі для їх групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена у дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ [7, 65].
• Розбіжності у цінностях -- досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлювання власної думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право висловлюватись тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. „Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження у цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності й рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги.
• Різниця у манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити ймовірність виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість, які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості створюють навколо себе атмосферу, що сприяє виникненню конфліктів. Дослідження показують, що розходження у життєвому досвіді, цінностях, освіті, віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів [2, 34].
• Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих важливість швидкого виконання певного завдання, вони можуть виконувати роботу повільно. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, -- неоднозначні критерії оцінки якості роботи, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або ускладнювати ситуацію через нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків.
• Для подолання ситуації конфлікту існують структурні методи і міжособистісні стилі вирішення конфлікту.
• До структурних методів вирішення конфліктів можна віднести: роз'яснення вимог до роботи; координуючі й інтегруючі механізми; загальноорганізаційні комплексні цілі й структура системи винагород.
• Роз'яснення вимог до роботи вважається одним із кращих методів керування, що запобігає дисфункціональному конфлікту. Він передбачає роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, якого треба досягти, дані про те, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник роз'яснює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації [3, 164].
• Координуючі і інтегруючі механізми -- метод управління конфліктною ситуацією, який передбачає застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів -- ланцюг команд. Як відзначав М. Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень й інформаційні потоки усередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх спільного начальника, що може прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий добре знає, рішенням якої посадової особи він повинний підкорятися. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і наради між відділами. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, що не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами -- відділом збуту і виробничим відділом -- зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.
• Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загально-організаційних комплексних цілей -- ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, що закладена у ці вищі цілі -- спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
• Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних комплексних цілей організації, допомагають іншим групам організації й намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Що стосується міжособистісних стилів вирішення конфліктних ситуацій, то традиційно у літературі виділяють стилі: уникнення, пристосування, конкуренція, компроміс і співпраця.
• Стиль уникнення характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. Один зі способів вирішення конфлікту -- це не потрапляти у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які поглиблюють розбіжності. Стиль уникнення можна вважати “втечею” від проблеми і відповідальності, але іноді відхилення чи відстрочка можуть бути досить придатною і конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію [4, 48].
• Стиль пристосування характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що “ми усі -- одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен”. Той, хто пристосовується, намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і агресивності, апелюючи до потреби у солідарності. Та при цьому нівелюється проблема, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людині, проблема ж залишиться невирішеною. Відсутність можливості для прояву емоцій не означає, що вони не існують взагалі -- вони „живуть” усередині й накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що у кінцевому рахунку відбудеться „вибух”. Стиль пристосування дещо нагадує стиль відхилення, тому що також дає відстрочку у рішенні проблеми. Однак, основна різниця між ними полягає в тому, що ви дієте разом з іншою людиною: ви берете участь в ситуації й погоджуєтеся робити те, що пропонує інша людина.
• Стиль конкуренції. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших використовує владу і примус (це тримає під контролем ситуацію конфлікту). Даний стиль може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки орієнтація іде лише на одну точку зору [5, 95].
• Компроміс. Цей стиль характеризується сприйняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт при задоволенні обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, вирішення якого неоднозначне, може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки задля уникнення сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Тобто цей компроміс -- задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним при наявному стані речей.
• Стиль співпраці (або вирішення проблеми). Даний стиль -- визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх учасників. Той, хто користується таким стилем не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямого діалогу з особою, яка має відмінний від вашого погляд.
• Таким чином, при виборі найкращого стилю поведінки в конфліктній ситуації і для здійснення управління нею слід враховувати таке:
• · оцінка співвідношення влади: якщо один службовець має більше влади, ніж інший, то можна використовувати стиль конкуренції й наполегливо досягати власної мети;
• · визначення власних пріоритетів: слід оцінювати, наскільки важливе досягнення саме тієї мети, що була встановлена працівником по відношенню до тих труднощів, які треба буде здолати;
• · визначення реальних проблем і інтересів: тобто, треба відрізняти власні поверхневі бажання (прагнення) від базових, дивитися глибше для того, щоб визначити як власні приховані бажання і інтереси, так і інтереси іншої сторони, і що саме потрібно для задоволення загальних інтересів;
• · визначення варіантів реакції: важливим є свідоме обирання стилю поведінки у конфліктному процесі, що досягається при постійному аналізі різноманітних варіантів реакції;
• · використання набору стилів: для вирішення різноманітних конфліктів може бути достатньо використати тільки один стиль, але більш ефективним є використання комбінації стилів, особливо якщо конфлікт складний і затяжний.
• 2. Поняття ефективності інноваційного проекту. Види і особливості
• вимірювання.

Виходячи з того, що інноваційна діяльність є вирішальним елементом розвитку сучасного виробництва, проблеми економічного обґрунтування інноваційних рішень набувають особливої актуальності [1, 56]. Ці проблеми важливі як на рівні підприємств (організацій), так і на вищих рівнях управління національною економікою, зокрема при розподілі бюджетних коштів на фінансування науково-технічних, соціальних та інших загальнодержавних програм.

