• Введение 3
• 1.Общая характеристика предприятия 6
• 1.1 История создания ООО «Пермь.Телефон.Ру» 6
• 1.2 Виды деятельности 6
• 1.3 Отдел по персоналу 7
• 1.4 Методы оценки персонала 9
• 2. Теоретические аспекты методов оценки персонала 11
• 2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу) 11
• 2.2 Правовые аспекты оценки персонала 13
• 2.3 Система оценки персонала на предприятии 14
• 2.4 Классификация методов оценки качества служащих предприятия 14
• 2.5 Экспертные (количественные) оценки 17
• 3. Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «Пермь.телефон.ру» 25
• 3.1. Анализ динамики основных трудовых показателей 25
• 3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда 26
• 3.3 Состояние нормирования труда работников 27
• Заключение 30
• Список литературы 32
• Приложение 1 33
• Приложение 2 34

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Основной целью данной работы можно сформулировать следующим образом: используя теорию и практику организации и нормирования труда провести анализ деятельности предприятия, выявить проблемы и разработать мероприятия по повышению эффективности использования оценки персонала. При этом будут решаться следующие задачи: определение значения методов оценки трудовых ресурсов в хозяйственной деятельности предприятия; исследование на примере конкретного предприятия (а это будет ООО «Пермь.Телефон.Ру») оценка эффективности мероприятий по улучшению организации труда на этом предприятии путем изучения динамики производственных показателей и поиска узких мест в организации труда и оценке персонала на предприятии.

Как отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие, вот уже четыре года функционирующее в городе Сарапуле - салон связи ООО «Пермь.Телефон.Ру» и его персонал. Предприятие занимается торговой деятельностью на рынке сотовой связи. При этом оно является представительством федеральной компании ЗАО «Телефон.Ру» (г. Москва), что уже само собой говорит о уровне торговли и обслуживания на данном предприятии.

Анализ будет проводиться на примере сотрудника данного предприятия, который занимает должность продавца-консультанта.

При анализе трудовых показателей в качестве источников информации привлекаются квартальные и годовые отчеты о выполнении плана продаж, отчеты и другая информация отдела кадров и бухгалтерии о методах оценки и начисления заработной платы.

1.Общая характеристика предприятия

1.1 История создания ООО «Пермь.Телефон.Ру»

Компания "Телефон.Ру" основана в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Интернет-проект telephone.ru был создан в 1998 году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, был преобразован в многофункциональный интернет-магазин.

В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной сети под брэндом "Телефон.Ру". В 2005 году розничная торговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельности группы "Телефон.Ру".

В декабре 2006 года федеральная сеть магазинов мобильной связи "Телефон.Ру" подписала соглашение со стратегическим инвестором - ИГ "Русские фонды". Инвестиционная группа приобрела 50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $20 млн. На 1 января 2008 года в сети "Телефон.Ру" работает 451 магазин мобильной связи более чем в 140 городах России.

1.2 Виды деятельности

Компания "Телефон.Ру" осуществляет следующие виды деятельности:

- продажа мобильных телефонов и аксессуаров;

- продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк;

- оформление товаров в кредит;

- представительские услуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн;

- продажа товаров через интернет;

Постоянные клиенты

ОАО "Нефтяная компания "Лукойл";

ОАО "ТНК Менеджмент";

ООО "Филипп Моррис Сэйлз энд Маркетинг";

ЗАО "Крафт Фудс Рус";

ЗАО "Вольво-Восток";

"Каргилл Энтерпрайзис Инк";

"Avon Beauty";

"Итера интернешнл энерджи ЛЛС";

Отель "Марриот";

Корпорация "Oracle".

1.3 Отдел по персоналу

Вопросами организации труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

разрабатывает штатное расписание

составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеет следующие права:

получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;

перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другой;

проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;

проведение планирования и аттестации рабочих мест;

разработку мероприятий по улучшению организации труда;

получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

Менеджер по персоналу разрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду.

Таблица 1

Организационные мероприятия по труду

1.4 Методы оценки персонала

Методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

Нормированием труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию включает в себя:

разработка норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

разработка локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;

разработка режима труда и отдыха;

выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников;

Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

общие положения - назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ;

обязанности - разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха;

права - получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам;

разрешение споров - руководителем организации или судом.

Характеристика менеджера по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.