Особливістю підходів до оцінки ефективності інновацій господарюючих суб'єктів різних рівнів, діючих у ринкових умовах, слід уважати різницю в цілях, які вони визначають у своїй діяльності. Так, державні органи влади й управління, що мають регулювати соціально-економічні процеси в державі, виходять із глобальних завдань розвитку суспільства в цілому. Держава формує зовнішні умови (інноваційну політику) для господарювання підприємств, стимулюючи зростання національної економіки. В економічній літературі звертається увага на необхідність нових підходів до оцінки ефективності інновацій в умовах ринкової економіки [8, 231].

За часів державної власності та централізованих методів управління переважав єдиний методологічний підхід для всіх організацій до оцінки ефективності господарських рішень. Сутність його визначалась принципом: усе, що вигідно державі, має бути вигідним для всіх суб'єктів господарювання, тобто цей підхід передбачав для всіх глобальний критерій ефективності капітальних вкладень -- економічний ефект, що одержується на всіх стадіях і етапах реалізації нововведень -- від проведення досліджень і розробок до використання інновації споживачем. Методичні суперечки торкалися лише показників, якими оцінювався цей ефект -- це «приведені витрати» на реалізацію новини чи інтегральний показник -- «річний економічний ефект».

Крім того, виділення коштів на здійснювання капітальних вкладень, в основному, мало безоплатний характер. Такий підхід дозволяв придбавати за кордоном нове обладнання, яке не використовувалось або використовувалось на не повну потужність, бо не вписувалось в існуючі технологічні процеси. Це призводило до зростання витрат на виробництво, формування цін за витратним принципом і до інших негативних наслідків.

У сучасних ринкових умовах підвищуються вимоги до економічних вимірів і економічних обґрунтувань прийняття рішень стосовно інноваційних проектів, які можуть фінансуватись тільки після економічної оцінки кожного з можливих їх варіантів. Слід зважати на те, що підприємства (організації) будують свою діяльність в напрямі досягнення своїх локальних цілей, перш за все можливості успішно функціонувати на ринках виробництва нових товарів і послуг, які з'являються в результаті впровадження нових технологій [9, 45]. Кінцевим результатом інноваційної діяльності будь-якої організації є виробництво конкурентоспроможної продукції та зміцнення позицій на ринку і свого фінансового стану. За такого підходу вибір кращого варіанта інноваційного проекту передбачає одержання більших результатів з меншими чи однаковими витратами. Отже, у загальному вигляді економічна ефективність інновацій визначається порівнянням результатів з витратами, що забезпечили цей результат.

Водночас у деяких наукових публікаціях висловлюється думка, що необхідно розрізняти ефективність і результативність. Наприклад, у широко відомому підручнику «Основи менеджменту» звертається увага на те, що організація має бути як ефективною, так і результативною. Результативність, на думку П. Друкера, є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі» (doing the right things), а ефективність є наслідком того, що «правильно створюються ці самі речі» (doing things right). І перше і друге однаково важливо. Стосовно питання визначення ефективності інноваційної діяльності такий підхід, на думку А. Е. Герасимова, є особливо актуальним. Справді, одержуючи інновацію (у вигляді нового продукту, технології, методів організації й управління), що є результатом інноваційного процесу, важливо не тільки одержати нововведення з мінімальними витратами, а й саме нововведення як цінність, що має бути корисною і потрібною, тобто відповідати певним вимогам як з боку підприємства, ініціюючого його впровадження, так і з боку споживачів цієї інновації. Виходячи з цього, ефективність інноваційної діяльності слід визначати з урахуванням таких підходів:

1) оцінка економічної ефективності нововведення стосовно підприємства, тобто як воно забезпечує конкурентоспроможність, прибуток і фінансову стабільність підприємства;

2) оцінка ефективності управління інноваційною діяльністю з погляду забезпечення неперервності інноваційного процесу і досягнення кінцевої мети одержання новинок (продукту, технологій), які відповідають вимогам ринку;

3) урахування часу, тобто здатність одержувати необхідні результати за визначений проміжок часу. На думку Герасимова, тільки єдність вищезазначених компонентів дає змогу охарактеризувати ефективність управління інноваційною діяльністю, що здійснюється на підприємстві.

Як кількісні показники, що характеризують ефективність інноваційної діяльності, можна використовувати коефіцієнт фактичної результативності роботи, рекомендований ЮНІДО (Організацією Об'єднаних Націй з промислового розвитку). Цей показник розраховується за такою формулою:

, (1)

де -- сумарні витрати на закінчені роботи, що прийняті до освоєння в серійному виробництві;

-- фактичні витрати на НДДКР за і-й рік;

-- кількість років аналізованого періоду;

-- незавершене виробництво на початок періоду, що аналізується, у вартісному виразі;

-- так само на кінець періоду, що аналізується.

Як показник, що відображає зміни результативності стадії НДДКР як чинника ефективності, пропонується використовувати відношення кількості розроблених винаходів (технічних рішень, ідей), які відповідають вимогам підприємства, до загальної кількості розроблених інновацій (технічних рішень, ідей).

При цьому слід ураховувати можливість взаємодії з зовнішнім середовищем підприємства, а саме: кількість об'єктів інтелектуальної власності, що купуються зі сторони і реалізуються в зовнішньому середовищі. У цілому, показник результативності інноваційної діяльності, який пропонує Герасимов, має такий вигляд:

, (2)

де -- результативність інноваційної діяльності на стадії проведення НДДКР;

-- кількість самостійно розроблених новацій (винаходів, технічних рішень, ідей) які відповідають вимогам підприємства в t році;

-- кількість придбаних об'єктів інтелектуальної власності, що відповідають вимогам підприємства в t році;

-- загальна кількість новацій як результат проведення НДДКР і придбання об'єктів інтелектуальної власності в зовнішньому середовищі підприємством у t році;

-- кількість об'єктів інтелектуальної власності -- результатів НДДКР, що реалізовані у зовнішньому середовищі і не використані в діяльності підприємства в t році;

-- кількість років періоду, що аналізується.

Ці показники відображають співвідношення витрат і отриманих результатів, тобто тих вигід, які будуть одержані від реалізації інновацій. На рис. 1 наведені показники ефективності інноваційного проекту.

Показники економічної ефективності відображають ефективність інноваційних проектів з точки зору інтересів усього національного господарства, а також регіонів, галузей виробництва, організацій, що беруть участь у проекті.

Рис. 1. Показники ефективності інноваційного проекту

При відборі інноваційних проектів і розрахунках показників ефективності на рівні національного господарства беруться до уваги такі результати проекту:

кінцеві виробничі результати (виручка від реалізації нових товарів, інтелектуальної власності -- ліцензій, ноу-хау, програм для ЕОМ тощо);

соціальні й екологічні результати, розраховані виходячи із спільних дій учасників проекту в регіонах;

прямі фінансові результати;

кредитні займи, інвестиції інших держав, банків, фірм і т. ін.;

побічні фінансові результати, що їх обумовлюють при здійсненні проекту: зміни доходів сторонніх організацій і громадян, ринкової вартості земельних ділянок, будівельних споруд, утрати природних ресурсів і інші надзвичайні ситуації.

До складу витрат включаються передбачені в проекті і необхідні для його реалізації побічні й одночасні витрати всіх учасників проекту, обчислених без повторного врахування однакових витрат одних учасників у складі результатів інших учасників.

Оцінюючи ефективність інноваційного проекту, порівняння різночасових показників здійснюють шляхом приведення (дисконтування) їх до цінності в початковому періоді (до одного моменту). Таким моментом може бути, наприклад, рік початку реалізації інновацій.

За допомогою дисконтування у фінансових і економічних розрахунках ураховується чинник часу. Ідея дисконтування полягає в тому, що для фірми краще одержати гроші сьогодні, а не завтра, оскільки, будучи інвестованими в інновації (виробництво), вони вже завтра принесуть певний додатковий дохід. Наприклад, якщо сьогодні інвестувати в інноваційний проект 1 млрд грн, розраховуючи одержати 10% доходу, то через рік вартість інвестицій становитиме 1,1 млрд грн -- це майбутня вартість вкладених інвестицій, а її поточна сучасна вартість дорівнює 1,0 млрд грн.

Різниця між майбутньою вартістю і поточною вартістю називається дисконтом. В економічному і фінансовому аналізі використовують спеціальний прийом для виміру поточної і майбутньої вартості однією грошовою одиницею. Цей розрахунковий прийом називається дисконтуванням. Процес дисконтування є зворотним нарахуванню складних відсотків. Метод нарахування за складним відсотком полягає в тому, що в першому періоді нарахування відбувається на початкову суму кредиту, потім вона підсумовується з нарахованими відсотками і в кожному наступному періоді відсотки нараховуються на вже нарощену суму. Таким чином, база для нарахування відсотків постійно змінюється. Сума, яка одержується в результаті накопичення відсотків, називається майбутньою вартістю суми вкладу після закінчення терміну, на який робиться розрахунок.

Список використаних джерел

1. Бляхман Л. С. Экономика, организация управления и планирования научно-технического процесса: Учеб. пособие. -- М.: Высш. шк., 1991.

2. Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

3. Варганюк А. Інноваційне оновлення виробництва -- безальтернативний шлях // Віче. -- 2001. -- № 11.

4. Власова А. М., Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент. -- К.: КНЕУ, 1997.

5. Водочек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. -- М.: Экономика, 1989.

6. Вольский А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития // Вопр. экономики. -- 1999. -- № 2.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1995.

8. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. -- К.: Вища шк., 1995.

9. Гамидов Г. О., Колосов В. Г., Османов Н. О. Основы инноватики и инновационной деятельности. -- С.Пб.: Политехника, 2000.