По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

2. Теоретические аспекты методов оценки персонала

2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу)

Применение современных методов объективной оценки труда работников, в услови-ях рыночной экономики и демократизации управления приобре-тает особое значение.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста-точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля-тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников.

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки работников. Аргументом в ее пользу являет-ся то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повы-сить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление ра-ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по-лучить необходимую информацию для определения размеров зар-платы и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со-ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов работник должен обладать рядом обязательных качеств. К ним обычно относят:

знание производства - его тех-нических и технологических особенностей, современных направ-лений развития;

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность и умение поддерживать дисциплину и от-стаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы;

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как:

честность, справедливость,

умение работника наладить добро-желательные отношения с коллективом,

выдержанность и так-тичность при любых обстоятельствах,

целеустремленность,

прин-ципиальность,

самокритичность в оценках своих действий и поступков,

умение выслушивать советы,

правильное восприятие критики с умением делать соответствую-щие выводы,

умение держать слово и не обещать того, что не бу-дет выполнено.

2.2 Правовые аспекты оценки персонала

Знание и понимание законодательства представляется пер-воочередным вопросом во многих сферах труба. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законода-тельством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским дан-ным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматри-ваемых лиц;

официальная система подачи жалоб и пересмотра реше-ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

следует использовать более одного независимого оценщика;

во всех действиях важно руководствоваться официаль-ной системой принятия кадровых решений;

лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма-териалам, характеризующим результативность труда оценивае-мого работника;

следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

данные по оценке результативности труда должны про-веряться эмпирически;

стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

оценку следует проводить по отдельным специфиче-ским рабочим навыкам, а не в "общем";

работникам следует предоставлять возможность озна-комиться с мнениями относительно их качеств.

2.3 Система оценки персонала на предприятии

Система оценки результативности труда должна обеспечи-вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

установить стандарты результативности труда по каждо-му рабочему месту и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативно-сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц производить оценку результа-тивности труда;

вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

принять решение и задокументировать оценку.

2.4 Классификация методов оценки качества служащих предприятия

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу-чаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз-можность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть-ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени-ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред-ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни-ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю-щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, доста-точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда-циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме-тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи-теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ-ником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре-зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ-ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо-вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи-заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству-ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про-стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель-ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ-ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель-но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи-циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко рас-пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес-ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест-венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

2.5 Экспертные (количественные) оценки

Количественные оценки, например деловых и организатор-ских качеств работника, производятся, как правило, с помо-щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди-дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответствен-ности за выполняемую работу;

контактность и коммуника-бельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот-ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе-му количественному значению. Например, при оценке по кри-терию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра-боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон-кретную должность определенные качества всегда имеют раз-личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак-теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо-дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен-ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко-мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив-ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре-зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова-ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при-нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то-му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при-том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна-вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан-ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру-гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен по-ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ-ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф-фективных методов заключается в использовании квалифика-ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об-ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло-виями применения этого метода является обеспечение ано-нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкети-рование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми-ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и при-знанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли-нейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традици-онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко-торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - инди-видуально или группой. Индивидуальный, более распространен-ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме-стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди-видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком-лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

разработка программы (выбор формы группового суж-дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре-шений; выработка принципов и методов получения группо-вого суждения;

выбор техники опроса или способов выяв-ления индивидуальных мнений;

формирование экспертной группы;

проведение опроса экспертов;

обработка результатов (получение группового суждения);

анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан-тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знако-мит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон-сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комис-сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле-ния, комиссия для оценки линейных руководителей производ-ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат-тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис-пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко-торая представляет собой специально разработанный вопрос-ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис-сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус-ловий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комис-сия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого каче-ства в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять ка-честв, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 2).

Таблица 2

Перечень качеств работника

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав-ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени про-явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре-деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда - 1,5 балла;

если в большинстве случаев - 1 балл;

если иногда - 0,5 балла;

если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против каче-ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

(2)

где З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀ ... 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀ ... n₁ - количество экспертов, которые присвоили каче-ству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче-ства у аттестуемого по формуле:

(3)

где П_ср - средняя оценка степени проявления качеств у ат-тестуемого;

П_1,5 ... П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5 ... n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к сте-пени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешен-ный балл по формуле:

К = З_ср * П_ср, где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуе-мого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал-лов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про-является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повыше-нии или включении в состав резерва на выдвижение. Во вто-ром случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой долж-ности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де-тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

3. Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «Пермь.телефон.ру»

3.1. Анализ динамики основных трудовых показателей

Методы оценки в ООО «Пермь.Телефон.Ру» базируются на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата.

Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции.

Вначале проанализируем динамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж:

Jq=Qот/Qб (4)

где Qот - объем продаж, произведенной в отчетном году (т. руб.);

Qб - объем продаж, произведенной в базисном году, то есть предшествующему отчетному (т. руб.)

Jq=16580000/15495327=1,07

Так как на рост объема продаж решающее значение оказывают два момента: рост численности персонала и рост производительности, то необходимо распределить полученные данные о росте объема продаж между двумя этими показателями, исходя из взаимосвязи индексов:

Jq=Jч*Jпт (5)

где Jч - индекс динамики численности персонала;

Jпт - индекс динамики производительности труда

Jq=1,02*1,05=1,07

В данном повышении свою роль сыграло использование резервов производительности труда:

1. Резервы численности выражаются в постоянном запасе новых кандидатур продавцов-консультантов прошлых лет, которых приглашают на работу в организацию.

2. Резервы производительности выражается в более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажи остатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времени обслуживания клиентов.

3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда

Производительность труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции.

Выделим следующие основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру»:

Повышение технического уровня;

Совершенствование организации управления;

Совершенствование организации труда.

Для анализа были использованы данные форм статистической и бухгалтерской отчетности.

Для определения прироста производительности труда по каждому фактору можно применить следующую формулу:

?П=(В₂*100/В₁)- 100 (6)

где В₁ (В₂) - показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализации на следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментных наблюдений

?П%₁=(6489*100/6362) - 100 =2%

?П%₂=(6201*100/6079) - 100 =2%

?П%₃=(5855*100/5797) - 100 =1%

Рассчитываем общее изменение производительности труда с помощью таблицы, которая имеет следующий вид:

Таблица 3

Расчет прироста производительности труда по факторам

3.3 Состояние нормирования труда работников

Как уже было сказано ранее, на нормировании в ООО «Пермь.Телефон.Ру» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2008года с аналогичным периодом 2007 года:

Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

Квн=Кф/Кп (7)

где Кф - фактическое количество проданных телефонов, шт

Кп - плановое количество телефонов, шт

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007==180/210=0,86

За январь 2008 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2007 года, что свидетельствует об увеличении продаж.

Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

Квн2008прод=3/4=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За январь 2008 года была выполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=1/2=0,50

За январь 2008 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, что является положительным моментом в развитии организации.

Общее количество применяемых норм

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

4) выручка в целом по салону (2008)

5) продажа телефонов отдельным продавцом (2008)

6) продажа аксессуаров отдельным продавцом (2008)

7) продажа контрактов отдельным продавцом (2008)

8) выручка в целом по салону (2008)

8 норм

1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

3 нормы

Количество норм увеличилось на 5 видов, которые помогают боле глубже анализировать деятельность организации.

Доля работников, труд которых нормируется

Д%раб=Кнт/Ксп *100% (8)

Кнт - количество работников нормируемого труда, чел

Ксп - списочное количество работников, чел

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%.

Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи в торговой сфере.

Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

Поэтому с целью повышения эффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия:

1. Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования.

2. Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов.

3. Совершенствование системы оформления кредита и упаковки телефона.

4. Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.

5. Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.

6. Совершенствование каналов связи с операторами сотовой связи с снижения затрат рабочего времени.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Список литературы

1. Берлин А. - «Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия», Российский экономический журнал, №9-10, 2005 г.

2. Вазгенов А. - «Управление трудовыми отношениями», журнал «Проблемы теории и практики управления», № 4, 2005, Москва.

3. Грейсон Дж.К.Мл., О'Делл К.«Менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 2003.

4. Дикаpева А.А., Миpская М.И. "Социология труда", M.: Высшая школа, 2002.

5. Иванова С.В. «Корпоративная культура: традиции и современность», журнал «Справочник кадровика» №11, 2006 г.

6. Kемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л.Бpю - "Экономикс", 2 т., М.: Республика, 2004.

7. Ломакин В.И., Яковлев Р.А. «Организация заработной платы на предприятии», журнал «Справочник кадровика» №10, 2006 г.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 2004.